基于EVA和OKR的壽險公司績效評價設計研究

董鈞天 中國石油大學（北京）經濟管理學院

一、引言

我國壽險行業發展迅速，競爭日趨白熱化，壽險公司自身的績效評價關系到股東、經營者、客戶、監管機構等各方利益相關者的眼前利益和中長遠利益，科學評價壽險公司運營質量、效率和效益也是客觀評價公司價值和實現良性激勵約束機制的基礎。目前，國內對壽險公司績效評價的標準和手段主要是考核周期內以盈利能力為核心的財務指標，通過結果性和時點性的財務指標來評價公司業績有一定的現實意義，但也存在局限性，業內部分學者和實務工作者對此也頗有微詞。本文運用EVA（Economic Value Added，經濟增加值）的價值管理理念，結合OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法）機理，建立一套較為客觀公正和系統的壽險公司績效評價體系。

本文的主要貢獻：一是利用與EVA相關的財務核心指標，解決所有者和經營者因目標不一致帶來的委托代理問題，同時對壽險公司內涵價值做出客觀、公正、全面的評價,有利于促進壽險公司長期集約化高效發展；二是利用OKR，避免在評價壽險公司業績時，忽視具有長遠實際意義卻又無法在特定財務核算周期內完成或者用數據測量的指標；三是利用EVA與OKP的結合，避免因過度重視股東權益而忽視其他利益相關者的權益；四是利用二者核心要素結合的評價方法，實現壽險公司發展結果和過程的兼顧，有利于公司長期健康發展和所有利益相關者。

二、文獻綜述

我國在壽險公司績效評價方面已有不同的嘗試，但業內學者對公司績效的研究并不多，大部分學者更多關注對壽險公司經營效率的研究，針對績效方面的研究大多是基于平衡記分卡或風險管控角度開展考量和評價（彭雪梅、師媛，2014；王剛貞，2015；陶啟智、李亮、徐陽，2016）。

（一）EVA

美國Stern Stewart公司于1982年首先提出EVA概念，且在實踐中實現了EVA在公司治理層面的重大突破。EVA是稅后凈營業利潤扣除資本成本后的余額，計算公式為：EVA=稅后凈營業利潤－調整后資本×平均資本成本率。如果余額大于零，說明企業超過了出資人的預期，為股東創造了超預期價值；如果余額小于零，說明企業并未為股東創造價值，而是產生了虧損；如果余額等于零，則說明企業創造的價值正好達到出資人的投資預期。EVA是出資人要獲得至少等于資本市場上類似風險投資回報的收益率，其最大特點是綜合考慮了債務資本成本和權益資本成本，并促使職業經理人注重公司的持續發展，以維護股東的長期利益，關注企業價值提升。EVA績效評價既關注企業戰略又關注企業戰術，貫穿企業生產經營全過程；EVA績效評價引導關注長期經濟利益和價值提升，強調資本約束。

國內學者研究表明，企業實施EVA進行績效考核，會更傾向于以價值創造為戰略導向，預算管理也更高效；會進一步提升公司的治理水平和降低企業權益資本成本（宋良榮、江紅，2014；孫煊卿，2016）；會有效降低代理風險和代理成本，提升長期績效（何寧、夏友富，2018）。國內外學者通過實地考察也證實，EVA能更好地緩解股東與職業經理人之間的代理沖突，更好地解決因為所有權和經營權兩權分離帶來的代理問題，從而有效提升企業長期績效（Mclaren，1999；Costigan和Lovata，2002）。國外學者還發現，實施EVA的公司經營業績表現更好，也更穩健；實施EVA有助于抑制職業經理人做不增加股東價值的規模擴張，也有助于增加企業內在的經濟價值（Kleiman，1999；Stern，2004）。

我國國資委明確要求，中央企業自2010年起執行簡化版的EVA績效考核。新加坡淡馬錫公司也明確要求其持有股份的國聯企業在EVA、總資產回報率和凈資產收益率方面尋求財務績效的最大化。從國資委強化EVA績效考核要求以及淡馬錫公司執行EVA的實際效果來看，這種績效考核方式能夠保障產權權益和投資回報，遏制經營者的短期項目投資沖動，促進經營者持續健康發展意識，激發企業的內生發展動力；EVA績效評價還可以持續激勵企業經營者站在資本的角度開展經營活動，與股東回報和公司價值的長久提升呈正相關，能夠解決因委托代理關系而產生的利益不平衡、責權不對等、信息不對稱等矛盾，從而避免出現角色越位、缺位、錯位等現象。

表1 以EVA為核心的財務指標構成表

（二）OKR

OKR最初由Intel公司在1999年開發應用，然后由Google公司繼承和發揚光大。OKR包括兩個部分，即O（Objectives，目標）和KR（Key Results，關鍵成果），兩者合在一起就是為確保達成既定目標而對關鍵成果進行的分解和實施。OKR作為一種目標管理工具，與德魯克在《管理實踐》中提出的目標管理十分匹配，目前該工具在國外已多有運用。OKR的出發點是激發員工自發的由下而上的創造性（賈迎亞、胡君辰，2016），因此，它重視具有潛在長遠實際意義但又無法在特定財務核算周期內完成或者用數據測量的目標。OKR的目標是難以準確量化的，可量化的是其階段性的關鍵成果，而這些成果不一定直接體現為財務指標或數據，但最終會在某一特定時期體現為財務指標和數據。或者說，OKR的關鍵成果中有一部分可能是“事情”，不是企業內部報告中的“數據”，要想得到“數據”，就要先將“事情”通過技術手段轉變成“數據”。雖然OKR沒有量化目標，但是其階段性的關鍵成果卻是可以量化和具象化的，且能夠被追溯和評價。

三、問題的提出

EVA的理念和使用有優越性和先進性，但也有不足，主要體現在以下幾個方面：首先，EVA以財務指標為基礎，對財務數據的質量和可信度要求高，同時難以規避財務指標本身的局限性。其次，它過分強調從出資人的角度評價企業績效，在一定程度上忽略了其他利益相關者，特別是代理人的切身需求和感受。再則，它對非財務因素考慮少，評價指標并不能評價公司績效全貌。在實際經營活動中，職業經理人、股東以及其他利益相關者一般不會接受財務指標數據比其他經營數據或者指標更重要的看法。實際上，不充分的財務報告和財務報告程序不會導致企業經營失敗，在企業不同的生命周期階段，更不會一直存在財務報告比其他報告更重要的情況（董月超，2009）。最后，EVA的計算需要大量會計科目數據調整和準確計量加權平均資本成本率。

EVA的優點和不足，與OKR偏重于關注與實現總目標相關的各種關鍵成果因素（雖然關鍵成果因素之間不一定存在明顯的邏輯關系）具有互補性。OKR關鍵成果因素缺乏量化的財務指標數據做支撐，而EVA恰恰滿足了量化績效評價的要求。壽險公司融合EVA和OKR二者的特點開展績效評價，能夠揚長避短，發揮各自優勢和協同效應，形成互補，這與壽險公司市場化程度高、競爭激烈的現狀也較為匹配和適應。

表2 以OKR為機理的關鍵成果指標構成表

四、壽險公司實施EVA和OKR開展績效評價的可行性

科學合理的績效評價對壽險公司健康發展的意義毋庸置疑。但在目前實踐中，壽險公司的績效評價普遍存在以下問題：評價方法偏重于定性的財務角度指標，評價指標較為單一和片面，難以體現公司的發展個性；整個行業沒有相對統一的績效評價衡量標準，難以展示壽險行業的特點。現行績效評價的局限性嚴重影響了評價結果的客觀性，業內外對于壽險公司績效評價的質疑一直不絕于耳，這不利于行業的健康發展，也不利于壽險公司之間的對標分析，更不利于投資者的決策和監管者的分類指導與監管。壽險公司績效評價體系雜蕪，評價指標穩定性極差，指標間連續性、繼承性的缺失也會造成公司經營者無所適從和疲于應付，嚴重影響壽險行業的發展。

壽險行業與其他行業一樣，在不同的生命周期階段，會因分支機構開設速度、公司知名度、產品方向、銷售產品的周期和更迭狀況、投資周期等因素存在戰術上的差異，影響當期的財務數據和相關指標；而諸如客戶滿意度、退保率、續期率、員工培訓、員工離職率等因素則潛在或者現實地影響當期，特別是未來發展狀況、公司內涵價值和財務數據及相關指標。此外，壽險公司也存在財務數據質量問題，更存在相關聯的財務數據和指標的內在邏輯或者與非財務指標之間的邏輯不自洽，以及非財務指標內部邏輯不自洽的現象。比如，當期的會計利潤高而風險撥備有所下降，營銷費用降低而同期市場占有率不降反升等。

保險產品特別是壽險產品的市場需求，是一種客觀存在的低頻交易和弱市場需求。普通用戶并不能很準確、完整地了解自己的保險需求，壽險公司有教育和引導客戶的義務和責任，這也是壽險公司爭取客戶、提高市場份額的不二選擇。因此，壽險公司需要通過深挖客戶現實和潛在的壽險服務需求，并結合客戶的自身情況，在全方位滿足客戶現實需求的基礎上，不斷尋求創新點和開發新的產品，激發客戶潛在的需求，把潛在的需求變成現實和明確的消費要求，才能引領市場和占有市場。

壽險公司將創新點孵化出來的過程是難以根據既定目標和完成率來進行評價考核的，而OKR機理自身所具有的透明公開、敏捷開放、自下而上，以及目標和評價解耦的基本特質，有利于員工放下目標結果導向評價考核的包袱，心無旁騖地做有利于公司長遠發展的突破性創新；同時OKR本身不是不能評價考核，而是在目標實現的整個過程中對關鍵成果做階段性評價考核，這與壽險公司經營特點和需求相吻合。

綜上所述，結合壽險公司的經營特點及EVA與OKR的機理特性，設計一套適合壽險公司績效評估的考核體系是現實可行且必要的。

五、壽險公司績效評價體系

（一）績效評價體系的總體設計

基于EVA和OKR理念，以壽險行業所涉及的核心經營發展指標為基礎，本文設計一套適用于壽險公司的績效評價指標體系和具體實施方案，為壽險行業健康發展保駕護航。這套指標體系既包括量化的財務指標，又包括關鍵成果指標，以EVA為基礎的財務指標總括反映企業綜合的經濟效益和經濟價值，以OKR為基礎的關鍵成果指標反映指標間存在的因果關系和發展驅動力，兩者結合形成整體，發揮協調作用，建立多層次的績效考核評價體系，形成全方位、綜合化的績效考核評價維度，公正、客觀、透明地對壽險公司績效進行評價考核。壽險公司根據評價考核結果，制定和采取相應獎懲機制。

該績效評價體系的目的是構建以內涵價值增值與創造為導向，以長期穩健經營與創新為基礎的績效評價框架，制定具體的績效評價目標、指標和行動實施方案。

（二）績效評價體系指標的設計

該指標體系包含反映壽險公司戰略、戰略目標分解以及戰術策略的指標，同時給出各指標的計算測度方法及其在績效評價考核中的性質屬性。以EVA為核心的財務指標見表1，以OKR為機理的關鍵成果指標見表2。

（三）績效評價考核的具體實施方案

壽險公司制定適應本公司的績效激勵獎懲制度，利用上述評價指標的考核結果，結合公司發展階段和內外部環境情況，對不同的評價指標給予合理的權重賦值，根據該項指標的權重賦值和完成比率，綜合計算績效結果得分，然后依據公司的績效激勵獎懲制度，促進該績效評價結果落地，并確保績效評價體系有效運行。績效評價得分公式如下：

其中，index=指標實際完成量÷指標既定任務量；權重賦值為該項指標在績效評價中設定的權重比率，所有指標的權重賦值之和為100%；正指標權重賦值為正值，逆指標為負值，適度指標根據指標量度的實際情況給予權重賦值。

權重賦值不是一成不變的，壽險公司應根據自身的發展要求對權重賦值做相應的調整和優化，各項評價指標也是相對穩定的，壽險公司在尊重和重視上述指標的基礎上，可以做適度調整和修正。

六、結語

本文從壽險公司的發展需要出發，結合EVA和OKR的管理理念，建立一套行之有效的績效評價考核體系，旨在幫助壽險公司科學厘定績效成果，建立價值驅動型的激勵機制，促進多方利益訴求的趨同，有效降低代理風險和代理成本，不斷增強壽險公司的核心競爭力，實現全面科學的績效評價和企業長期健康穩定發展。該體系能在準確反映職業經理人為股東創造內涵價值的同時兼顧各方利益，既保障內涵價值增值的結果，又保障內涵價值的創造過程；該體系通過對結果和結果動因關系的關注來協調和平衡公司關鍵能力要素之間的發展關系，實現績效評價度量上的全面性；該體系改變了長期以來主要通過時點利潤和盈利指標衡量經營績效的做法，規避了傳統績效評價的缺陷，實現了體現公司當下價值的財務數據指標和對公司經營活動有重大影響的關鍵成果指標的融合，在評價歷史績效的同時，重視公司未來健康穩健的發展能力。