信息技術支撐下的學校組織創新

馬浚

【摘 要】在集團化辦學過程中，信息技術起到了至關重要的作用。一方面集團通過信息化手段重新構建教育教學模式，創建學院制、書院制、選課制、走班制等多項教育教學管理制度，構建多元的課程體系;另一方面，集團通過信息技術管理海量數據，并涵蓋人力、財務、資產的全流程管理。

【關鍵詞】北大附中;集團化辦學;課程資源

【中圖分類號】G434 【文獻標識碼】A

【論文編號】1671-7384（2021）05-013-03

自2017年9月9日北京大學附屬中學教育集團總校成立以來，目前，北大附中教育集團總校共有11所集團成員校，涵蓋小學、初中、高中、國際等多個學制，分布在北京市內外不同區域。北京大學附屬中學響應教育優質均衡化發展政策，相繼創建、承辦了多所學校，積極推廣素質教育改革實踐，促進教育改革與教育公平的協同發展。北大附中繼承了北京大學“思想自由、兼容并包”的精神，通過不斷地創新探索、實踐與總結，形成了以集團化管理為基礎、課程及制度建設輸出為核心、信息技術為支撐的集團化辦學模式。

教育教學——將資源進行系統化融合

教育教學工作是學校的核心，在集團化辦學的背景下，如何有效建設優質課程并與分校共享，僅是教學工作的第一步。對于集團各校而言，學校定位與學生出口也很重要，面對眾多需求各異的學生，通過大量學生檔案的建設與管理，分析與總結不同類型學生的發展路徑，形成北大附中集團學生發展路徑，并進一步為集團各校學生成長提供支持。

1.課程資源的標準化建設與共享

課程資源的標準化建設與共享，是集團化辦學的基礎。傳統上，無論是通過總校將優秀教師派駐到分校，為分校提供指導和建議，抑或是將分校教師放入總校進行培訓，這類方式不僅穩定性差，而且效率低。為了能夠規?；藴驶刈尫中＝處熆焖偕鲜直静績炠|課程，讓分校學生真正能接收到原汁原味的北大附中課程，北大附中依托國家課程標準，通過集團總校的優秀師資與多年積累的課程建設經驗，按照北大附中課程建設標準，將課程的基本信息、學習任務、學習資源、過評方案全面標準化，并通過信息技術，構建內容全面的線上標準課程庫，與分校共建共享。

當課程首次進入課程庫時，需要基于課程庫標準結構，將課程信息錄入系統，課程信息包含近30個字段，涵蓋課程的名稱、課時、學分、教材等。完成基本信息錄入后，課程設計者接下來需要將完整而復雜的課程切分為單一的教學任務，如閱讀一份材料，進行一次小測，觀看一段視頻，討論一個問題等，每個任務都需要匹配完整的課程資源，這些教學任務通過信息化手段逐一存入課程庫。除此之外，標準課程的建設還包括評價的設計，北大附中目前全面實行過程性評價與終結性評價相結合的模式，每門課程的評價項多達30～60項，其中，過程性評價的構建和記錄，也作為課程標準化的一部分錄入課程庫。

標準化的課程有利于在集團內部實現快速復制，減少由于教師自身水平差異對授課效果的影響。但是，課程標準化是一個慢過程，需要長時間的教學實踐總結和動態完善。在這個過程中，不僅需要通過信息化手段完成課程的動態更新，還應對課程實施的主體和課程參與效果進行實時監控。每位老師及時將自己在授課過程中發現的問題反饋給學科組及課程首席，進行集體討論，并根據反饋意見及時完善課程庫信息。在標準化課程庫建設上，北大附中現已完成了國家課程8個領域、14個學科、3個項目的近150個模塊的精品課程建設，通過校園平臺對課程教學內容、教學模式及評價標準進行標準化管理，形成了不同學科課程的線上課程庫、標準教學計劃及評價體系。課程及配套資源的體系化、標準化輸出，打破時間空間的限制，使得集團校成員間可快速共享優質教學資源，因地制宜地傳承優質的北大附中教育。

2.學生成長檔案的建立與管理

在集團化辦學下，學生數量多、分布廣，由于各分校地理位置、辦學規模、政策要求、生源質量均有所不同，學校定位與學生出口也就不同。面對情況各異的學生，如果僅僅依靠教師經驗，就無法保證學生成長的科學性和有效性。

為了能夠給不同類型的學生提供個性化成長指導，北大附中集團各校通過信息系統為每名學生創建了成長檔案。通過對學生成長過程的記錄，整理出適合不同類型學生的成長路徑，這不僅能對學生當前發展進行評估和指導，更能對學生未來提供發展路徑建議。

每位學生的課表和成長軌跡都是獨特的，課程的每一位教師都是學生成長的參與者，每一項學校的活動都為學生的成長助力。但如果沒有信息技術的支持，學生的相關信息將散落在校園內不同課程的教師和不同活動的組織方手中，借助信息化系統，學校能夠便捷地將這些信息進行融合，形成每位學生獨特的成長檔案。自學生入學起，學生的家長、任課教師、導師等相關人，不僅能夠從中看到學生的成長軌跡，更可以根據學生的學業目標和成長報告發現問題，及時參與其中。

學生的成長檔案能夠多維度體現學生情況。教師能夠看到每位學生的不同特征，并通過發展的視角去關注學生的方方面面，根據學生的獨特性做到因材施教。家長也不再是學校教育的旁觀者和任務的被動接受者，而是可以通過系統查看學生在學校的成長軌跡，了解學校的教育理念，實現家校同頻。

行政管理—— 信息化手段統籌人力、財務、基礎建設等工作

除了教育教學工作外，行政管理工作也是分校建設的另一個重點。在分校建設過程中，分校校長的責任重大，很多時候，分校校長往往是總校或其他分校的分管副校長，一旦負責學校的全面管理，就會面臨巨大的壓力。為了能夠緩解這種壓力，保質保量地達到集團要求的建校水平，北大附中集團借助信息化手段，將人力、財務、基礎建設等行政管理工作進行了統籌規劃，減輕了分校校長的工作壓力;另一方面，通過信息化手段，還能與集團各分校共享知識，為其賦能，甚至幫助分校校長解決單一學校無法解決的問題。而就集團而言，與分校共享知識的過程中，也能不斷獲得新的反饋，進一步提升集團整體能力。

1.人才的流動與評價

人才的有效流動，是集團人力資源重要的管理手段。如果人才不能合理流動，學校發展很容易失去活力，對于教師個人而言，也容易產生職業倦怠。但由于集團人員數量多，培養周期長，崗位類型復雜，分校之間常規運營相對獨立，學校管理者很難快速了解集團內所有教師的情況，這種信息的不對稱，為人才的流動制造了較大的困難。為了解決這個問題，集團為每一位新入職的教師建立了人才檔案，并通過選崗制度促進人才的流動。在每位教師的人才檔案中，教師的每段工作經歷、年度獲得的績效評價、是否為團隊做出突出貢獻，都將通過信息化手段計入教師電子檔案中，以確保在人員流動狀況下，迅速讓團隊管理者了解人才情況，減少團隊磨合時間，同時還能夠對全部教師的崗位勝任情況進行整體分析，確保人崗匹配，發揮教師的最大價值。這樣既保證了人員在流動過程中檔案的連續性，也確保了人員流動的科學性。

除了建立人才檔案，北大附中集團內部實行選崗制度，所有基層教師和部分行政老師都要參與選崗。選崗制首先根據各分校生師比確定崗位數量。崗位數量確定之后各個年級負責人確定設置崗位及規范崗位要求。所有崗位信息均通過信息平臺發布，并經歷至少兩輪以上的選崗，絕大多數教師能在兩輪選崗后，找到自己合適的崗位。如果仍然沒有合適的崗位，會協調集團內的空崗。如果仍不能匹配，該教師則會待崗或解聘。這不僅體現了人才的流動，更能體現對人才的評價。

2.業務驅動的財務框架設計

財務工作是標準化程度相對較高的工作，一般并不是學校管理的重點。目前借助信息化手段，北大附中集團各校不僅將預算、執行、報銷等工作線上化，大幅度提升了工作效率，還能夠通過對各分校財務情況的橫向比較，分析生均投入的效益。但集團的財務部門始終在考慮，如何能夠更好地支撐集團業務的發展。

首先，北大附中集團及各分校預算全部采用“學年制”，而非“財年制”。在每年8月1日，集團及各分校進行下一學年的財務預算工作，這種預算方式，保證了財務工作周期與學校工作周期相一致。其次，所有預算活動采用“項目制”進行，預算的執行過程中，不僅需要關注預算金額的執行情況，更需要關注預算產生的效益。通過對預算效益的評估，初步達到“業財融合”的效果，未來將通過信息化水平的進一步發展以及財務與業務的進一步結合，達到全面意義上的“業財融合”。

3.從依靠經驗管理到依靠知識管理

籌備一所學校需要從前期定位、選址、設計，到后期的專業教室設計、招生，持續時間很長，學校很難有一系列的專業人才進行跟蹤和落實，更多是依靠個人經驗進行把控。個人經驗具有隱秘性，處于一種看不見摸不著且僅存在于經歷者頭腦之中的狀態，導致無法直接、廣泛地被接收。

在這種情況下，北大附中教育集團通過構建知識分享協作平臺，根據校園不同情況選擇校園管理中的最佳實踐方式，對產生的知識進行整理、加工，將存在于不同個體的隱性認知轉化為可擴散并重復使用的顯性知識。

以北大附中教育集團分校建設為例，目前集團已根據多個分校的建校經驗，整理形成了一套完備的新建校籌備體系。該體系能夠根據學校性質、占地面積、學校定位和資金預算，在短時間內出具一套涵蓋學校總體設計、空間分區、專業設施配備的框架設計方案。不僅節約了前期調研、需求搜集的時間，還能夠在短時間內找到最合適的供應商和最匹配的設計院，提高資金使用效率和學校的籌備效率。

總 ?結

集團化辦學是對現行學校組織的創新，需要各方面的深度融合，借助信息化手段實現教育理念、學校管理、教育科研、教育評價等多方面個性與共性的協同管理。借助信息化手段可以將單校資源轉化為可共享、可流動的集團資源，配置到不同區域、不同學校和不同學生，逐步實現教育資源效益的最大化。

作者單位：北京大學附屬中學