廈門石油財務部“業財融合”初探

歐陽輝

面對年初成品油銷售市場疲軟的環境，廈門石油公司向管理要效益，推進“業財融合”進程，財務部門轉變觀念，全面參與經營管理決策的事前，事中，事后等方方面面，為管理部門提供財務支持。通過一年多的探索，推行，初步取得一定的成果。

受國際油價下跌、國內油氣價下調、新冠肺炎疫情等影響，隨著城市快速公交，地鐵的普及，新型能源汽車的興起，2020年第一季度廈門地區成品油市場需求大幅下降。然而，廈門成品油銷售市場競爭卻十分激烈：國有油企，實力雄厚，龍盤虎踞;民營站點，小快靈也不容小覷。面對嚴峻的市場，廈門石油向管理要效益，結合本企業特點，因地制宜，推進業財融合進程，精準營銷，精細管理。

一、業財融合的目標

業財融合旨在把握經營目標，財務管理和業務工作互相融合、通力合作，更加合理、高效地配置企業資源，實現利潤最大化。這就要求財務部門的工作要投入、參與業務部門的日常工作：以全面預算為切入點，抓住成本管理的主線，細化財務分析，事前可行性研究，成本效益的研究分析，參與業務預測、決策;事中根據業務具體發生效果，進行調整控制;事后及時考核總結。

二、業財融合采取措施

（一）組建團隊

一切管理都是通過人實施的，業財融合也不例外。

業財融合對于廈門石油來說是一項全新而又復雜的工作內容，沒有現成的經驗可以借鑒或參考，必須摸著石頭過河不斷創新完善。做好企業業財融合，首先要跨越傳統的業務和財務部門的鴻溝，融合業務和財務部人員，組建一支高效的團隊。廈門石油財務部，推薦精干的財務人員，進入零售業務團隊，了解零管部門的運作，從財務的角度，看零售管理。財務人員每月定期深入到加油站了解一線經營情況，通過幫助推廣加油站電子錢包，宣傳營銷方案，無距離地了解消費者的需求。

同時，引進業務部門的管理人才，從事財務業務。從業務的角度出發，看財務管理，“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，相同的問題，不同領域的人員，站在不同角度，觀點也會有所不同。通過這種思想交流，更容易碰撞出思維的火花。

（二）流程扁平化

梳理業務流程，進一步改進、精簡，提高效率。現有的審批流程冗長，時效性差，較難不適應現在瞬息萬變的市場需求。例如，目前，加油站如需根據營銷策略，推出宣傳物料，必須經過“申請-區級審批-地市公司審批-選定供應商-審批供應商-印制-費用報銷”，層層審批，時間上的滯后，導致營銷效果大打折扣。廈門石油財務針對這一情況，聯合業務部門，通過招投標選定年度合作供應商，并在內控允許范圍內，合理授權，讓區級經理享有一定程度的審批權，大大縮短前置審批流程，靈活應變，快速反應。

（三）參與營銷決策

在競爭激烈的成品油銷售市場中，坐等客戶上門的時代，已經是過去式了，除了高標準的油品質量，優質的服務態度，良好的營銷策略才能保證企業立于不敗之地。財務核算部分析了近期附近競爭加油站的營銷政策，以及臨近加油站歷史銷售數據，制定了相應的應對計劃，把財務指標與業務目標相結合，以財務的角度分析營銷活動成本，做好測算;參與會審營銷方案，提出財務專業意見與建議;做好零售折扣與營銷費用支出的管理報銷與會計核算等。

在政策執行時，密切關注加油站銷量、重點客戶的消費情況，及時對政策進行調整補充。事后不忘總結分析，積累經驗，在反復實踐中走出一條適合自己的路。

財務改變原來對信息的滯后統計，把觸角伸到政策制定的前端。財務的參與決策的事前、事中的控制，讓營銷政策推行的量、利，得到很好地平衡，地降低了財務風險和稅務風險。

（四）建立業財融合考核模式

以全面預算為切入點，建立、健全業財融合考核模式。通過全面預算管理，將公司全年預算任務，分解到各個部門中，“落地”到每位員工，確定個人目標和職責。將每個人的目標任務情況，和績效考核掛鉤，與工資薪酬結合起來，并對超額完成的部門進行獎勵，以此提高員工的積極性，主動性。以月度，季度，年度考核為標準，建立一個公平、合理、規范的業財融合考核評估模式。

同時，在全面預算考核中，發現效果與預算發生偏差，財務部門要與業務部門一起，查明原因。由于內部原因造成，要及時對營銷策略修正，精細化管理工作;由于外部環境變化造成的，要及時對預算進行調整，使其符合實際。力爭在考核評估體系作用下，通過全面預算管理，實現對業財融合執行情況，進行監管和指引，促進財務和業務充分結合。

三、實施效果

廈門石油公司推行業財融合以來，取得了初步的成效。

（一）業財融合推廣，深入人心

財務與業務部門換位思考，不局限于眼前的成本，效益核算，要有大局觀，學會“算大賬”，“算聯動賬”，適度的折扣，雖然會使單位產品毛利下降，但是帶來的銷量的提升。加強了財務和業務部門的溝通，財務改變之前按月提供財務報表的方式，及時匯總分析各類財務信息，提供決策支持。

以業財融合為示范，進一步推動零售與直分銷融合（共同開發維護客戶）、零售與基建融合（一站一策）、零售與人力資源融合（優化排班及聯量計酬）、零售與政工融合（企業文化建設、營銷宣傳等）。

（二）開源：量、效齊升。

廈門公司實行業財融合以來，一系列營銷方案，將客戶維護作為提質增效突破口，堅持向客戶索銷量、向對手搶銷量、向市場要銷量的理念，重新深入梳理客戶信息、需求量和購油量等數據小額配送（機出）無折扣購油客戶增加21戶，銷量環比增長35%，營業利潤環比增長37.5%。小額配送（庫出）客戶噸油差價環比提升45%，出現了量利雙升的良好勢頭。

零售方面，業財融合方案實施以來，價格直降活動站點銷量提升19.9%，電子錢包活動站點汽油銷量提高5.5%，全區電子錢包汽油消費比例突破10%，柴油油非互促站點柴油銷量提高7.7%。2020年廈門石油，逆勢上揚，取得全省排名第一的好業績。

（三）節流：費用得到很好控制。

業財費用融合后，推行重點費用管控，精細費用管理，深挖降費潛力，增加效益。

通過推行一系列制度，招投標選定年度合作供應商，并在內控允許范圍內，合理授權，讓區級經理享有一定程度的審批權，大大縮短前置審批流程，靈活應變，快速反應。指定重點費用管控細則，對修理費，安全生產費用，業務宣傳費等重點費用支出進行了明確的事權劃分和管理細則，并開展加油站降本節費評比活動，提高經營資金的使用效率。

此項管理創新，在零售環節銷量同比實現正增長的情況下，費用比年度預算進度低了13%和9%，有效降低了企業費用。

四、存在問題

（一）支持信息不足

完善的信息系統是現代企業業務工作和財務管理實現的重要途徑。真實、完整、及時的財務信息是業財融合重中之重。面對當前我司使用的財務系統，提供的以月結，日結，班結為最小單位的后臺數據，明顯過于粗放，不適應反應目前精細到“擇日”和“分時間段折扣”的分析要求。

另外，不僅銷售數據的整合，一些不在財務報表中體現的數據，例如：客戶的地理位置，具體的消費情況，消費偏好，也是制定行之有效的營銷策略的基礎。在建立信息系統時，要把這些因素都考慮進來。當前我司推行的“車E族”“電子錢包”等手機APP軟件，可以補充這方面信息的不足。我們可以通過對后臺數據的整理、分析、反饋，了解到許多客戶信息，從而幫助管理者決策。當前的信息技術和互聯網技術，完全有可能做到這些，我們對其使用還很不足，有待進一步開發，完善。

（二）急需高素質，全方位的財務人才

業財融合，對企業財務人員職業素養，提出的更高的要求。

首先，財務人員要豎立服務意識，服務業務和管理部門，為他們提供決策支持。以往的財務人員，過渡關注監督的職能，忽略了業務部門的財務需求，造成部門之間溝通不暢。

其次，財務人員不能僅僅停留在紙面上的各種財務核算，而且要懂得銷售，懂得市場，甚至要了解客戶的消費心理。財務人員具備會計理論、稅收知識的同時，還要熟悉本企業各個環節的業務。運用各種信息技術，使用各種分析工具，跨過財務和業務的界限，將業務與財務有機融合在一起，學著用業務的眼光看待財務，提高企業運營效率。

五、下一步工作重點

（一）構建業財融合決策系統

運用目前的“信息管理平臺”或“決策系統”，細化營銷數據收集，精細化營銷數據，使信息收集更為及時，細致，高效，實現信息在財務和業務間能及時的共享。

充分運用現有的APP軟件，利用大數據進行分析，促進我們進一步細分市場。為客戶提供個性化的服務，通過滿足客戶需求、引導客戶需求，再到創造客戶需求。利用成品油銷售，拉動加油站便利店銷售的增長，達到“油非互促”，從而實現促進，推動企業效益增長。

（二）加強會計隊伍建設

業財融合，對財務人員既是機遇，也是挑戰。一個優秀的財務人員，不能僅僅滿足低頭核算，淹沒于繁重的憑證中，而是需要抬頭，放眼公司全貌，深入基層，站在一定的高度，成為一個懂業務的財務。財務人員不僅應該懂得得出會計信息，而且要透過這些繁冗的數據，看到本質，知道如何使用這些信息，為我們的經營提供指導。財務人員不但要成為“專才”，而且更應該成為“全才”。企業最終的競爭力，最寶貴的資源是人。只有高素質，有戰斗力的隊伍，才能保證企業在激烈的市場競爭中，利于不敗之地。

業財融合是一個長期的，循序漸進的過程，無法一蹴而就，需要管理層、財務、業務和信息部門，乃至整個公司各個部門共同協同， 一起發展，水乳交融，力往一處使，才能建立起一套完整的業財融合系統，切實實現精細化管理，提升企業綜合管理水平。

（作者單位：中國石化銷售股份有限公司福建廈門石油分公司 財務部）