地市級煙草商業企業縣級局（分公司）管理診斷活動的策劃與開展

張竹筠 冉飛 向雄 趙鑫 王楠

[摘 要]文章建立了地市級煙草商業企業組織開展針對下轄縣級局（分公司）企業管理診斷實施方法，通過對當前行業管理診斷組織策劃與開展方式存在的短板進行分析論證，結合企業實施管理診斷的初衷和目標，確立基層單位管理診斷實施的原則、方式和方法，最后按照標準方法開展管理診斷活動，實現管理診斷活動的閉環管理，確保管理診斷活動能夠深入開展到基層，達到有效提升企業運營管理水平和工作效率的目標。

[關鍵詞]地市級煙草商業企業;管理診斷;閉環管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.13.115

在當前社會環境下，煙草企業的發展空間受阻，行業“需求拐點”逐步逼近，挖掘新的增長點已迫在眉睫。2018年全國煙草企業管理現場會上，段鐵力副局長提出要大力開展“管理診斷基層行”活動，要突出行業高質量發展要求，結合基層企業管理實際，堅持問題導向，采取管用見效的措施，切實消除管理短板和薄弱環節。隨著管理診斷在行業的不斷深入開展，管理診斷是企業實現管理提升的重要抓手，是找到制約企業發展的痛點和難點的核心功能不斷的展示。T公司作為地市級煙草商業企業，為把管理診斷推向基層，取得實質性的成效，開展了有利的探索。

1 T公司管理診斷實施存在的問題

T煙草作為G省煙草的管理診斷試點單位，按照省局（公司）的統一部署和安排，全力配合省局專家組于2018年12月對全市煙草商業范圍內的煙葉生產、卷煙營銷、卷煙物流、專賣內管、財務管理、人力資源管理和企業管理七個模塊開展了管理診斷活動，識別出T公司當前在企業管理過程中存在較為明顯的政策策略與環境需求不適宜、執行運營與工作要求不一致等核心問題，并提出了針對性改善建議，為T公司的管理水平提升提供了良好的建議。但在管理診斷實施的過程中，現行的管理診斷方式和方法不能夠明確的落地，整體的管理診斷活動開展率不高，究其原因主要包含如下。

1.1 管理診斷對象主體的問題

省局（公司）組織的管理診斷以市局為主要診斷對象，但市局在一定程度上是屬于歸口管理部門，具體的業務發生實體多數是在縣級局（分公司），未能對縣級局（分公司）開展針對性管理診斷，基層一線的問題未能夠及時發現，導致管理診斷實際的成效一般。

1.2 管理診斷操作的便捷性問題

此次實施的管理診斷主要有“診斷調查”“診斷分析”“對照診斷”三個階段，合計需要填寫的表格共29個，涉及內容共計243項，需要做大量的數據調查和分析，但由于當前管理過程中需要進行數據對標的源數據沒有統一的歸口管理部門且各兄弟單位的統計路徑和方法存在差異，導致部門數據的對標用處不大，實際基層的操作性有待進一步提升。

1.3 管理診斷專家組人員水平差異性嚴重

由于此次是省內第一次開展管理診斷活動，診斷專家組的人員是從全省各兄弟單位抽調的同行業內人員，從業經驗、專業水平和擅長領域等方面都存在差異，主觀意愿等人為因素對診斷過程和結果影響較大，導致部分診斷報告內容和改善建議的科學性上存在一定程度的不足和缺陷，未能夠給下一階段的問題改進提供良好的方案支撐，導致整個診斷過程的延續性一般。

2 基層縣級局（分公司）管理診斷的策劃

T市局（公司）以上級主管部門管理診斷實施的目的為目標，結合企業自身實際情況，按照“搭機構、建機制、找方法、建團隊”的工作思路進行基層管理診斷活動的整體策劃，確保管理診斷活動在基層深入開展。

2.1 搭建管理診斷推進機構

管理診斷中的信息溝通反饋貫穿整個工作流程。T公司搭建了“三級三層抓落實”推進機構，嚴格按照“上傳下達有效、銜接溝通及時、統籌協調有力、反饋信息準確”的要求開展診斷推進工作。

“三級”即市、縣、站三級。明確市、縣、站三級機構在診斷基層業務單元過程中的職能職責。

“三層”即組織層、操作層、執行層。

組織層——市局層面成立管理診斷領導小組，負責管理診斷的規劃、部署、組織、協調、檢查與督查等管理工作。

操作層——市局層面組建管理診斷專家組，由行業相關領域專家和企業內部人員組成的專業診斷組，負責對被診斷單位的管理診斷活動進行診斷準備、診斷過程實施、診斷評價等工作。

執行層——各縣（區）局成立自我診斷小組，負責按照市局管理診斷實施方案，組織進行自我診斷，提供管理診斷需求，配合和接受管理診斷專家組進行現場管理診斷的實施，對管理診斷問題進行識別認領和分析，結合實際工作進度要求制訂相應的改進措施。

2.2 建立管理診斷活動開展機制

經濟學的一條重要原理就是“人們會對激勵做出反應，而不同的制度安排會對一個人產生不同的激勵，從而導致他產生不同的行為反應”。形成統一的、系統的行為體系，是激勵行為人對該項工作按要求開展的保障。T公司通過完善覆蓋市、縣、站三級的管理診斷工作流程，編制《管理診斷管理辦法》，建立清晰的管理診斷框架和高效管理診斷步驟，明確市局（公司）所屬各單位、部門及縣（區）局管理診斷活動的基本要求，以保障管理診斷活動按規定步驟和要求有序開展，確保管理診斷規范化、標準化、常態化。

2.3 尋找符合基層的管理診斷方法

T公司管理診斷團隊從“簡單可行”出發，應用5W1H原則，結合自身實際，制定了適合基層管理特點的診斷方法，即“1236”診斷工作法。

1——一套診斷表格。圍繞管理診斷“問癥把脈”的功能，結合行業審核和卓越績效管理模式的評價形式設計管理診斷的現場診斷表格，將管理診斷的內容表格化、簡單化，診斷人員通過表格可以看清楚診斷的內容、找到診斷的要點、看明白診斷的結果，一目了然進行現場診斷。表格中包含診斷模塊（業務診斷領域）、診斷內容（看什么）、診斷要點（判定標準、亮點、一般、問題）、診斷說明（診斷實際情況記錄）、存在問題（實際情況與標準對比，輸出問題）和評價。

2——兩個診斷階段。把管理診斷分成兩個階段進行，第一步是診斷問題階段。對照管理診斷表格內容開展內部自我診斷、專家組交叉診斷，實現基層單位的問題識別、梳理和分析，并形成管理診斷問題清單。第二步是問題改進階段，通過將問題清單內容逐項填寫到《糾正和預防措施表》進行匯總驗證，組織人員以精益改善課題、QC課題、創新創效課題、流程優化再造等形式對管理診斷確定的改進問題進行改善，讓不同領域的專業人員開展各自專業領域的事項，從而提高診斷效率。

3——三維診斷要點。對結果的診斷要點有三看：看指標，看亮點，看問題。看指標（看整體、看全局）是看各項指標完成情況。看當前的整體指標水平是否處于可接受范圍內，并分析預測在當前或者未來一段時間內的發展趨勢是否向良性方面發展，符合指標整體要求。看亮點，是看當前（突出、先進）指標。分析單項指標特征、特性，參照全市水平進行指標定位，明確指標處于哪個水平層級，是否還有提升空間，或者是否已經處于行業先進水平。通過分析領先指標優勢經驗和做法，進一步總結提煉和推廣。看問題（找差距）是看落后指標。著重看落后指標與要求的平均水平的差距有多大，是否導致整體指標水平偏低的關鍵因素，是否制約企業發展的問題瓶頸和癥結。

6——六塊診斷內容。針對基層煙葉生產、卷煙營銷、專賣管理、財務管理、人事管理、企業管理六大業務領域開展管理診斷，主要診斷業務指標的實際情況、組織運行與管理、資源分配與管理、業務過程管理、體系運行情況、改進與創新情況六個方面，形成結果、運營、環境三大維度的閉環。

2.4 組建管理診斷團隊

組建銅仁煙草管理診斷團隊，從煙葉生產、專賣內管、卷煙營銷和綜合管理業務模塊找出資深從業人員組成診斷專家組，根據管理診斷的需要開展針對性的管理診斷人員能力提升培訓，提升診斷人員的管理診斷理念方法工具的應用水平;針對管理診斷的框架、條款、內容、診斷標準進行培訓和研討，統一診斷實施內容和方法工具運用手段，確保診斷專家組人員下到基層以后知道“診斷什么內容、運用什么工具開展診斷、診斷報告如何寫”等問題，提高管理診斷活動的有效性。

3 基層部門企業管理診斷組織與實施

管理診斷不僅要診，更要斷。診是手段，斷是目的。在通過獲取大量信息或事實證據基礎上，進行分析思考，找出指標間的內在聯系、指標發生的具體原因等，從而提出針對性的對策建議，再因地制宜實施改進，最終實現管理診斷的閉環管理。前面提到，T公司的管理診斷實施分為兩個階段，第一階段是診斷問題，第二階段是問題改進。遵循PDCA的原則，把管理診斷分為五個步驟即縣級局（分公司）自我管理診斷、診斷專家組開展內部交叉現場診斷、診斷問題確認、診斷問題改進、改進成果轉化與固化。

3.1 縣級局（分公司）自我診斷

各縣級局（分公司）接到管理診斷的計劃后，提前兩周組織縣局內部人員開展管理診斷動員會，對照管理診斷表格的內容，提前收集和整理數據，逐項分析和比對，開展自我管理診斷，并將內部管理診斷結果以管理診斷自評報告的形式提交。

3.2 診斷專家組開展內部交叉現場診斷

一是診斷專家組到達縣局后組織開展管理診斷啟動會議，由診斷組組長主持召集被診斷單位負責人和管理人員、診斷組全體人員，由診斷組組長向被診斷單位簡要說明本次管理診斷的目的、范圍和依據，明確管理診斷的開展方式和涉及的內容模塊，確定診斷具體的對接部門和負責人員，明確管理診斷的方式，打消人員的顧慮。二是業務模塊交叉管理診斷的開展。按照《現場診斷項目評價表》和《訪談提綱》的具體內容進行實地的管理診斷。通過查閱檔案資料、痕跡材料、結合歷史數據和指標趨勢進行數據分析，找出管理過程中存在問題的項目;實地查看煙葉生產、卷煙營銷、專賣管理、基層站點（服務部、中隊）管理過程中的情況;通過員工訪談、問卷調查的形式收集員工在生產經營過程中存在的疑難問題等，全面了解工作推進和開展情況。

3.3 診斷問題確認

現場管理診斷工作完成后，診斷組成員與診斷單位負責人對診斷細項內容的原始數據進行匯總分析，集中討論后形成最終管理診斷報告和問題清單，通過管理診斷結果溝通會議反饋給縣級局（分公司）。被診斷單位對問題再次進行梳理確認，明確問題是否真實存在，問題的重要性如何，問題的緊急程度如何，是不是能解決，從而確定關鍵要解決的問題，提交給市局企管部門，由企管部門組織人員，梳理明確個性問題清單和共性問題清單，分別進行專項改進。

3.4 診斷問題改進

市局企管部門組織人員對各專項業務小組提交的診斷問題清單進行討論，按照問題的嚴重等級（分為關鍵問題、重點問題、一般問題）進行分類改進。將縣局能自行改進的個性問題納入縣級季度督查考評的內容項，各單位（部門）根據問題解決方案制定改進措施和行動計劃，明確整改目標、措施、時限、成效，落實責任到人，由督查考評中心統一對改善實施情況進行監督檢查，在實際季度得分情況中進行整改情況的體現;將縣局不能自行改進的個性問題和各縣的共性問題梳理形成年度管理診斷專項改進課題清單，明確課題負責人和課題最終的改善計劃和目標，列入年度部門績效考評項目內容;將需要上下聯動解決的問題，梳理歸類建檔，制定立即、中期、長期的解決計劃措施，采取市縣聯合、縣站結合、部門配合的上下聯動辦法建立專項問題清單，明確牽頭部門、配合部門及改進時間計劃，逐項逐件解決。

3.5 改進成果轉化與固化

管理診斷領導小組辦公室組織各單位（部門）對管理診斷改進實施效果進行評估，對管理診斷開展過程、取得工作成果進行總結提煉。對各單位（部門）管理診斷取得好的成效進行總結推廣，采用廣泛宣傳、試點推行、現場交流學習等形式進行總結推廣，確保部分改善措施“可復制、可推廣”，切實降低改善課題的實施成本，提升企業管理水平。定期組織開展工作“回頭看”。在每年的管理診斷活動中對上年度改進成果開展“回頭看”，查看改進成效是否持續固化，進一步鞏固診斷成果。

4 結論

文章建立了基于地市級煙草商業企業縣級局（分公司）企業管理診斷活動實施方法，通過對當前行業管理診斷組織策劃與開展方式存在的短板進行分析，再結合企業管理診斷實施的初衷，確立基層單位管理診斷實施的原則、方式和方法，最后按照確立的方式方法開展管理診斷活動，實現管理診斷活動的閉環管理，確保管理診斷活動能夠深入開展到基層，有效提升企業運營管理水平和工作效率。

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[作者簡介]通訊作者：向雄（1983—），男，漢族，深圳市康達信煙草技術開發有限公司項目經理，研究方向：企業管理、精益管理。