新消費背景下時尚零售商業模式創新路徑

[摘 要]文章對新消費相關文獻及發展背景進行梳理，基于商業模式畫布，通過與買手店Play Lounge管理團隊進行定性訪談，總結后疫情下新消費時代，時尚零售所面臨的挑戰與機遇。文章結合中國當下的新零售和電子商務的背景，從時尚零售價值生態鏈視角探索和總結時尚零售商業模式的創新路徑和對策，為新消費背景下的時尚零售企業發展提供一定的參考依據和實踐經驗建議。

[關鍵詞]新消費;時尚零售;買手店;商業模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.13.128

1 新消費概念界定

黨的十九大報告中多次提及消費已經成為我國經濟的首要動力，包括在中高端消費、綠色低碳、共享經濟、現代供應鏈、人力資本服務等領域培育新增長點，完善促進消費的體制機制，增強消費對經濟發展的基礎性作用。報告中明確提出“我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾”[1]。中國消費市場伴隨新一代95后消費力量的崛起、消費者需求的個性化變革、宏觀經濟環境的復蘇、電子商務技術的成熟以及傳統時尚零售營銷策略的滯后，市場催生了眾多具有互聯網基因的新品牌和新消費場景。零售的核心是圍繞人、貨、場，為目標消費者提供所需的商品、勞務和服務等，據此，文章認為新消費的“新”體現在擁有新的消費群體特征、新的貨品及新的消費場景。

新消費其“新”的本質依然離不開以消費者為核心，為消費者提供更好的產品及體驗并滿足消費者個性化且對美好生活的向往和需求。新消費同傳統消費相較而言，具有時尚消費、智能消費、體驗消費、顏值消費以及綠色可持續健康消費等趨勢特點[1]。尤其自新冠疫情以來，數字化及消費需求的變化進一步推動了傳統品牌的轉型升級和新消費品牌的快速發展。新消費在經濟發展、科技驅動和消費價值觀的變遷推動中，對消費者的細分更加精細化、提升了貨品的轉化效率以及零售的運營效率。

2 Play Lounge商業模式畫布

2.1 Play Lounge發展歷程概述

以“最美買手店”著稱的Play Lounge隸屬于賽倫蓋蒂國際服飾有限公司。1998年成立的云柏鞋業集團是Play Lounge的天使投資方和母集團公司。Play Lounge成立于2014年，是集時尚、文化與生活于一體的國內外設計師品牌的生活方式新零售平臺。買手店內主要售賣服裝、鞋、包、飾品、美妝、咖啡、小家居等多個品類，它以“時尚經紀人”的角色，旨在成為連接國內外設計師和消費者溝通，立足中國本土市場，打造中國原創設計的搖籃。

在近六年的發展歷程中，Play Lounge經歷了從買手店運營到設計師品牌生態系統運營的演變。最初，Play Lounge通過代理韓國服裝服飾產品在一線城市開設買手店打下了零售運營的基礎。Play Lounge夯實的零售基因使得Play Lounge能夠在短短四年時間突破年銷售億元大關。在市場新消費方式的個性化需求和設計師品牌崛起的背景下，Play Lounge從韓國服裝代理向設計師品牌買手平臺迅速轉型，決心將全球設計師品牌帶入到大眾消費的視野中，為設計師品牌的成長提供了夯實的零售沃土。

為了打造漂亮且具有地標性的店鋪形象風格，Play Lounge與意大利知名藝術家跨界聯合打造充滿藝術氛圍的店鋪形象，并與多個國際知名的設計師品牌合作，巧妙連接空間、人、和物，三者之間的多維關系，為消費者帶來全新的感官體驗。Play Lounge自成立以來，力爭打造在繁華都市中一處好玩又有趣的時尚集合空間，通過資源整合并舉辦各類主題展覽活動以及跨界交流活動向消費者展示設計師和藝術家的作品。

不同于傳統的服裝零售店鋪，Play Lounge能夠站在藝術的視角解讀當下的時尚潮流，向消費者呈現具有生活要素的“藝術映像”，打造設計師產業價值生態鏈核心，創立時尚產業的生活方式體驗新零售模式。基于買手店的價格和時尚潮流度兩個維度對目前買手店市場定位后不難發現，Play Lounge具有較高的時尚度和較有優勢的價格定位，但其競爭格局也相對較為密集和激烈。如圖1所示。

2.2 Play Lounge 商業模式畫布研究

基于價值鏈基礎的商業模式，在商業模式價值鏈實現路徑圖中，Osterwalder和Pigneur提出的“九要素商業模式畫布”，形象地描繪與定義了商業模式。為了更好地了解Play Lounge的價值鏈路徑，基于商業模式畫布形式進行分析如表1所示。

2.2.1 品牌組合及分布

Play Lounge合作設計師品牌主要以華東、華北、海外和華南的設計師為主。按照地域分為海外設計師品牌和國內獨立設計師品牌。按設計師品牌品類可分為服裝設計師品牌、箱包配飾設計師品牌、家居用品及洗護產品等。主要合作設計師包括：Han Chong、Markus Lupfer、Steve J&Yoni P、Henry Holland、Yueyin Keong、Kun Lee、Wei Lee、Changrong Wang、Baobao Mao、Yeesin Jiang等近百位國內外新銳設計師。

2.2.2 產品價格帶分布

設計師品牌服裝品類核心銷售價格分布，春夏品類價格帶以500～2500元為主、秋冬品類價格帶以1000～2500元為主。其他配飾品類價格帶主要以100～1000元價格為主。

2.2.3 核心消費者畫像

千禧一代（年齡在20～34歲）、中產階級是Play Lounge獨立設計師品牌市場增長的主要動力。這部分消費群體具有較為穩定的收入來源，注重生活品質，渴望通過著裝對自身個性進行表達并對社交媒體等新鮮事物駕輕就熟。

2.2.4 買手平臺與設計師品牌的合作方式

Play Lounge與供應商的合作關系以買斷、采購、預付款充值、寄售代銷、合作款和POP-UP款為主。其中針對自有品牌采取自主或合作設計開發、對具有潛力的設計師品牌通過戰略孵化進行合作款開發并給予一定的供應鏈及市場資源支持。

2.2.5 零售渠道布局

Play Lounge在全國目前擁有三家主要實體店鋪，北京西單大悅城店、合生匯購物中心店及西安SKP店鋪，未來預計將在成都、廣州、深圳、青島等區域陸續開設店鋪。線上渠道涉及直播、天貓旗艦店、公眾號及微信小程序。

3 新消費背景下時尚零售價值鏈創新路徑

新消費背景下及疫情對于時尚零售店數字化轉型的加速給時尚零售企業也帶來了不少挑戰和壓力。包括對于渠道轉型的不適應、對于消費者數據庫建立的迫切需求、數字化及零售科技的探索壓力以及變化莫測的消費需求和行為的變化等。疫情初期，時尚零售企業紛紛開啟線上直播及電商模式，但若零售企業前期沒有足夠的客戶資源數據積累，則轉型就十分困難。當下，電商的獲客成本依然是居高不下。根據阿里巴巴和京東電商的獲客成本數據看，目前獲客成本已經達到了每單310元，而京東獲客成本也達到了225元[2]。新消費時代下，改變的不只是零售企業的渠道模式，更重要的是“話語權”的轉變和消費者購物決策路徑轉變帶來的零售企業價值鏈的重塑。年輕消費群體的崛起和新的消費模式對零售質量和服務都提出了更高的要求。基于價值鏈創新視角，時尚零售企業應在以下方面做好布局。

3.1 打造多品牌矩陣及生活方式體驗創新平臺

從單個垂直品類進入，逐步滲透到消費者生活方式的各類體驗中，Play Lounge通過合作不同風格及定位的設計師品牌打造多元立體化的品牌矩陣。在發展過程中，從服裝品類向配飾、鞋履、生活家居等品類進行跨界延伸，拓展“漂亮生活方式”圈層。

對于時尚零售企業而言，若希望全面提高消費者體驗，應積極建設自己可持續的競爭優勢，避免產品同質化帶來的行業競爭，這其中不少時尚買手店開始為消費者提供多種增值服務。例如買手店推出限量跨界合作膠囊產品、個人形象咨詢及美顏咨詢服務、向多元生活方式概念店擴展、提供“定制衣櫥”等服務，并不定期舉辦設計師面對面沙龍以及雞尾酒會。根據2019年TUDOO和時尚新媒體磁器的864家買手店調研數據顯示，生活館類買手店模式比2017年上漲了近10%，從咖啡休息區到藝術展示區，買手店在店里設立了更多充滿趣味的空間，并更加注重顧客的體驗感，倡導時尚的生活方式。以體驗為中心的生活方式體驗概念零售模式在未來有明顯的增值空間。

3.2 緊扣時代潮流、布局時尚文化生態圈層

作為對時尚前沿嗅覺更靈敏的是零售而言，必須以開放和包容的胸懷去擁抱全球最時尚潮流的事物，引領趨勢發展。對潮流的敏銳嗅覺不僅僅體現在貨品的選擇和組合上，更是體現在如何對當下時尚潮流文化進行解讀和呈現。例如海外買手制線上時尚集合平臺Luisa via roma從巴黎一家小的精品買手店在發展中推出第一本將藝術、時尚和音樂結合于一體的雜志《Westuff》，并逐步發展成為集合藝術時尚文化、時尚零售、時尚媒體于一體的線上綜合平臺，為消費者打造綜合的時尚藝術體驗。Luisa Via Roma也一直秉承做時尚與奢侈品領域的積極的先鋒者的潮流引領者的角色布局時尚產業生態。Play Lounge創始人及總經理王寧女士也曾在相關媒體采訪中表示，對于新品牌來說，要“俘獲”新人群，就需要從“新文化”入手，而在社交媒體時代，對于品牌來說更需要足夠快速地對這些“新文化”做出反應。

3.3 數字化手段助力商業模式升級，提效產業鏈價值

2019年始，電子商務的模式更加多樣化，新業態不斷涌現，新技術不斷發展。新技術例如人工智能、大數據、小程序、直播技術等在零售行業得到了廣泛的應用。新技術使得零售企業的數字化改革成為可能，新技術也是實現新消費時代下零售模式創新的基礎。

數字化轉型體現在三個維度上。一是實施數字化管理業務進行數字化投入。數字化基礎是大數據的積累，要求零售商在公司整體運營方案中納入數據和分析的數字化工具來進行輔助決策。二是將線上線下以及客戶的營銷方式充分進行全渠道管理。消費者不只是希望線上購物，而是更為方便快捷體驗感好的全渠道體驗。例如在疫情期間，部分高端服裝零售商布局全渠道數字化方案，包括銷售人員的微信群、與KOL共同進行社交電商及媒體渠道的銷售、以及基于CRM的個性化精準推介、提升內容營銷力度等措施。更為重要的是，企業應搭建合理有效的數字化組織架構和相應的KPI考核辦法，將KPI、目標和OKR框架進行有效整合。三是商業模式的轉型。包括供應鏈的數字化管理、優化組貨、產品定價、銷售預測、促銷方案及精準營銷，做到全價值鏈的數字化。雖然這并不是很容易的一件事情，需要前期對技術進行大量投入，但長遠來看對于提升運營效率和銷售效率有著明顯的拉動和推動作用，這也將是零售商未來必經之路。

對于時尚企業來說，庫存是制約發展的重要問題，如何通過供應鏈改革升級以及配套合適的庫存銷售通路，利用AI、大數據等技術手段精準預測產量及把握貨品制造到銷售的全鏈路流程是未來渠道效率改革的關鍵。

3.4 技術助力打造高效通暢的全渠道零售模式

在2020年新冠疫情的影響下，線下零售企業紛紛轉型線上渠道。據商務部2019中國電子商務報告顯示，中國互聯網普及率達64.5%，全國電子商務交易額達到34.81萬億元，其中網上零售額達到10.63萬億元，同比增長16.5%。從國內市場來看，2019年網絡零售對社會消費品零售總額增長的貢獻率達到45.6%，的確對零售業態重塑和新零售轉型升級做出了積極貢獻。

考慮到消費者消費行為的變遷和需求，線下體驗的氛圍至今是線上渠道無法取代的，線上線下的消費者消費決策路徑也有著巨大的差異，時尚零售企業應進行全方位立體的渠道規劃，分散渠道風險，同時保證渠道運營效率。線下實體體驗店鋪的價值在于為消費提供真實的服務場景，如何借力目前的零售技術，從運營效率和成本角度出發，綜合線上線下全渠道領域的渠道優勢進行高效組合是時尚零售企業當下的思考命題。

4 結論

綜上所述，在新消費的大背景下，零售業“人、貨、場”的本質和促成交易的目的并沒有變化，但其對時尚零售企業線上線下的精細化運維和管理提出了更高的要求。時尚零售企業應渠道定位為核心，積極擁抱新科技及數字化手段，圍繞消費者的個性化需求，構筑新業態，打造核心競爭優勢，以提升零售服務及運營效率。新消費時代下的零售模式不再是線上或線下的單一渠道關系，更是線上同線下的聯動和協同，為目標客群提供整體的場景和體驗解決方案。

參考文獻：

[1]李蓉麗，范玉麗.新消費背景下小品牌快速崛起路徑分析——以完美日記為[J].金融經濟， 2020（10）：85-90.

[2]張曉，羅云華.新零售的實踐態勢與“下半場”趨勢分析[J].商業經濟研究， 2020（20）：36-39.

[基金項目]北京服裝學院內涵發展立項項目新零售業態下國內買手集合店的發展模式研究（項目編號：YS21-1003212）。

[作者簡介]孫遜（1988—），女，北京人，北京服裝學院講師，碩士，研究方向：服裝零售管理、時尚消費行為、服裝營銷策略等。