全面預算管理視角下現代物流企業績效評價體系構建研究

李藝文 蔣中偉

摘 要：在市場經濟環境下，全面預算管理是國有企業實現粗放式管理走向精細化管理的有效工具之一。當前不少國有物流企業全面預算管理績效評價體系存在指標選取不平衡、指標權重確定不科學等問題，影響了績效評價對全面預算目標管理的正向引導激勵作用。基于此，以WZ集團公司作為研究對象，從全面預算管理視角下引入平衡計分卡（BSC）和層次分析法（AHP）來嘗試解決企業績效評價體系的構建問題，旨在為國有現代物流企業科學實施全面預算管理績效評價提供有價值的參考。

關鍵詞：全面預算;績效評價;平衡計分卡;層次分析法

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）04（b）--03

現代物流行業是一個熱門行業，目前正受到各方的廣泛關注。隨著現代物流產業的高速發展，國有物流企業傳統的預算管理方式已無法適應行業發展和市場競爭的變化，特別是當今世界百年未有之大變局，不穩定不確定因素顯著增加，面對這種情況，構建一套合理性、科學性的績效評價體系有助于幫助企業提升全面預算管理水平，在復雜的市場環境下增強企業核心競爭力。全面預算管理這一科學而有效的企業管理方式早在20世紀20年代被美國的商業巨頭開始使用，而我國企業在20世紀80年代才開始廣泛應用。就目前實踐來看，大多數國有物流企業預算管理的運用已經十分普遍，但由于認識各有不同，全面預算控制效果未全面顯現。為了更好地發揮預算管理功能作用，需進一步理順績效評價與全面預算管理的關系，構建適合現代企業管理的全面預算績效評價體系。

1 相關概念及關系

1.1 全面預算管理及績效評價的概念

全面預算管理，主要有專門決策預算、財務預算和經營預算，是以企業發展戰略為導向，全面預測和籌劃將來一段時間內的經營活動和財務結果，合理、科學地配置企業資源，監督和分析執行過程，評價和反饋執行結果，改善和調整經營活動，推動企業發展戰略目標實現的管理活動。績效評價是按照企業目標設計相應的評價指標體系，根據特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業一定經營期間的經營業績做出客觀、公正和準確的綜合判斷[1]。

1.2 全面預算管理與績效評價的關系

績效評價是全面預算管理的重要組成部分，合理、有效的績效評價是實現企業發展戰略的保障，兩者有機結合、不可分割，企業的局部利益與整體利益、短期目標與長期目標的關系在全面預算管理績效評價中得到了平衡，為企業實施獎懲激勵機制提供了依據，有利于調動各方資源和積極性，提高企業的經濟效益。

2 WZ集團公司全面預算管理績效評價體系實證分析

當前，WZ集團公司正處于“轉折發展、轉型升級、二次創業”的重要窗口期和發展機遇期，新業態不斷形成，新經營模式也不斷產生，而不同的經營模式，其績效評價指標也各不相同，傳統的績效評價體系已無法發揮全面預算管理在其控制經營風險、提升管理水平方面的功能作用，不利于企業戰略目標的實現。WZ集團公司現行的績效評價體系實證分析如下。

2.1 財務指標與非財務指標不平衡

全面預算管理績效評價仍停留在對當期經營目標的考核上，還沒有全面提升到戰略管理的層面及高度，在績效評價體系中財務指標與非財務指標不平衡，財務指標權重過高，占到了70%，而非財務指標權重合計僅占30%。由于財務指標存在滯后性，只能事后進行評價，在激烈的市場競爭環境中，僅依賴于財務指標的評價是遠遠不夠的，不利于及時發現和改進企業經營中存在的問題，同樣的問題又在下期中重復出現。

2.2 績效評價定量與定性標準不統一

定量化定性化標準不統一，各責任部門、子公司的年度預算考核目標差異性較大，仍采用較為單一的增量預算法，忽視了市場變化對指標的影響，評價指標不全面、權重設置不科學，人為主觀因素影響較大，給評價指標的確定留下了商討還價的空間，根據利己思想出發，所制定的目標多為可把控、不用努力就可以實現的，不利于各部門、各子公司之間的橫向對比和資源優化配置以及各方積極性的激發。

2.3 績效評價與預算管理融合不通暢

傳統預算一般以自然年為一個周期，主要弊端是企業在績效評價過程中易出現短視問題，績效評價與預算管理融合度不高。管理者為達到考評指標，過分追求短期盈利目標，而對周期內的各項費用支出過多削減，使企業實現短期收益，追逐年度超額利潤獎、專項突出貢獻獎等，使績效評價角色被矮化，與發展戰略規劃脫節，企業的長期利益受到損害。

2.4 績效評價結果激勵機制不完善

全面預算管理績效評價的結果并沒有形成一套完整的獎懲措施。存在個人績效與部門預算管理績效斷層的現象，如WZ集團公司現行的利潤超額獎只對超額完成年度利潤目標計劃的子公司領導班子按超額利潤的20%給予獎勵，對在專項工作中作出突出貢獻的業務骨干員工是沒有績效獎勵的;評價結果也沒有作更進一步的運用，用部門業績代替中層管理人員的業績，團隊中表現優異的個體沒有得到相應激勵，很難激發個體為實現本單位本部門預算目標的積極性。

2.5 績效評價溝通和反饋環節弱化

現行的全面預算管理績效評價體系的評價目的不明確，績效評價實際操作過程中是一個自上而下的過程，上下級缺乏有效地雙向溝通，績效評價結果只是由上級向員工進行通報，員工沒有將相關合理化建議向上反饋，只是一種被動地接受，造成企業管理中存在的問題未能被發現，錯失了及時改進經營管理的機會，沒有達到實施全面預算管理績效評價的真正目的。

3 WZ集團公司全面預算管理績效評價體系的構建

3.1 引入平衡計分卡（BSC）解決績效評價體系指標不平衡的問題

之所以選擇引入平衡計分卡，主要目的是通過從客戶、內部業務流程以及學習與成長三個維度引入非財務指標，將非財務指標與財務指標有機結合，從而實現對預算工作的靜態和動態績效考核，將有效解決WZ集團公司發展戰略的落地問題。

3.1.1 平衡計分卡概念

平衡計分卡是基于企業發展戰略，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，將戰略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據此進行績效管理的方法[2]。圍繞企業愿景與戰略這個中心，四個維度互動互聯，重點解決四個目標問題。財務維度：為使股東滿意，應達到什么樣的財務目標？客戶維度：為達到財務目標，應給客戶提供什么樣的服務？內部業務流程維度：為使客戶和股東滿意，應采用什么樣的內部流程？學習與成長維度：為達到目標，組織應如何學習和創新？

3.1.2 引入平衡計分卡的績效評價體系的優勢

在傳統預算績效評價體系中，財務指標的評價權重占比較大，平衡計分卡則在財務考核指標的基礎上，增加了客戶維度、內部業務流程維度、學習與成長維度，彌補了單一財務指標的滯后性，消除了其績效評價考核的局限性;傳統的績效評價體系過于追求短期目標，與企業發展戰略目標脫軌，部門之間缺乏聯動，沒有形成合力，平衡計分卡則兼顧短期目標與長期目標，與企業發展戰略目標緊密結合，并建立跨部門的協同合作。

3.1.3 引入平衡計分卡的績效評價體系四個維度下的指標選取

引入平衡計分卡對四個維度下的指標進行明確，采用問卷調查和專家訪談的方式進行指標的選擇。維度評價指標的選取應與國資委履行出資人職責企業負責人經營業績考核相關指標相結合，并根據所處的物流行業特點，針對企業管理“短板”，以及各業務板塊、各事業部經營情況，綜合考慮企業經營管理水平及風險控制能力等因素予以確定。WZ集團公司財務維度評價指標：利潤總額、營業收入、經濟增加值（EVA）、應收賬款周轉率、資產負債率、資產周轉率等;客戶維度評價指標：客戶滿意度、市場份額、潛在客戶轉化率等;內部業務流程維度評價指標：生產安全事故控制指標、成本費用控制、預算準確程度等;學習與成長維度評價指標：培訓完成率、企業文化認知度、黨風廉政建設和黨建工作計劃達成率等。

3.2 引入層次分析法（AHP）解決績效評價體系指標權重設置不科學的問題

之所以選擇引入層次分析法，是因為層次分析法具有定量分析與定性分析相結合來處理各種決策因素的特點，能夠將管理者的主觀判斷和推理緊密地聯系起來，具備系統、靈活的優點，得到了企業廣泛的應用。

3.2.1 層次分析法的概念

層次分析法是一個被歸結為相對重要性數值確定的排列問題，因素n與m之間按照相互關聯影響，依據不同層次進行組合，構成一個多層次的分析結構，利用數學方法，確定每一個層次各因素相對重要性次序的數值。兩個因素n與m之間重要性程度按1～9賦值，“1”表示因素n與m具有同等重要性;“3”表示因素n比m稍重要;“5”表示因素n比m明顯重要;“7”表示因素n比m強烈重要;“9”表示因素n比m極端重要;“2、4、6、8”表示上述判斷的中間值。如WZ集團公司子公司物產集團主營業務為從事大宗商品貿易，在考核物產集團經營業績時，其由利潤總額、營業收入、成本費用三項指標來衡量，用層次分析法解決利潤總額、營業收入、成本費用三者的權重關系，如利潤總額0.5、營業收入為0.4、成本費用0.1，則表明物產集團經營業績50%來自利潤總額，加上40%的大宗商品貿易營業收入，同時仍需考慮10%的支出成本，即物產集團開展經營活動時，不能一味地追求擴大貿易規模收入，而應綜合考慮分析貿易業務所帶來的利潤，并兼顧成本費用的支出。

3.2.2 引入層次分析法確定績效評價體系的指標權重

“權，然后知輕重;度，然后知長短”。平衡計分卡中的平衡關系主要通過指標權重來實現，采用層次分析法來客觀賦值確定指標權重。

（1）對四個維度進行權重賦值。根據各責任部門、子公司的職責及經營業務特點，明確其分別在四個維度上的權重。采取調查問卷方式，在企業高層管理者、職工代表以及各業務領域專家之間展開問卷調查。根據調查結果，初步判斷兩個因素之間的重要性，對重要性程度賦值，利用層次分析法進行計算，從而確定所對應的四個維度權重。最終調整后的指標體系各維度權重如下：財務維度權重占比55%、客戶維度權重占比10%、內部業務流程維度權重占比20%、學習與成長維度權重占比15%，非財務指標維度所占比重較最初的提高了15%，平衡了長期目標與短期目標關系，確保企業戰略目標的實現。

（2）對四個維度下的評價指標進行權重賦值。對影響企業生產經營指標完成的難點、痛點、斷點問題，以及一些經營風險較大、威脅企業正常經營的因素，應予以重點關注，并根據關注程度高低、控制風險大小適當調整評價等級分值。

（3）將四個維度權重與其相對應的具體績效評價指標權重相結合，從而獲得WZ集團公司績效評價體系各指標的綜合權重。具體如下：（1）財務維度評價指標權重（55%）：利潤總額20%、營業收入10%、經濟增加值（EVA）10%、應收賬款周轉率10%、資產周轉率5%。（2）客戶維度評價指標權重（10%）：市場份額4%、潛在客戶轉化率3%、客戶滿意度3%。（3）內部業務流程維度評價指標權重（20%）：生產安全事故控制指標10%、預算準確程度5%、成本費用率5%。（4）學習與成長維度評價指標權重（15%）：黨風廉政建設和黨建工作計劃達成率6%、培訓完成率5%、企業文化認知度4%。

4 引入平衡計分卡的全面預算管理績效評價體系的政策建議

平衡計分卡最大的特點是強調平衡關系，在實際應用過程中，應根據被評價對象不同、公司性質不同、所處行業不同和經營狀況不同等，科學合理地確定四個維度和相應指標的權重，要善于將優良傳統與先進理念有機融合，持續進行“本土化”改造和“特色化”轉變，這與WZ集團公司一直倡導的“立足生態產業、培育產業生態”的核心價值導向是一脈相承的。

4.1 不斷優化指標體系，使評價更加科學合理

平衡計分卡實施過程中要不斷優化評價指標體系，低成本獲得指標信息，使評價更具導向性、針對性和有效性。應根據實際情況，靈活應用平衡計分卡關注的維度，不應一成不變，對指標設置要充分體現其關鍵職責，選取的指標要有一定的驅動和支撐關系。例如，對基層班組崗位員工則不必強調嚴格按四個維度來分別設置評價指標;對生產經營活動直接面向市場的部門或經營單位應設置客戶維度指標等。

4.2 合理設置目標值，使指標具有挑戰性

開展全面對標管理，不斷完善績效評價指標體系數據庫。在整理總資產、營業收入、利潤總額、營業利潤率、凈資產、收益率、資產負債率、流動比率等指標三年實踐值和歷史最佳值的基礎上，利用各種途徑和渠道收集國內同行業可比先進企業的最佳值，進行對標分析。按照對標目標值優于前三年平均值、上一年實際值、國資委考核指標值等基本條件，確定基礎值和奮斗值兩檔考核目標值，基礎目標值納入平衡計分卡進行考核，奮斗值進行專項考核獎勵。

4.3 堅持客觀公平，使評價更加準確真實

績效評價應以客觀事實為依據，充分考慮企業的經營狀況、風險控制、發展階段、戰略目標以及所處行業市場環境等情況來構建全面預算管理績效評價的指標體系，不切實際的績效評價體系難以達到評價的目的，績效評價結果也將失去準確性。績效評價在整個全面預算管理體系中處于關鍵環節，評價結果準確與否，結果運用利益分配公平與否，都將給全面預算目標的完成效果造成直接影響，績效評價指標應有針對性地設計，做到定量指標和定性指標有機結合。

4.4 健全激勵約束機制，發揮評價導向作用

有效激勵是促進全面預算管理績效評價提升的重要手段。在績效評價體系設計上，應明確哪些是懲戒性質的負向激勵指標，哪些是獎勵性質的正向激勵指標，不能只獎不懲，也不能懲罰過重。要豐富激勵的“工具箱”，積極探索管理層持股、員工持股、推進混合所有制改革甚至實施跟投機制，落實“讓員工當老板”的創新創業計劃，以及“寬帶薪酬”機制，鼓勵和支持人才在生產經營、項目建設中大力開展技術創新和生產創造，激發員工的創業創新活力。

5 結語

全面預算管理是提升企業管理水平的重要手段，已融入到企業的戰略管理層面。本文通過對全面預算管理績效評價體系的深入研究，從全面預算管理視角下引入平衡計分卡（BSC）和層次分析法（AHP），為WZ集團公司構建了科學合理地確定財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度指標的權重，解決了績效評價體系指標相互平衡關系的問題，實現了對企業全面預算執行情況的過程監督和改善，保障了企業發展戰略目標的有效落地，對推動國有現代物流企業全面預算績效評價體系的構建具有現實意義。

參考文獻

王化成，劉俊勇，孫薇.企業績效評價[M].北京：中國人民大學出版社，2004.

侯玉華.企業全面預算管理的績效評價[D].鎮江：江蘇大學，2008.

作者簡介：李藝文（1982-），男，漢族，廣西靈川人，工程師、政工師，工程碩士，研究方向：企業經營管理和現代物流;

蔣中偉（1978-），男，漢族，廣西合浦人，工程師，在職研究生，工學學士，研究方向：企業經營管理和現代物流。