新形勢下適應航天研究院高質量發展的企業經營管理架構研究

李文歡、門杰、賈云慶 /中國航天科工防御技術研究院

黨的十九屆五中全會著眼“十四五”及2035年遠景目標，對國企改革發展做出了重大戰略部署，當今世界正經歷百年未有之大變局，是習近平總書記作出的一個重大戰略判斷。在國家加速推進事業單位分類改革、國企改革及市場化、產業化發展的大背景下，筆者梳理了新形勢下航天研究院改革發展的利好因素與集團化管理面臨的主要問題，從集團化多級法人管控模式內涵、基本形式、分類與特點等方面進行了研究分析，并從推動分權分責、強化戰略管控、加強經營管控、激發協同發展效應、推進數字化企業建設等方面提出逐步建立適應航天研究院高質量發展的戰略管控型集團化企業經營管理模式。

一、研究背景

國企改革始終是我國經濟體制改革的中心環節，改革開放40多年來，國有企業作為國民經濟的重要組成部分，歷經堅苦卓絕的發展歷程，在不同歷史時期，始終是經濟社會平穩發展、穩健運行的核心支撐。在國企改革向“深水區”的邁進過程中，以習近平同志為核心的黨中央統籌謀劃、階段部署、全面推動、深化引領，黨的十九屆五中全會明確提出：“深化國資國企改革，做強做優做大國有資本和國有企業。加快國有經濟布局優化和結構調整，發揮國有經濟戰略支撐作用。加快完善中國特色現代企業制度，深化國有企業混合所有制改革。”

自2011年，國家啟動事業單位分類改革以來，目前已完成事業單位清理規范和分類等基礎工作。根據有關分類建議，航天研究院本級及所屬大多數事業單位均將轉制為企業。事業單位轉制完成后，研究院將轉變為以現代企業為主體的企事業混合的多級法人集團化企業。2020年6月，中央全面深化改革委員會第十四次會議審議通過了《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》，明確指出要堅持和加強黨對國有企業的全面領導。同時，國務院國資委啟動了對標世界一流管理提升行動，明確要求以加強管理體系和管理能力建設為主線，形成系統完備、科學規范、運行高效的中國特色現代國有企業管理體系。

面對當前國際國內形勢復雜深刻的變化，航天大型骨干研究院正在實現向更有競爭力的市場主體轉變，一場深刻的國企變革正在孕育迸發。加強管理是企業發展永恒的主題，改革與管理如“鳥之兩翼、車之兩輪”，二者密不可分，改革提供發展動力，管理鞏固改革成果，二者共同提升發展的質量和效益。但大多數航天研究院長期以來以執行國家、軍隊及上級的行政命令或責任令，完成武器裝備科研生產任務為主要責任，以市場為導向配備資源的市場化運作機制尚未形成，在企業經營管理方面或多或少仍帶有計劃經濟和行政管理體制的色彩，管控過嚴、過細，審批備案事項過多，所屬單位經營自主權受限較多，無法滿足市場化、社會化形勢下的產業發展需求。面對復雜的內外部環境，航天研究院迫切需要突破傳統觀念，建立戰略性管控、市場化發展輔以行政化約束的經營管理模式，賦予所屬單位更大的經營自主權，激發活力、提升能力，加快形成靈活高效的市場化企業經營管理機制，培育產業發展新動能。

國企改革始終是我國經濟體制改革的中心環節，改革開放40多年來，國有企業作為國民經濟的重要組成部分，歷經堅苦卓絕的發展歷程，在不同歷史時期，始終是經濟社會平穩發展、穩健運行的核心支撐。在國企改革向“深水區”的邁進過程中，以習近平同志為核心的黨中央統籌謀劃、階段部署、全面推動、深化引領，黨的十九屆五中全會明確提出：“深化國資國企改革，做強做優做大國有資本和國有企業。加快國有經濟布局優化和結構調整，發揮國有經濟戰略支撐作用。加快完善中國特色現代企業制度，深化國有企業混合所有制改革。”

二、新形勢下航天研究院改革發展形勢分析

1.利好分析

事業分類改革、國企改革將對我國航天軍工行業發展起到積極推動作用，主要體現在優化資源配置、激發院所活力以及充分利用社會資源等方面。一是促進航天研究院市場化；二是促進航天研究院資產資本化；三是促進航天研究院軍品與民品融合發展；四是提高航天研究院科技投入效率；五是釋放航天研究院內生活力。

2.集團化管理面臨的問題分析

一是多級法人管理定位不清，集、分權模式短期內難以完善。研究院總部具有現代企業集團運作核心的功能和定位，在一定程度上仍承擔極強的行政屬性，統籌指揮、過程控制、流程監督的職能仍是總部所必要承擔的職能，鑒于管理機制甚至被逐漸強化職能屬性。

二是多級法人管理鏈路長，面對市場的快速響應能力較弱。一方面管理層次多，信息傳遞鏈路加長；另一方面管理層級多，管理成本提高。

三是運行模式與市場脫節，無法有效發揮現代企業制度優勢。

研究院作為傳統的國有軍工單位，以市場為導向配備資源的市場化運作機制尚未形成。

四是產業發展能力不足，對集團化管控缺乏有效支撐。合理的產業結構和強大的品牌效應是支撐研究院在改制后繼續保持較快發展勢頭的根本所在。

三、集團化多級法人管控模式分析

集團化管控是以戰略為導向，從管控模式選擇、組織結構設計、責權體系和關鍵流程設計、業績評價體系等方面進行構建的科學、系統的管理體系，是一個相互影響、相互支持的有機體系。

1.企業集團組織架構的基本形式

根據企業集團內部組織機構模式的不同，企業集團組織架構的基本形式主要包括U型結構、H型結構和M型結構。

U型結構，又稱“一元結構”，其組織機構具有高度集權的典型特征。

H型結構，又稱“控股公司結構”，是產業多元化的分權組織結構。

M型結構，又稱“事業部結構或多部門結構”，屬于在集權與分權模式下的融合結構體。

2.管控模式的分類與特點

企業集團中的母公司和子公司之間，通過母公司開展管理、控制或協調等企業行為，實現企業集團的管控。企業集團較之于其他企業有其鮮明的特征，在發展過程中形成了各具特色的管控模式。在企業集團管控下，管理層級作為控制的表征，形成集權或分權的形式，其程度根據企業集團架構可能存在一定差異。在分類上，目前較為流行的主要包括財務管控型、戰略管控型、運營管控型3種集團管控模式，其他類型劃分方法只是這3種基本模式的擴展或不同程度的組合，在理論上基本是一致的。

財務管控型是最為分權的管控模式。

戰略管控型是一種集中決策、分散經營的管控模式，強調程序控制。

運營管控型是通過全流程過程控制，實現集權度最高的管控模式。

綜上，財務管控、戰略管控、運營管控各具特點和優勢：運營管控型呈現高度集權特征；財務管控型呈現高度分權特征；而戰略管控型作為目前的主流形態，趨于兩極端形態的中間狀態。面對市場經濟的多變性與復雜性，為更好實現集團的管控機制，部分企業根據自身特性及總部定位的細化，演進形成了戰略實施型和戰略指導型，在原有管控模式的中間形態基礎上，各自趨向于集權或分權，而形成了實施參與與指導牽引的戰略管控新形態。

四、構建集團化經營管控模式的有關建議

集團管控模式體現了集團總部對下屬公司的管理特點，在很大程度上關系到集團公司的戰略方向、功能定位、職權劃分與界定，具體體現了對下屬公司的戰略規劃與控制、財務、人力資源、經營運作等各個方面的管理深入、細化與干涉程度。轉制后的研究院作為傳統軍工企業轉型的多級法人集團，要實現世界一流的戰略目標，建議逐步建立并完善戰略管控型集團管理模式，提升核心競爭力和市場應變力，具體如下：

1.明確多級法人功能定位，妥善處理集、分權關系

在集團化企業多級法人管理體制中，建議本著“小總部、大業務”的原則，按照戰略管控型總部定位，調整總部與所屬的權責關系。集團總部作為核心，以戰略管控、資源配置、重大項目管理、風險防范為主要導向，重點聚焦戰略預算管理、財務資金政策、重要人事任免、績效考核評價、審計合規管理、黨建紀檢監察及資源協同共享等核心職能，同時保留重要、特殊事項審批權，并自上而下實現監督檢查全覆蓋。集團總部作為整體戰略決策的中樞，其存在的一個重要理由就是可以發揮更高的價值創造功能，這種能力必須是作為單體公司所不具備且無法培育的。

同時，積極推進分權分責，充分賦予所屬單位自主經營權。在軍用產業領域，考慮到軍品研制生產具有高投入、高風險、長研制周期、高技術含量等典型特征，特別是戰時快速反應能力的要求，建議核心軍品單位繼續實行集權型強管控模式。在民用產業領域，該放的放到位，該管的管好管住，加速形成市場化的企業經營管理機制，激發經營活力和發展動力，促進所屬單位真正成為自主的市場主體，切實提升核心競爭力。

2.強化戰略研究，將發展戰略打造為企業核心競爭力

戰略管理目的在于通過明確母子公司戰略管理權限，界定母子公司戰略管理責任，用制度化、程序化的管理機制來監督、評估戰略實施效果，從而達到集團公司戰略發展的協同性、資源配置的有效性，最終實現集團公司價值最大化。研究院作為一個專業全面、能力全面、業務及產品覆蓋面廣的大型研究院，所屬單位之間耦合性極強。2018年，研究院召開戰略管理委員會第一次會議，基于對外部形勢與自身轉型升級發展實際的研判，從時代方位、研究院定位出發，研究形成了研究院總體戰略方案，進一步明確了“十三五”后半程發展路徑。2019年，研究院召開戰略管理委員會第二次會議，明確提出打造“1+4+N+M”的產業發展格局、構建“集約集聚集群”的產業發展模式、打造“企業總部+區域總部+區域公司+產業園區（生產基地）”的集團化產業經營架構，為研究院未來形成全局性整體性的產業化體系、全國性協同性的區域化布局提供了總體性規劃和綱領性指引。2020年，研究院召開戰略管理委員會第三次會議，以高質量發展為主題，聚焦主責主業，深化世界一流企業對標，提出了“十四五”及中長期發展目標，提出了總體思路和實施防務裝備產業化推進工程、百億產業集群化發展工程、創新驅動戰略實施工程、數字化轉型系統工程、管理能力提升工程、黨建與人才培養工程等6項戰略工程任務。按照上述發展思路，研究院積極對接國家區域布局戰略，逐步形成了多區域、多領域、多法人的產業發展布局，經濟規模持續擴大，集團化產業經營架構加速形成。

在未來發展形成的多級法人管理體系中，需研究參照事業部制管理特點建立并完善具有研究院特色的戰略管控型集團管理模式，以戰略布局引領產業布局、區域布局和技術布局，強化集團總部作為規劃、服務和監控平臺的職能建設，尤其是強化集團總部戰略規劃和監控的職能，調動研究院按照市場需求開展技術創新并推動技術轉化和實現產業化發展的積極性和創造性，通過優化價值鏈的各個環節，進一步降低成本，提高價格優勢，密切技術與市場的銜接，縮短管理鏈條，提高技術服務能力。

在未來發展形成的多級法人管理體系中，需研究參照事業部制管理特點建立并完善具有研究院特色的戰略管控型集團管理模式，以戰略布局引領產業布局、區域布局和技術布局，強化集團總部作為規劃、服務和監控平臺的職能建設，尤其是強化集團總部戰略規劃和監控的職能，調動研究院按照市場需求開展技術創新并推動技術轉化和實現產業化發展的積極性和創造性，通過優化價值鏈的各個環節，進一步降低成本，提高價格優勢，密切技術與市場的銜接，縮短管理鏈條，提高技術服務能力。在民用產業領域，需要重點針對研究院民用產業中發展較好的產業或產品建立事業部制的跨單位聯合體，提升專業化經營能力。在軍用產業領域，需要進一步發揮航天傳統系統工程管理優勢，按照軍用產業的產品品類重點支持所屬單位面向橫向軍品業務建立若干事業部。

3.建立基于一本計劃的經營管控和評價激勵模式

服務研究院總體戰略和轉型升級，堅持問題導向、目標導向和結果導向，建立研究院科研生產經營全過程、全要素的一本計劃，以及基于一本計劃的單位工資總額和任務經費掙得制，實施科研生產項目負責人制和項目總承包制，充分發揮市場對資源配置、任務分配和激勵分配的導向作用，促進科研生產任務完成、提升經營發展質量。從以指標考核為牽引的宏觀管控向以項目為中心的全過程微觀管控轉變，從事后監管向事前預判、預警、主動干預轉變，從分類考核向“一企一策”深度差異化考核評價轉變，構建全域、共享、智能、高效的一體化綜合經營管控機制。

在目標設置上，對外全面承接用戶合同、上級經營業績、科研生產等各項管理要求，對內全面分解落實研究院規劃目標和年度目標要求，確保研究院科研生產經營目標一致、步調一致，各級責任主體明確，目標量化、可考核。在管理要素上，覆蓋科研生產經營等年度各項工作，涵蓋計劃、合同、經費、質量、資源保障等管理全要素。在管控方式上，形成計劃下達、過程管控、考核評價閉環管理，利用信息化手段構建研究院多級統一的計劃管控平臺，實行全級次穿透式監管控，確保目標逐級分解、逐級保證。

4.優化快速聯動機制，激發協同發展效應

為了既保持各層級法人活力，又發揮各級法人、各個業務系統、各個工業區域之間的協同效應，應在實踐中探索建立多維度立體式快速聯動機制并持續優化。快速聯動的基本特征是“快”和“聯”，聯動的范圍越大，協同價值越高，聯動的速度越快，聯動效果越好。同時，聚焦產業發展關鍵環節，圍繞實體產業、綜合創新、資本市場、人力資源“四要素”協同的角度，從戰略協同、供應鏈協同管控、市場協同/營銷、資本協同、能力協同、人才協同等職能領域構建協同發展的機制，加快研究院內外部信息互通、資源共享、能力協同，提高實體資產使用效率和無形資產的應用轉換能力，促進協同效應，加快建立“一橫一縱一網”的協同發展產業生態格局。一橫即各單位在市場、產品、能力等產業要素上的橫向貫通，一縱即圍繞某項產業，產業鏈、上下游的縱向聚集，一網即通過一橫一縱構建產業要素靈活、穩健的產業生態圈。

戰略協同的核心是解決院所兩級的戰略協同和目標互鎖，從事后協同轉變為事前、事中、事后協同。強化院本部對資源的配置能力、風險管控能力，貫徹國家簡政放權要求，提高效率、縮短鏈條，推動高效運行。

5.構建統一的信息化超級平臺,推進數字化企業建設

多層級法人經營機制的構建與運行需要信息平臺支撐。通過信息化平臺的開發與實施應用，形成支持管控模式實施的管理信息系統，有效賦能企業、尤其是大型集團公司的管理效能，是依托技術創新及應用實現管理提升的變革型手段。樹立云端生態理念，以研究院智慧企業運行平臺建設為主線，建立健全研究院KPI指標體系，打造一套符合研究院實際、貫穿多級法人單位的綜合性信息化平臺，全面覆蓋研究院各項業務，把分散在各系統、各環節、各區域、各單位（企業）的信息孤島有序有效整合串聯，使其成為開放互動的信息鏈、信息網，支撐外部信息動態傳導、內部信息動態共享,打通網絡、數據、業務壁壘，打造新的業務流程，支撐管理體系重塑，著力打造智慧研究院，提升企業現代化管控水平。

推進企業數字化、網絡化、智能化發展，實施數字航天戰略是擁抱信息時代的大勢所趨、落實國家發展戰略的迫切需要、趕超世界一流的必經之路和實現高質量發展的必然選擇。研究院要強化頂層設計，加強新一代信息技術應用，推進航天復雜裝備及研制過程向數字孿生形態演進，不斷提升數字化研發能力、試驗驗證能力、智能制造能力和精益化經營管控能力，促進研究院數字化轉型和智能化升級。▲