基于三支柱模型的上市企業戰略人力資源管理分析

俞氽葉

摘 要：人力資源是企業第一資源。近年來，越來越多的上市企業將人力資源管理定位為企業戰略和業務雙發展。企業人力資源管理由傳統六大模塊分工蛻變為“三支柱”模型管理，將企業人力資源從業者從簡單事務性工作中解放出來，實現人力資源管辦分離，提質增效，管理中心向戰略核心傾斜，其作用和效果已被廣泛認可。傳統制造業探索運用“三支柱”理論進行管理改革，搶抓時代機遇推動企業轉型，提檔升級，用全新的人力資源管理模式和戰略解構思維開展人力資源工作。本研究采用了專家調研法、關鍵事件法、表格分析法等多種方式，對一家制造型上市公司進行研究，數據來源真實有效，有較強的普適性，供其他制造型企業參考。

關鍵詞：三支柱模型;上市企業;戰略;人力資源管理

一、戰略人力資源管理體系研究背景

1.戰略人力資源管理（SHRM）起源

戰略人力資源管理（SHRM）起源于美國，21世紀初被引入中國，其定義是一套旨在使企業實現其戰略發展目標的人力資源管理策略和行為。

中國學者彭建峰認為戰略資源管理是創造競爭優勢，通過基于組織需求和員工個人發展相關具有戰略意義的人力資源管理行動。通過強調人力資源在企業戰略制定和實現中的作用，企業可以增加企業戰略的可行性，在制定戰略計劃后，企業需要使用各種人力資源管理方法來指導和管理員工的行為。

2.戰略人力資源管理體系研究背景

2020年的中央經濟工作會議，再次提到了高質量發展，發展具有多方面優勢和有利條件，同時發展不平衡、不充分的問題仍然突出。當前，我國仍處于工業化的進程中，作為我國工業體系的重要組成部分，傳統制造業健康發展對我國工業化進程具有深遠影響。人力資源是制造業的第一資源，科技創新是驅動企業發展的第一動力，人才和智力要素保障就好比是制造型企業全生命周期的“造血干細胞”，是推動企業提檔升級、實現戰略落地的關鍵因素。

二、人力資源管理體系研究實踐

1.基本思路

可以預見，未來人力資源管理發展的必然趨勢，就是HR三支柱在傳統制造業企業被廣泛效仿和運用，讓更高效的組織架構帶動企業戰略目標的實現。然而目前現實中的運行效果卻不理想，制造業企業的人力資源管理大多還停留在事務性、功能性階段，對人才的留用和企業科技創新驅動力不強，基礎性架構過于落后，不能支撐HR三支柱的改革運行。

根據企業的戰略發展需求，基于三支柱模型將人力資源管理部門重新組合為“業務人力資源伙伴（HRBP）”、“專家中心（COE）”、“共享服務中心（SSC）”，提高人力資源管理部門與企業業務部門的管理，使人力資源管理部門的工作與企業戰略規劃同步，更好地輔助企業戰略的制定和實施。

2.企業戰略架構及原有人力資源管理模型

國內某化工行業巨頭是一家專業生產和經營染料及染料中間體、紡織印染助劑、保險粉、硫酸、氯堿、雙氧水等產品的國家級高新技術企業（上市公司），旗下擁有浙江上虞、江蘇連云港、廣東中山三個生產基地，是全球大型染料生產基地之一。公司成立近34年，在做大、做精、做強染料這個主營業務的基礎上，致力于綠色化工、新材料、醫藥領域的創新發展。

（1）企業戰略和人力資源管理體系演變

筆者通過對該公司管理層的采訪以及翻閱公司檔案室大事件匯編手冊，得知在過去的34年里，公司基于“厚德、明志、勤業”的企業精神和“安全、環保、效益”的經營理念，形成并堅持了后向一體化的發展戰略和為客戶提供“一站式解決方案”的發展線路，以專業化的產品和定制服務，打造染料精品超市，通過科技創新，走可持續發展之路，培育“研、產、供、銷、服”全產業價值鏈的品牌與能力，努力締造成中國染料產業的全球化標桿。

21世紀初，公司建立現代化人力資源管理體系和人力資源管理平臺，為公司的持續、健康、快速發展和實現公司的戰略目標提供人力保障，于2002年9月設置人力資源部，負責公司人力資源工作，統管集團人事，自此拉開公司人力資源管理與變革發展的帷幕。頭兩個五年，人力資源部致力于建立、完善公司人事管理流程;第三個五年，部門深化改革，從重復的事務性工作逐步向人力資源管理進發，邀請企業戰略咨詢公司入駐一個多月，對內部招聘、薪酬、績效、培訓、福利全流程進行梳理，做好查漏洞、補短板、強優勢;這一個五年，部門計劃深耕人力資源工作，與時俱進，工作重心向戰略人力資源縱深轉變。

（2）公司人力資源管理現狀

目前，集團擁有1家母公司，旗下近20家子公司;共有在職員工5500余人，其中近5000人集中在下屬子公司，且近六成為一線生產人員。而人力資源職能部門共有30余人，其中總部配置4人，包括正職1人、副職1人、人力資源專員2人，主要負責公司人力資源管理，包括招聘與配置、培訓與開發、基礎薪酬、員工關系管理及人事制度的建立、實施等，同時兼負責旗下5家子公司的人力資源管理，確保公司人力資源的供給和高效利用。其余為子公司辦公室配置人員，主要負責行政、人力資源、后勤等工作，包括中層級以下人員的招聘與配置、培訓與開發、薪酬福利核算，以及為業務部門的人力資源需求提供解決方案。

（3）企業人力資源管理存在的問題

①部門的角色發揮不到位

雖然公司當前的人力資源管理模式解決了企業人事管理問題，但不能對企業戰略的延伸進行人力資源優化配置，并且人力資源管理缺乏統一性。日常工作部分為瑣碎和普通的行政工作，例如員工出勤、薪資的考核統計、基層員工招聘的計劃和組織、社保繳納等，這些工作更像是行政部門的工作，但實際上是由人力資源部門在操作，占用人力資源大量時間、精力。子公司辦公室更是兼任行政、后勤等工作，人力資源專業職能較為弱化，不利于強化、提升人力資源管理水平，人才“蓄水池”和向上輸送人才的通道不暢，無法構建整個集團系統、科學、有效的人力資源“選育用留”管理體系。子公司淪為母公司生產裝配的“大車間”，不能有效支撐公司“后向一體化”戰略設計。

②人力資源管理與業務系統脫離

目前，公司的人力資源部門在業務部門考核中的作用未得到充分發揮。首先，人力資源管理部門的日常工作內容與業務部門基本無關。人力資源部門的人員缺乏專業培訓的業務知識。人力資源部門對企業戰略和業務策略的理解不充分，缺乏整體視角，導致人力資源部門作為企業戰略制定和實施助手的角色未得到充分發揮，薪酬與考核體系未能向績優者傾斜，無法提供企業真正需要的人力資源產品和服務。其次，人力資源部門的職能無法與業務部門匹配，難以協調公司現有資源，并且不能在監管中發揮積極作用。工作門檻較低，如果人力資源部門無法改變這種情況，就最終會成為一群可以被輕松替換的人。人力資源在子公司成為后勤的附帶屬性。

③人力資源管理缺乏規劃

合理的人力資源規劃不僅可以使企業的戰略發展計劃得以順利實施，而且可以幫助企業隨著市場經濟的變化而不斷調整資金的戰略目標，參與企業業務的發展并為企業實現戰略目標做出貢獻。而公司的人力資源規劃還停留在簡單的短期計劃階段，未能基于公司戰略制定規劃，不能為公司的發展提供強有力的支持。

3.企業三支柱模型轉型的必要條件

雖然人力資源三支柱模型能夠從一定程度上幫助企業戰略人力資源落地，但不是所有的企業都適合引入該模式。

第一，企業的規模要龐大，企業旗下要有相關的子公司或分公司，所擁有的員工數目要達到一定比例;企業各個分公司也有成立人力資源部來和總部對接，并且企業要有雄厚的資金給予新模式引進相應的支持。

第二，企業高層領導要具有創新的管理理念，企業高管能夠重視這一新型模式的發展，并能充分理解人力資源三支柱模型的特性，并結合企業的實際發展情況，將該模式融入到企業的改革中。

第三，人力資源三支柱的設立需要優秀的人才給予支撐，這就要求企業需要成立完善的人才培養梯隊來不斷輸送專業的人才。且各HR要充分理解這一模型的優勢和特色，保證三支柱模式的成功運行。

第四，企業各個分公司所設立的人力資源部開展的工作具有一定的相似性，這樣就能將其相似的工作搜集上來，放到企業總部進行集中統一處理。

很顯然，這家制造型上市企業符合以上條件。

三、基于三支柱模型的公司戰略人力資源管理轉型

根據公司的戰略發展需求，在承襲原有人力資源隊伍建制的基礎上，將人力資源管理部門重新定義為“業務人力資源伙伴（HRBP）”、“專家中心（COE）”、“共享服務中心（SSC）”，提高人力資源管理部門與企業業務部門的管理，使人力資源管理部門的工作與企業戰略規劃同步，更好地輔助企業戰略的制定和實施。

1.新人力資源部門組織架構

（1）組織架構

重新整合之后的人力資源管理部門組織架構如圖2所示：

①人力資源業務伙伴（HRBP）是三支柱模型的核心組件，人力資源業務伙伴在人力資源管理系統中起著主導作用。人力資源業務伙伴需要站在企業戰略的高度，指導整個人力資源管理系統的發展方向，同時對企業問題進行診斷，以確保整個系統的平穩運行。同時需要加強與企業業務部門之間的溝通合作，全面深入地了解各業務部門在員工招聘、績效考核、員工培訓等方面的需求，聯合專家中心、共享服務中心根據需求提出可行的解決方案并有效跟蹤方案的實施效果，從人力資源管理角度出發輔助業務部門開展團隊管理。與之相對應的是各子公司的辦公室（人力資源職能部門）主任，只有完全深入貼合產品生產，熟悉產品特性及市場前景，掌握產品“全生命周期”管理，了解績效考核過程，才能更好輔助子公司負責人及廠長支撐各項人力資源制度的實施。

②專家中心（COE）作為三支柱模型的核心組件，HRCOE在系統的“大腦”中起著主導作用。HRCOE需要站在公司戰略的高度，指導整個人力資源管理系統的發展方向，同時對公司問題進行脈沖診斷，以確保整個系統的平穩運行和穩定。HRCOE負責人力資源管理流程，政策和系統的頂層設計，并驅動三支柱模型。HRCOE的成員需要是三支柱模型的決策者和構建者，以及具有先進人才管理理論，動手經驗和戰略觀點的專家。與之相對應的是集團人力資源部負責人及人力資源專員，將戰略解構、體制機制管理、項目落地等核心工作研究透徹，平衡對上對下利益，對薪酬、考核、培訓、人才吸儲等一系列工作制定和實施一系列計劃，才能保證企業更具創新、更具高質量發展。

③共享服務中心（SSC）。共享服務中心是新人力資源管理模型的核心環節，共享服務中心接管人力資源業務伙伴、人力資源業務伙伴無法操作，無法處理過于復雜而無法執行的所有人力資源管理任務。同時，共享服務中心在建立和完善人力資源管理系統方面也發揮著關鍵作用。共享服務中心的成員主要是具有出色服務意識、勤奮精神、專業素養的人力資源管理人員。與人力資源業務伙伴不同，共享服務中心側重于基本人力資源崗位的人員，并優先考慮具有高水平的團隊管理綜合能力的管理人員。與之對應的是協同OA平臺，加快常規工作流程化，以平臺的共享性、規范性、便捷性，極大激發人力資源工作的有效和快捷，減少不必要的精力投入，將人力資源專員從日常事務中真正解放出來。

（2）新人力資源部的職能

轉型升級后，人力資源部應該從企業戰略層面定位自身的管理角色和職能劃分。如人力資源業務伙伴——企業戰略制定的助手、企業發展改革的先鋒;專家中心——企業戰略制定的助手、企業發展改革的先鋒、企業員工的堅強后盾;共享服務中心——員工效率提升專家、員工的堅強后盾。轉型后的人力資源管理部門需要將自身的優勢與對企業業務的了解相結合，根據實際情況制定人力資管相關政策，協助企業制定發展戰略，積極優化企業的資源分配，深入了解員工需求，積極聽取員工建議，從而徹底打破“行政部門”的角色和職能限制。

2.公司戰略人力資源管理轉型路徑

在基于三支柱進行人力資源部門組織架構、角色定位、職能的重新優化后，依靠專家中心、人力資源業務伙伴，人力資源管理部門可以更好地了解企業的業務規劃和策略，從而推出更加貼合企業戰略需求的人力資源管理策略，有效引導企業員工的行為，從而提高企業員工績效。

（1）做好全局規劃

為了使企業各個部門的員工能夠高效完成工作，每年10月人力資源部門需要制定年度人力資源規劃，召集企業其他部門的代表宣布企業人力資源管理計劃的內容和工作思路，并在會議上宣布各業務部門的人力資源發展規劃。具體標準如下：

人力資源管理部門的負責人、專家中心、人力資源業務伙伴以及每個部門的主管、高層經理進行討論，審查每個部門的報告，最終確定每個部門的人員編制情況，再由人力資源業務伙伴反饋給各個部門。

（2）新舊并行

存在即合理，任何改變都要考慮現行方案的優點與合理性，新方案如果失敗，職能又收歸，對公司的工作影響會很大。因此，提倡新舊兩種模式并行，以新模式的支持率證明其實際可行性。具體操作建議上，可參考一般企業協同并行制度，根據近期工作量預判，加快尋覓和配置專業人員進入角色，既設置“三支柱”結構工作運行機制，為人力資源部規劃更明確清晰、更高效便捷的職能分工，同時保證舊流程平穩銜接，日常審批程序不脫節，使公司順利投產新項目，保障既有生產線照常運作。

（3）輔助業務部門

人力資源部的專家中心、人力資源業務伙伴需要全程參與業務部門的績效目標的設置，并參加企業績效研討會，專家中心負責打破企業各個業務板塊的界限。根據研討會的戰略目標，建立整合企業績效的戰略規劃，將會議中確定的戰略事項整理并分配給不同部門，人力資源業務伙伴負責跟蹤各個部門的戰略事項的完成情況，確保企業績效與部門績效之間的無縫連接。在企業各部門實施戰略事項時人力資源業務伙伴都會對其進行跟蹤，并毫不遺漏地記錄在每個部門的績效考核中，使企業的可用資源最大化，促使各個業務部門共同努力以實現企業戰略目標。

HRBP的功能，不是為了從子公司總經理手里挖出一部分權力給人力資源部，而是通過和業務部門的負責人一一討論企業、部門、個人績效，開展季度績效研討，并與經理、部門負責人、業務骨干一起審查當前季度的業務情況并討論下一步的工作方向，以確保績效合同中的事項得到認真落實。

（4）做好候選人溝通

傳統的人力資源管理模式下，招聘管理崗負責企業招聘工作。新人力資源管理模式下，企業各個部門的人員招聘由人力資源業務伙伴負責，同時招聘面試程序也做出了調整，業務部門主管的面試更加靠前，以提高招聘面試效率。

在招聘之前，人力資源業務伙伴、業務部門主管進行溝通，了解業務部門對候選人的要求，需要候選人完成工作的性質、具體內容等。在人力資源業務伙伴對候選人進行面試后將候選人的工作經驗、自身優劣勢、和業務部門工作崗位需求的匹配程度反饋給業務部門，從而提升招聘面試的精準度。業務部門面試后，人力資源業務伙伴、業務部門共同商討確定進入分管領導面試環節的候選人。

四、結論

綜上所述，基于“三支柱”的人力資源管理模型是企業戰略層面的人力資源管理模型。其中，專家中心提供頂層設計，專注于系統和流程的開發與改進，并提供標準化的人力資源服務。人力資源業務伙伴深入業務部門，根據實際需要提供基本服務，制定適合業務發展的計劃，并解決業務部門的實際問題。共享服務中心提供更便捷的服務，處理繁瑣的事務人員工作，更加關注戰略人才。與傳統的人力資源管理模型相比，新的人力資源管理模式更加緊密協調。基于企業戰略和績效目標，各部門相互支持，共同實現企業的戰略目標。而上市企業的戰略人力資源變革，可以依托其充足的資金背景、完善的業務流程、尖端的平臺載體、穩定的產業鏈，更快更有效地實現企業戰略的落地和業務發展，在不動搖企業根基的情況下，對現有組織架構向“三支柱“模型進行改革。

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