企業戰略成本管理與實踐創新

舒國繁

摘 要：隨著我們國家市場經濟化的不斷推進，戰略成本管理已經成為當前企業能否在日益白熱化的競爭當中獲得市場有利地位的關鍵因素之一。但是一個殘酷的現狀就是，我們國家的企業在進行戰略成本的執行方面存在著很多的問題，這些問題對于當前企業的本身經營目標的實現來說，無疑是一個很大的沖擊和挑戰。因此，對于企業本身的戰略成本管理進行更加嚴格科學的分析，并且基于這種分析給戰略成本管理提供更加高效的理論研究和支撐，就是一個非常重要的解決方案。本文首先研究了戰略成本的管理情況，并在此基礎上分析了順風光電（投資）中國有限公司的戰略成本管理的情況。希望本文可以拋磚引玉，對完善當前企業本身的戰略成本管理診斷的理論和對應的體系提供一定幫助。

關鍵詞：新能源;企業;戰略成本;管理;創新

在最近這些年，隨著國家的經濟發展和市場經濟的逐步開放，企業優勝劣汰面臨的壓力越來越大。因為我們國家的改革開放還處在一個初級階段，企業的發展和高效的管理方式相互之間還在不斷磨合與發展，因此重資產企業，尤其是光伏企業往往會出現成本管理制度和實際經營情況磨合不良的情況。為了提升光伏企業自身的競爭力，讓企業可以有效地運行，我們就需要運用更加科學以及有效的方式進行管理，從而更進一步保證企業優秀管理制度的推行。光伏企業必須對自身進行更加嚴格的制度化戰略成本改革才可以站穩腳跟，最終脫穎而出。企業經營的最終目標是追求高收益，在不違背現行法律和道德的前提下盡可能追求高利潤，因此企業可以通過高效以及科學的成本管理來進行成本開支上的節約，使得資源本身的利用效率得到進一步的提升，同時為企業接下來的更進一步發展提供戰略管控上的新思路，最終保證自己的利益可以達到最大化。本文以順風光電（投資）中國有限公司為例，對當前的企業現代化制度下的戰略成本管控進行了分析和研究，希望通過提升光伏企業的成本效率，來對企業本身的綜合競爭力進行提升。

一、戰略成本管理的理論闡述分析

1.戰略成本管理的意義分析

戰略成本管理的最為本質的目的就是提升企業自身的市場競爭力。也就是說，當一個企業需要進行成本管理的時候，首先要對自身的情況以及相應競爭對手的情況進行全面的分析，同時還要具體制定對應的成本管理方法和策略，從而保證降低企業本身生產的綜合成本，提升企業自身的競爭力。在企業進行戰略實施的過程當中，要針對當前的市場具體情況進行更加細致的調整。戰略成本管理是更高級的成本管理，企業不再著眼于邊角余料的短期利益，而是要進行前瞻性的成本管理，從而從宏觀和微觀兩個角度來保證企業的自身競爭優勢。

2.戰略成本管理的核心目標

戰略成本管理的核心目標就是企業在通過戰略管理之后所希望達到的效果。從戰略管理的活動角度來看，戰略成本管理的核心目標是指如何對企業本身的競爭優勢進行保持。戰略成本管理作為當前賦予戰略管理的一個核心途徑，在企業的全部活動中處于優勢主導地位，其余的企業活動進行都要為這個戰略管理的目標進行服務甚至讓位。戰略成本管理的目標就是讓企業從成本管理角度入手，對企業自身競爭優勢進行更進一步地維持或者提升。同時戰略成本管理的核心目標還應該設置為企業產品成本的從長期的角度來看逐步降低的情況。盡管作為一個企業，每一個階段的發展程度不同，成本狀況也相互迥異，但是以企業本身的生命周期作為一個整體來看，企業的戰略成本目標的“心臟”就是讓企業的生產成本持續下降，通過開源節流保證自己的利潤。

3.戰略成本管理的五大原則

（1）企業成本效益原則

企業本身的投入需要和最終的產出進行掛鉤，如果投入產出的比值越大，那么對于企業成本控制來說就更加有效。如果投入產出的比值過小或者甚至就是負數，那么針對成本的投入就屬于無效化。傳統的成本管理只是強調對于成本的減少，但同時忽略了產出的增加。戰略成本管理則更加注重成本本身的效益比值，不僅要看成本本身的減少，還要注重企業本身產出的增加結果。

（2）企業成本溯源原則

成本管理不僅要看表面的成本，還要同時對成本本身的動因進行針對性的管理。傳統的成本管理方式關注的角度過于單一，僅僅關注在現有條件下所產生的成本降低，因此所造成的局限性也呈現出不斷嚴重的趨勢。一般來說，成本動因分析是研究當前成本發生最主要的根源，也是對成本發生進行改變處理的基礎本質條件。成本溯源則是整個戰略成本管理當中的核心以及相對的成本降低的根源，因此在成本管理當中具有最重要的地位。

（3）企業系統管理原則

企業本身的戰略成本管理需要遵守的是系統管理的構建原則，從當前的企業經營的所有方面以及產品本身的壽命周期進行全面、綜合的考慮。我們通過當前企業的內部以及行業和競爭對手之間的價值鏈關系進行強化比較和對照分析，對于企業成本管理當中所存在的各種問題進行揭示和整理，并最終提供對應的解決途徑，最后從這些方面入手進行企業本身的競爭優勢強化和提升。

（4）企業戰略管理原則

企業生產成本管理需要企業自身的戰略進行配合。也就是說，通過當前對企業的戰略定位進行分析和討論，最終進行企業的戰略管理框架下的成本管理制定?；谶@一點我們可以進行企業持久性的競爭優勢保持，并且最終構建出企業的長期目標。

（5）企業全員參與原則

企業自身的戰略成本管理只是一個框架，最終的落實必須要依靠員工的參與。企業員工本身有沒有成本意識，對于企業自身的戰略成本管理結果和成本的控制有著十分巨大的影響。企業自身在進行實際的生產和經營過程中，需要把成本觀念輸送到每一個員工的心中。只有這樣我們才能取得一個長期而穩定的降本增效效果。只有所有員工都參與到企業的戰略成本當中，強化企業成本的共同管理責任感，每一個人都有管理企業成本的意識，企業的戰略成本才會最終獲得效果。

二、順風光電（投資）中國有限公司實施戰略成本管理的必要性

1.保證光伏發電價格下降之后仍能保持競爭力和企業利潤

隨著我們國家的光伏技術不斷發展，光伏產業正呈現出明顯朝陽產業態勢。我們國家的光伏產業從2005年開始發展，到2019年，整體的發電成本降低了超過九成。相比較2015年，2020年的光伏電價直接腰斬。有權威材料預測，到2025年我們國家的光伏發電成本將低于0.3元/kWh。到2050年光伏發電的預計成本將低于0.13元/kWh。

伴隨著光伏發電成本的下降，國家通過補貼手段調整光伏發電價格的力度也在不斷降低。2003年到2020年，國家對于分布式光伏發電的補貼價格從最開始的0.42元/kWh直接下降到0.05元/kWh。2019年5月30日，國家能源局首次以正式文件的形式，要求通過競爭的方式來對主要的光伏發電項目進行配置，并且光伏發電需要進行全國范圍內的統一電價排序處理。從2008年到2020年的12年間，光伏電價經歷了2次批復電價、2次特許權的招標、8次指導電價以及10個電價文件和12次電價調整，最終從2008年的4元/kWh降到了一類資源區的0.35元/kWh。

從2013年10月1日到2018年10月1日，光伏發電企業一直在享受增值稅即征即退50%的優惠待遇。國家規定光伏發電的許可證有效期為20年，但是光伏電站本身的投資回收周期一般來說在10年左右。光伏電站屬于重資產企業，前期投入很高。如果不考慮各種非正常發電故障，或者不良天氣以及日照時間等相關不良特殊因素，單純的增值稅抵稅金需要正常發電5年到6年才會消化完畢。這就直接導致了在政策到期之前的光伏企業本身幾乎無法享受這項優惠政策，并最終導致其成本投資無法直接降低，資金占用的情況愈發嚴重。再加上《土地利用現狀分類》（GB/T 21010-2017）的發布對光伏電站的土地利用廣度和深度都有了更高的要求，同時土地的用途管制模式走向了三位一體的新模式，這就導致光伏企業獲得用地的成本和難度大幅度增加。因此在外部條件不斷降低的前提下，順風光電需要通過對內的競爭優化來盡可能抵消以上的這些問題，在戰略成本管理的幫助下，在保證自身利潤的前提下盡可能抵御經營風險，保證企業的正常運行。

2.保證光伏企業使用貸款難度降低

因為光伏企業電站投資大，并且自身的回收周期很長，占用資金的壓力相對來說十分龐大，因此屬于資金密集型的行業。根據當前的國家對于固定資產投資項目資本金比例的相關規定，電力行業可以獲得的融資數量為20%以及以上，民營企業的比例則為30%。根據經驗，這類企業不低于80%的建設與投資所需資金都需要融資才可以解決。光伏行業直到現在都是銀行貸款警示的九大類高風險限制類的行業之一，同時國有和商業銀行對于光伏行業的投融資都持有謹慎的態度，無論是資本市場還是債券融資，光伏企業面臨的問題都很多，融資成本相對來說比較高。現在我們國家的大多數光伏企業的融資成本大約在8%左右，一些企業的融資成本甚至高達10%到12%。與之相對的，境外相類似的企業融資成本可以低至3%-5%。這些高額的融資成本使得我們國家的光伏企業生產運行成本極高，對企業的利潤造成了嚴重的侵蝕。在國內的光伏市場，融資渠道相對來說十分單一，除了政府補貼就只剩下了企業貸款，一旦補貼或者貸款沒有及時到位，光伏企業的運營就會舉步維艱。因此順風光電必須要在開源的前提下進行節流，通過對內部成本進行戰略優化，來獲得更多的先手和容錯率，保障自身利潤和現金流的安全。

3.保證順風光電可以在大量的潛在對手當中脫穎而出

從2010年到2019年的這段時間，每年我們國家的新能源電站資產交易規模都十分平穩，約為4GW左右?；仡欉@幾年的電站交易記錄，我們可以很明顯地看出這樣的一個趨勢：下游的光伏發電行業本身正在進行集中整合，電站的主角也在逐步發生變化。在《關于2018年光伏發電有關事項的通知》（發改能源〔2018〕823號）、《國家發展改革委關于完善光伏發電上網電價機制有關問題的通知》（發改價格〔2019〕761號）兩個通知發布之后，光伏發電的補貼逐步下降，光伏平價上網的進程正在飛速推進。同時因為補貼資金的拖欠，光伏發電企業原本依靠補貼才有的毛利潤正在斷崖式下跌，光伏發電領域當中的民營主力軍正在上演大撤退劇情。而與此同時，央企為了對自身的資產結構進行配置，則不斷收購光伏電站。截至2019年底的統計數據，前50位的光伏投資商占有全國總裝機量的46%，這其中包括22家國企，其持有電站規模總量為57.9GW，占總容量的61%。所以，順風光電身處在一個具有大量潛在對手、前有虎后有狼的高度競爭環境當中，如果不進行戰略成本管理，未來順風光電在面臨對手的價格擠壓和市場競爭時會產生巨大的問題，因為自身的競爭力不足以完全覆蓋這些競爭成本而導致一步落后步步落后。

三、順風光電（投資）中國有限公司實施戰略成本管理的應用創新

隨著當前電力市場的不斷改革以及對應的光伏發電市場情況的不斷變化，受到了行業競爭、補貼下滑、光伏發電平價上網以及電價交易競爭等多方面因素的影響，順風光電需要對清潔能源市場進行加速布局，降低發電成本，在電站的上下游全鏈條中強化自身的成本管控，因此必須要以成本為主要導向，以自身研發為關鍵的同時，輔助以合作開發以及企業相關的項目收購，同時還要強化自身的開發環節的立項評價、集中采購招標和供應商評估、對電站進行交易定價處理等多種手段來降低投資成本和用工成本等多方面成本對，以便使得資金的占用進行降低獲得更高的回報率以及更長的付款周期，最終取得競爭優勢。

1.強化全面預算，進行精益管理，最終強化企業內控價值鏈并取得增值效果

在戰略成本管理的映射下，企業要對價值鏈的增值活動進行強化，并對非增值活動進行更加嚴格的審查和核算。順風光電通過對預算的差異進行針對性分析以及跟蹤，在內控管理的前提下，強化了自身的價值創造活動管理水平，并增強了對應的執行力度。與此同時，精益管理模塊又讓價值鏈活動的深度更加專業化和細致化，而這直接反映出了在進行戰略控制管理的前提下，光伏企業管理作業流程改進和優化。我們只有這樣才可以讓內部價值鏈的活動和外部價值鏈之間的銜接更加順滑。因此從長遠角度來看，強化全面預算和精細管理可以讓執行成本大幅度降低，對價值鏈的增值進行優化。

（1）對順風光電項目前期成本進行精益管理

精益成本管理是戰略成本管理當中的一個重要環節。相對于傳統的項目成本管理來說，把精益管理和企業的戰略成本管理進行融合之后，工作結果更加細化，并且企業可以對項目成本管理的全部流程都進行針對性檢查以及糾正。精益管理當中最為關鍵的思想，就是在整個項目成本的控制過程中，對于每一部分的成本要素進行更加詳細的劃分。通過全員參與的模式，建立起一個執行程度高、詳盡準確的業務流程模式，進而對整個項目的全過程成本管理進行控制。通過精益管理的控制，我們可以把一個大型的項目進行細致分工，讓每一個員工積極參與到項目成本管理當中，最終使得企業獲得良好的項目水準。

在光伏項目的決策階段需要提前對項目成本進行測算，因為只有這樣才可以保證后期項目的實際運行。第一，順風光電在前期的合同處理上就需要有法可依的標準化流程來順利推進項目。順風光電在進行項目處理的時候，和施工方都要對合同提升認識，聘請專業人士對于合同的條款進行針對性的評審，從而避免因為前期的疏漏導致的后期經濟損失。不管是單價的合同還是總價合同，都要對合同雙方的責任和義務進行對應的界定，保障兩方的權益。第二，順風光電需要對項目前期的方案采用必要的合理設計。甲乙雙方都要根據實際情況和自身的因素給出合理的工期計劃，并按照年-季-月的分解方式進行層層細化，最終對項目進行一個更加細致的劃分。這樣做可以保證當項目出現偏差之后，雙方可以進行針對性的糾錯，從宏觀和微觀兩個角度對光伏項目的容錯成本控制進行優化，從而使得企業整體效益得到提升。第三，順風光電需要建立自己的信用體系。優質的信譽度對于光伏企業來說尤為關鍵。作為重資產的光伏企業，如果有較高的信譽度，外部合作單位就可以對其產生信任感，不但可以增加合作的程度，還可以在合作中降低因為擔心失譽而被迫提升的交涉難度，從某種程度來說，高信譽度甚至可以對項目自身的管理流程進行簡化。從長遠角度來說，順風光電可以以一個優良的形象參與到工程的招投標當中，而這也是增強企業的無形效益，對不必要的成本進行節約的一個重要手段。

（2）對施工過程中的項目成本管理進行戰略角度強化

施工成本在當前項目的周期成本構建當中占的比重很高，因此也是項目成本管理當中的一個重點和難點。我們必須要針對光伏項目的真實情況，進行有針對性的管理以及控制。在人工費用方面，順風光電直接引入了對應的考核機制，對于在企業當中認真積極工作的員工進行物質上的獎勵，使得員工積極性得到提升，最終降低人工成本。在光伏電力的生產材料上，順風光電采用的是有限額度領取生產資料的制度。在進行項目施工的時候，作業班組要進行對應的領取記錄登記，并進行實際工作量的錄入。領取的材料可以作為當前材料階段的依據。如果材料消耗過多，上級組織就需要進行清點排查處理，并且利用一定的方式來對這種浪費材料的行為進行管理和控制。

（3）鞏固光伏項目施工完畢之后的項目戰略成本管理

順風光電在整個項目完成之后，需要對整個項目進行一個更進一步的盤點，并以此做出項目總結，對后續的項目提供一個更加具體的參考。當順風光電的項目數量積攢到一定程度，可以通過總結進行新工程的提前成本預測之后，后續項目完全可以參考前期的已完工項目進行提前預判，保證成本預測和完工成本數字的接近。這種經驗的累積對于項目成本的戰略管理有著十分積極的意義，對于后續的其他項目管理難度的降低也有著十分巨大的幫助。這部分的戰略成本核算主要有兩個環節：第一個環節是根據當前的成本實際支出范圍，對于項目本身所產生的各項費用進行總結和歸納，并且計算出實際支出的光伏施工費用細節;第二個是根據當前項目管理成本的各項支出進行具體核算，最終得出實際發生的金額。也就是說，項目成本的戰略管理內容的一部分就是對成本進行預測，同時對成本本身的計劃以及項目成本分析等進行處理。

項目成本分析是在整個項目都處理完畢之后，對于當前的項目進行一個全方面的總結和盤點。順風光電的某一次項目分析的時候，發現在施工過程中電纜的實際消耗成本遠遠大于之前預測的電纜使用成本。經過了細致的排查和分析之后，相關專業人員發現，電纜成本消耗過高的主要原因是銅的價格隨著市場波動起伏較大。在整個施工過程中，銅價的漲幅超出了之前的預計，最終導致電纜的價格隨之飆升。經過這次總結分析，順風光電以后的所有項目在進行立項、計算成本的時候，都會把銅價上升導致電纜價格飆升的因素考慮進去，從而降低在項目進行的時候面對突發性成本提升時進行分析的難度。我們可以說，成本分析就是根據項目本身的會計核算以及成本計劃等一系列資料，對項目成本本身的形成過程要素進行分析的過程。經過成本分析，我們可以從外部數據直觀地感受到成本構成，提升光伏施工成本的可控性，同時為強化項目成本管理打下最好的條件和基礎。

2.強化順風光電的產品質量成本核算，基于員工業績推動全面質量管理

順風光電設立了質量管理相關部門，同時也建立了質量成本的收集內容和質量成本分析報告的相關條例和制度。順風光電根據PDCA循環，對光伏項目的開發全流程、EPC建設全流程還有電站本身的運行和維護以及采購投融資等相關的價值活動進行了全面的改進。對于非技術成本的開銷進行了全面的管理和控制，對質量體系進行了充分的完善和管理，對全體員工進行了質量管理理念的強化。

在進行順風光電的光電項目推進的時候，我們把成本核算和全體員工的自身業績進行了掛鉤，同時推行了項目成本責任制管理以及對應的激勵手段，通過逐層分解，向相關的員工明確了每一個人的成本核算責任邊界在什么地方，并在此基礎上構建以及完善了相關的成本核算體系和對應的指標控制體系，使這些指標不再是冰冷枯燥、不知所云的數字，而是具有了合理性和實際操作性的原則。同時，順風光電還根據成本核算的項目推進運行的實際情況，把和成本管理相對來說關聯性不大的方面進行消除，強化了成本核算管理的集中，最終保證了成本核算本身的精確性。會計部門作為當前成本核算的主要執行部門，要對相關的損益和管理改進措施進行復盤和建議，為高層進行下一步的成本優化提供足夠的數據。

3.進行采管分離，強化供應管理

在進行采購成本降低的方面，順風光電建立了統一的采購平臺，對于當前的采購流程進行了更加專業的整合處理，實行了采管分離的結構，讓各個職能部門之間相互進行分工合作的同時又互相制約。企業對于高單價的大宗物品則進行集中采購，強化自身的上下游議價能力。同時順風光電還可以實行招投標制度進行有針對性的比價比質量，讓商品采購更加公開和透明化。對于低價值的小宗產品則實行就地采購的政策，來成為當前的集中采購的一個補充，然后通過零庫存處理以及VMI模式進行資金占用的降低處理。光伏電站的各項設備價格在長期來看一直處于下降通道當中，因此順風光電在進行物流配送的時候還要結合施工進度進行同步，盡量降低項目本身的建設成本。

同時，順風光電在進行供應采購的時候還需要和上游公司進行充分合作，對自身的市場定位進行進一步的明確，同時對供應商在企業的戰略成本管理當中的重要性進行肯定，并建立一個更加穩固的戰略合作關系。更好的供應商可以提供更好的原材料給企業，而企業進行更加優質的原材料檢驗的成本也會大幅度降低，這是一個雙贏局面。上下游合作還可以對市場信息進行一個快速分享，對市場動態進行充分掌握。

首先，順風光電跟供應商建立一個穩定合作的關系。順風光電通過和供應商進行戰略聯盟的組建，實行互惠互利的合作，不但可以保障供應材料的通順，還可以基于原材料價格的共享來保證原材料的采購成本處于一個較低的水平，使其采購風險降到最低。這樣做不但可以大幅度降低采購訂單以及存儲運輸等多方面額外環節的支出，還可以保證優質材料，降低返工損失以及物流拖延所造成的額外支出，最終保證交易效率的穩步提升。

其次，完善順風光電對供應商本身的選擇以及對應的供應商評價體系。順風光電的采購部門可以通過邀請招標或者是比價的方式以及現場調查等輔助方式來選擇優質的供應商?；诖?，順風光電可以成立有針對性的負責采購的供應商對接部門，同時建立對應的供應商儲備庫以及評審專家庫，進行針對供應商的采購和審核管理。在此基礎上，考評人員可以結合當前供應商本身的資質以及合同履行能力、自身產品質量以及價格、性價比等多方面綜合指標進行全面的打分，根據考評結果，針對不同的供應商制定不同的管理方法，對供應商的管理體系進行全面的優化和完善。

最后，和競爭對手進行互通有無的強強聯合。順風光電需要對國內外的競爭對手進行仔細的研究和對比，關注與大型光伏企業的發展以及經營手段、經營績效等多方面因素，制定針對性的戰略管理目標和學習機制，對行業內的領頭羊進行經驗總結，克服工藝上的瓶頸和難題，最終降低自己的成本，提升自己的工作效率。通過對標桿企業的材料成本以及人工等多角度的差距進行逐層分析，對自身的不足之處進行不斷升級和彌補，降低成本支出，提升效率的聯動性。光伏市場是一個有巨大潛力的市場，因此順風光電和競爭對手互通有無、合作共贏是完全有可能的。光伏企業強強聯合，擴大范圍，強化自身的生命力，促進光伏產業的飛速發展，才可以促進這個行業的騰飛，同時幫助企業獲得新的生機和活力。

4.基于平衡計分卡框架構建的戰略評價考核體系

基于財務、內部業務流程、顧客指標和學習成長四個維度構建下的平衡計分卡制度，給順風光電提供了一個整合內部戰略評價體系的絕好機會。順風光電根據平衡計分卡制度進行了有針對性的財務管理指標設計以及對應的戰略管理指標設計，而這首先保障了整個企業的全員信息溝通。同時在此基礎上對順風光電采用延伸式管理制度，強化了每一個員工的主人翁意識和責任意識，強化了員工自身的使命感和責任感，讓所有員工都為了順風光電的品牌創建而努力奮斗。同時順風光電也打造了互助式的全新文化氛圍，成立了學習型的組織，強化了一系列指標的權重和評價。這些指標包括企業發電量、光伏發電設備自身的完好率、光伏發電設備的利用率、光伏發電技術的革新、光伏發電的成本控制率、順風光電自身企業的資產管理和對應的投資回報、企業流動資金、企業進行項目的工期管理和項目進度以及企業的項目質量達標程度，還有企業員工培訓推進進度、企業合同履行情況以及對應的風險控制等多個方面。這些評價一方面對順風光電的價值活動力度管理起到了良好的效果，另一方面對順風光電的戰略成本創新起到了十分有力的推動作用，使得順風光電獲得了一個長期的競爭優勢。

5.強化互聯網時代的新技術應用，強化順風光電的智能化管理

正確的戰略定位直接對順風光電經營的各方面都產生了影響。在當前“互聯網+”的背景之上，順風光電需要得到充分的信息來轉變自身的戰略定位。順風光電可以通過電子電力交易平臺，基于大數據分析來獲得電力消費者的實際需求和各類偏好。為了避免和電力的購買方產生溝通不暢的問題，順風光電可以通過智能化平臺獲取相關的共享信息，最終實現戰略成本管理信息的智能化收集。順風光電還利用線上線下結合的零售方式來對客戶信息進行完善管理，擺脫了單一的銷售渠道，走向了多元化發展的道路。通過對大數據和“互聯網+”的充分利用，順風光電獲得了目標集中戰略、成本領先戰略以及光伏差異化發展這三個至關重要的領域的相關信息，最終把自己打造成一個緊跟時代步伐、擁有獨特成本優勢的光伏發電企業。

四、結論

隨著改革開放政策的不斷推進，我們國家的經濟形勢得到了飛速的發展。大量的企業，尤其是新能源行業相關的企業也在不斷地壯大升級。但是市場經濟自身競爭性的屬性決定了現在階段的新能源行業既面臨著絕好的機遇，又面臨著嚴峻的挑戰。為了應對當前市場環境的快速變化，企業必須遵守市場規律，進行更加高效以及科學的企業戰略成本管理制度建設。光伏企業屬于重資產企業，光伏企業的資金利用效率將會決定企業整體發展，甚至會影響企業的生死存亡。光伏企業本身作為資金的使用者，資金的高效利用是就是其發展壯大的根本因素。光伏企業只有在保證自身運營成本不斷降低的前提下提升其自身的競爭力，才會進一步推進其長遠的發展。隨著光伏并網的不斷深化以及我們國家對新能源利用的不斷加深，順風光電面臨的競爭環境正在呈現出一個更加激烈的趨勢。同時伴隨著國家對于光伏企業的補貼不斷縮緊和光伏成本不斷上升，順風光電發展過程中面臨的成本因素也在呈現出復雜化的趨勢。如此復雜的條件迫使順風光電的成本必須要控制在一定的范圍之內，只有這樣順風光電才能夠保證項目本身的盈利點。由此我們可以看出，順風光電進行的戰略成本管理，對于企業本身的整體經營效果起到了一個十分重要的作用。在目前的行業背景之下，如何利用企業的戰略成本管理進行成本的控制已經成為了一個十分重要的話題。順風光電通過對戰略成本進行充分的改進和管理，對價值鏈管理進行了有針對性的優化，同時提升了光伏電力產業的核心競爭力，提升了自身的生產經營和管理水平。這樣不但降低了企業自身的運行成本，對企業的盈利空間進行了拓展，還獲得了持續性的競爭優勢，在激烈的光伏行業市場競爭中獲得了一個寶貴的席位。

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