淺析物業企業全面預算管理的問題與對策

劉增紅

摘要：全面預算管理是企業不可或缺的重要管理模式，可實現企業的資源合理配置并真實地反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。但是由于對預算管理的功能及其在實際工作中作用認識不足等，雖在物業行業實施多年，也出現了一定的問題。本文闡明了物業企業加強全面預算管理的重要作用，預算編制的基本要求和涵蓋的主要內容，從認知度、全員參與、組織編制方式、涵蓋的業務內容、主要控制方面來分析在日常監督管理中，流于形式、年度考核無法落實等問題，并結合工作實踐，提出了全面預算編制必須全員參與，全面將各業務部門及各項目資源整合起來，從成本源頭控制編制的預算才能符合公司戰略目標。并在日常管理中全程跟蹤，建立完善的考核制度等解決方案，以期能對物業企業提高預算管理水平提供借鑒。

關鍵詞：物業企業 全面預算管理 問題 對策

全面預算管理是一個全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。全面預算管理通過業務、資金、信息、人才的整合，明確分工授權、戰略業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實地反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，是企業不可或缺的重要管理模式。

一 、物業企業全面預算管理存在的問題分析

成本降低是提高企業競爭力的主要方式，對物業企業尤其重要，全面預算管理是控制成本的主要方法，所以多數物業管理企業推行了全面預算管理，取得了較好的效果，但也出現了一定的問題。

（一）預算管理的功能及作用認識不足

首先，對全面預算管理功能及作用的認識程度，是物業管理企業有效實施全面預算管理的關鍵，因全面預算管理實施多年，是公司年度生產經營任務的主要指標，多數物業管理企業支持實行全面預算管理，但由于對全面預算管理的功能及作用認識不充分，每年的預算編制工作主要由財務部主導完成，財務部為了編制的預算能形成預期利潤，要求各物業項目和業務部門主要參照本年數據完成預算編制，不能全面考慮項目預算年度的實際情況。

其次，由于各職能部門管理層日常工作繁多，并且認為預算編制是財務部的工作，本部門只需配合，不會主動地把預算編制作為主要工作，全面預算編制工作失去了嚴肅性及權威性。

最后，各實體項目負責人，作為全面預算的編制、執行者、被考核對象，將預算的編制交給文員，文員作為基層員工，認為企業效益高低與自己關系不大，并擔心上級單位會按照預算數據控制其下年支出，讓其編制預算，往往夸大各項目支出數據，從而造成預算數據松弛、資源浪費。

（二）預算編制不符合全員參與的要求，缺乏科學性

首先，多數物業企業是依附集團公司或房地產企業發展起來的，在預算編制時，實際上是多主體預算編制程序。多數物業企業沒有設立預算管理機構，有的企業在下達年度預算編制任務時，為了合規成立預算編制委員會，指派財務部為預算編制匯總上報的工作機構，各下屬單位、業務部門雖為預算的編制執行機構，由于編制工作繁重，編制信息中只包含與經營業務有關的財務指標預算數據，多數情況下不會主動參與，而是被動配合，這樣預算編制沒有達到真正的全員參與，無法達到預期的效果。

其次，預算數據偏離企業實際，缺乏科學性。因預算是以財務部門為主導完成的，財務部門對具體業務的了解及熟悉程度不及業務部門，多數企業財務會根據上級要求達到的目標，結合本年度預算完成情況，簡單分析出目標差距，要求業務部門及項目編制預算時，以本年度預算完成情況為基數，考慮項目的實際情況，編制下年度的預算，同時收入及利潤均要有相應幅度的增長。因要求收入及利潤均要有相應幅度的增長，就不能充分考慮本企業、本部門的非財務工作目標，預算數據僅是參考上年度數據并進行適當調整作為本年數據，造成預算數據不合理。同時，預算編制任務下達后，要求完成的時間較短，預算編制資料準備不充分，參與編制預算人員業務素質偏低，把預算簡單理解為費用控制的標準，加之財務部設計的預算相關表格是個系統表格，輸入繁瑣、勾稽關系復雜，一個數據的修改就要從最分項的表格修改，否則整套表格的數據邏輯關系就出錯，相關人員工作量大，有抵觸情緒，加上預算期內業務工作計劃信息無法完整體現，編制的預算數據偏差大，造成相應的工作目標不明確、不科學。

（三）日常監督管理不嚴

全面預算管理的執行、落實，離不開日常監督管理。但是，當前很多物業企業的預算監督執行不嚴，多是停留在預算公文審批上，注重執行進度比例，不了解項目費用支出的必要性，形式化嚴重;由于預算數據的編制是自下而上的，為了擔心上報的預算費用被上級單位砍掉，多數會放寬，就造成批復的預算指標可能包括了不必要的支出，如這些費用指標在預算年度內不支出，還會影響到下年度預算指標，這樣項目就會為了支出而支出，財務很難監管。

（四）年度考核無法落實

多數物業企業缺乏完善的預算監督、考核機制。由于在預算編制時，填寫的各項數據不能全面反映物業服務企業的實際情況，設置的衡量指標不一定合適，這樣預算績效考核工作即使開展，也不一定符合客觀實際;支持預算考核的季度、年度預算分解不到位，季度、年度結束后，多數項目對要求做預算執行情況分析不配合。如預算執行的效果理想，還可進行簡單的數據對比分析，如不理想，認為將部分預算數據強行加給項目，從根本上就脫離實際，是否還需分析？分析的原因多數流于形式，脫離實際，不深刻，無法真正提高企業的管理水平。物業企業在項目考核后，獎懲機制不完善，考核結果與獎懲機制不掛鉤，這樣項目人員無積極性，責任意識較弱，全面預算管理無法落實。

（五）管理中信息技術的作用沒有發揮出來

目前集團化物業管理企業，財務管理軟件用的是用友新世紀，有的企業還有預算管理、資金管理軟件，為了更好地監管，有的企業還在NC的基礎上開發更新了物業運營管理平臺ERP系統，但在實際運用中要想達到更好的控制要求，ERP系統數據要按時錄入，實時更新，基層服務人員業務水平相對較低，對信息技術在經營管理中的重要作用缺乏認識，認為只是方便上級監控，更不會把信息化建設與全面預算管理聯系起來，NC和ERP系統無法聯動，預算編制、日常管理、考核監督時無法直接取數，管理水平相對落后，不適應信息化時代的要求。

二、改善物業企業全面預算管理的對策

（一）強調全員參與、全面控制

全面預算管理作為企業的首要工作任務，一定要強調全員參與，只有全員參與、任務到人，人人重視，才能全面控制。

首先，成立全面預算管理委員會，負責預算編制的實施工作。上級單位預算編制任務下達后，召開預算宣講會，要求公司、項目、業務部門、人事部門負責人及參與預算編制的人員必須參會，會后及時傳達，覆蓋至全員;其次，財務部做預算編制原則及要求的宣講，說明預算收入、利潤的定義、包括的范圍，收入預算強調參照以往三年的歷史數據，除包含可實現收入外，也要考慮可拓展的收入項目，做到有幅度地增加，費用支出預算數據參照歷史數據，涵蓋已簽訂的合同支出及其他必要支出，考慮園區的基礎設施的維修及適當投入，保證服務品質，強調項目利潤較往年要略有增加;最后，全員熟悉預算編制流程和基本內容，業務部門、人力資源積極響應，將預算編制作為主要工作內容，全員參與成立的預算管理委員會充分發揮正常的作用，確保從采購環節至客戶服務所有業務流程都納入全面預算管理體系中，人工配備、投資、融資、大修理和更新改造支出等內容都包含在全面預算管理范圍中，編制過程中涉及的人員要積極溝通、相互配合，編制的全面預算數據和編制報告符合公司發展目標、貼合實際，有效保證后期項目完成預算目標。

（二）整合資源、源頭控制

物業管理企業看起來業務形式單一，但成本支出繁多，如業務部門不參與編制和控制，財務部門只看以往數據審核編制的數據并進行控制，很難達到理想的效果，容易激發各部門間的矛盾。業務部門最了解市場環境、行業主管部門的要求、與行業標桿企業的差距，只有將包含公司采購部、物管部、人力資源、項目拓展、合規部在內的業務部門的各項目資源整合起來，全面參與，才能將編制的成本預算覆蓋采購、人員配備、客戶滿意度、維修、大修理、投資、融資等所有業務支出，并能發揮統一采購的優勢，降低成本。收入預算在充分考慮現有物業收費面積的基礎上，也要考慮多年無法收回的逾期未處理債權;要格外重視成本預算的編制，重點細化能源消耗、保安保潔、公共設施維修、人工成本、綠化清潔、停車場管理等多個預算科目，對年度收入不能覆蓋成本支出的問題物業項目要謹慎處理，及時止損;要充分考慮物業項目的管理面積及收費標準，體量大的物業項目利潤率稍高，而體量小的物業項目可以適當降低利潤率。這樣根據公司發展戰略，結合現有項目合同收入、項目拓展及多種經營收入分析確定收入指標，量入為出，收入和成本就實現了從源頭的控制，編制指標比較貼合公司發展的實際情況。

（三）必須全程跟蹤

全面預算管理涵蓋預算編制、審批、控制、執行、調整、監督、考評等，全面預算編制后，日常審批的控制是預算是否能有效執行的關鍵，目前多數物業管理公司還是人工審批階段，只有在各項目配備預算管理員，負責本項目預算執行的逐筆登記和管理，項目會計對各項目呈報的預算事由、執行進度、是否超時間進度確認;財務部預算管理主管對預算呈報、執行進度等進行復核;業務部門對各項目呈報的預算事由、支出必要性進行層層把關，預算申請再按公司規定的流程進行正式申報，批復后才能執行，嚴格禁止無預算，堅決杜絕超預算、超時間進度的審核。按月編制預算執行報表，項目分析實際數據與預算數據執行情況、偏差的原因，財務逐層匯總再對照總結分析，提醒項目適時調整。日常考評激勵，并在公司顯著位置設置工作榜，可以選擇容易激勵的指標，如物業費收取額及收費率，對批標完成較好的項目張貼完成進度并進行表彰，促進各部門、各項目嚴格按照預算進行管理，提高物業費的收費率，減少應收賬款。

（四）建立完善的考核制度

物業企業將年度預算指標完成值納入分公司和各項目的績效考核管理，沒有考核制度，全面預算實施工作將毫無意義。主要做好以下幾點：第一，下年度預算指標，必須在本年度結束前下發，并要求各責任主體在規定的時間內分解到位，這樣各項目在年末就能知道下年度的具體批標，公司與各責任人逐級簽訂責任狀，明確考核指標;第二，要重視預算的日常考核制度，財務部門按月召開預算聯席會，分析實際數據與預算數據執行情況、偏差的原因、企業管理中存在的問題，形成書面報告，各責任人參會并簽字確認，適時糾偏;第三，績效考核指標設計時，年度預算考核指標占比要達到70%以上，收入、利潤、應收款回款也要合理確認占比，這樣才能讓各責任人高度重視;第四，績效考核指標設計時，要充分考慮新增物業項目、老物業項目的不同情況因素，設置預算執行上下限制比例，實際執行情況超過或低于預算指標一定的比例數，給予項目扣減考核分值，對主要責任人進行相應的處罰，通過這樣的事后控制，今后項目編制的預算指標會更接近項目實際情況。

（五）逐步發揮信息技術在管理中的作用

目前多數物業管理企業的財務管理在NC的基礎上開發更新了ERP系統，ERP系統包括財務、設備、客服、倉庫、合同等模塊，各模塊又有不同業務兼容的子模塊，管理內容有收費、設備檔案、巡檢、保養、維修計劃、工單、工單——反饋信息、出入庫單據、投訴管理等內容，這個系統能全面展現公司的各項業務數據，其預算模塊包括了從預算編制到最后完整的預算控制和分析的全面功能支持，該系統的多級預算主體可以滿足物業企業解決集團總部到各分公司及各分公司項目的多級預算編制的需求，支持預算編制和預算調整的聯動模擬，可直觀體現預算的內容。物業公司各部門要積極配合系統要求的數據錄入或導入，并在日常管理中做到收費數據、存貨出入庫等按時錄入，巡檢、保養、維修系統派單，合同實時更新，財務和物業管理部定時檢查，這樣NC和ERP系統就可以聯動，預算編制、日常管理、考核監督時可以直接取數，有效減少各項目的工作量，讓預算管理更加靈活，提高了預算管理工作效率，全面適應了信息化時代的要求。

全面預算管理是企業戰略目標和近期任務的具體體現，可以具體到各部門、各項目、各責任人，在企業發展中發揮著至關重要的作用。凡事預則立，不預則廢。物業管理企業要高度重視全面預算管理結合自身戰略和管理現狀，不斷完善符合實際的預算管理機制，使預算編制更加便捷，編制的預算更可控，預算執行結果能全面反映物業公司的實際經營情況，提高全面預算管理的效率。

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作者單位：北京億城物業管理有限公司