賦能中層 激活提質

丁莉莉

[摘 要] 面對中層管理團隊存在的角色失衡、角色失力、角色失質問題，山東威海高新區沈陽路小學探索有效路徑：結構性重組、協同化治理、五個力賦能，推動治理升級，聚力激活提質。

[關鍵詞] 結構性重組;協同化治理;五個力賦能;聚力激活提質

中層管理團隊，是一所學校組織架構和日常運行的核心，是學校管理工作正常運行的“橋梁”和“紐帶”，是學校的“腰部”力量。對于學校來說，賦能中層，能推動治理升級，聚力激活提質。

一、現存問題

我校中層管理團隊平均年齡35歲，大部分走上中層管理崗位不滿4年，目前，中層隊伍最大的特點就是有激情、肯出力、樂奉獻。但是，存在的問題也很突出，主要表現為：

（一）角色失衡

首先，教師與行政的雙重身份使中層團隊面臨潛在的角色失衡問題。我校中層主要是因為專業上有所成就被提拔為管理干部，課堂教學是立身之本，堅決不能丟。而超額的行政管理事務勢必擠壓中層研究鉆教材、反思教學、輔導學生的投入時間，長此以往，必然導致“管理”與“業務”之間的失衡。其次，部門之間的失衡。過分注重個人與部門利益，常歸罪于外，存在全局利益、團隊利益、個人利益的矛盾關系。

（二）角色失力

中層管理團隊中的一些成員怕在管理中得罪人，怕民主測評不合格，從而導致管理的力度不夠強，消極應付，浮于表面。一些中層成員還存在對自己部門的工作要求嚴格，對其他部門工作欠缺自律，或置之不理，并未意識到自己肩負著維系積極校園關系的重要使命。

（三）角色失質

由于各種原因，有的中層干部的認知層次、能力、綜合素質與其所擔任的崗位職務還有一定差距。在工作中出現“盲（盲目）、忙（忙亂）、茫（茫然）”的狀態，隨時為教職員工解決其所遇到的疑難雜癥的策略還不足，造成“等、靠、要”現象，解決問題就事論事，局限思考，不注重追根求質，不能確保任務始終朝著良性方向發展。

二、提升路徑

（一）結構性重組

結構總是與功能相關的，要達成什么樣的功能，就要構建什么樣的結構。一般來說，結構變了，功能也就變了。良好的結構對于學校的管理來說至關重要。我們通過黨支部、教代會、家長委員會等反復討論、民主決策，進行中層管理組織結構的改革重組，成立了“七彩工作中心”，即學校研究中心、教師發展中心、學生成長中心、課程教學中心、綜合服務中心、彩虹藝術中心、陽光體育中心。七個中心形成了結構完整、指向明確、運轉有效、相互促進的共建、共治、共享的治理結構模型，有效規避中層管理團隊角色失衡問題。

七彩工作中心，以共同愿景引領，根據其管理職能被賦予不同的色彩，形成具有沈小特色的中層“1234567”管理文化，即，“一個中心：領先一步，導人一程;兩種精神：團隊精神和實干精神;三種效能：賦能、服務和作風;四種習慣：請示匯報習慣、調查研究習慣、反思總結習慣、改進提高習慣;五種能力：學習力、領導力、溝通力、思維力、反饋力;六頂思考帽：紅色：直覺與情感;黃色：積極與樂觀;綠色：創新與冒險;藍色：系統與控制;白色：資訊壞蛋信息;黑色：邏輯與批判;七心意識：愛校心、全局心、責任心、公平心、互助心、自信心、憂患心”，建設一支“生態好、格局高、業務精、想干事、能干事、會干事”的中層干部團隊，為推動學校高質量發展做出自己的努力。七彩工作中心每個中心的色彩里都代表一定的含義。教師發展中心以“赤色”為代表色，象征著教師是太陽底下最神圣的事業，每一位教師都懷揣熾熱的情感投入自己為之奮斗的事業中，折射出教師以愛育愛、樂教善教的職業精神。學生成長中心以“黃色”為代表色，每一個學生都是炎黃子孫，要用大地般“厚德載物”的情懷，用心系好人生的第一粒扣子，傳承中華傳統文化，做具有民族精神和世界眼光的現代中國人。綜合服務中心以“綠色”為代表色，預示著后勤服務暢通精準，時刻提示我們節約能源，創建環保的綠色生態家園。

每項工作中心除被賦予不同的色彩之外，還都有自己的工作目標，努力打造本中心的七彩管理特色，創造性地開展工作。取消“室”改為“中心”，這本身就意味著從行政管理轉變為研究管理，形成可持續發展的學校治理文化，寓意每一個研究中心都能帶著問題來工作，形成以主題研究為導向的組織文化，促進學術領導，從科學研究的角度進行問題的剖析與梳理，從而得出解決問題的方法和策略，并將結論付諸實踐，做進一步的驗證，打造研究型的中層治理團隊。

（二）協同化治理

決策協同化。學校賦予中層管理者及教師共同決策，使人人都能以主人翁的姿態積極投入學校管理實踐，創造性地思考學校管理難題及其解決對策。年級部智囊團、年級部項目負責CEO、特色課程項目管理教師、楹聯課程共同體項目責任教師、戲劇課程共同體項目責任教師、傳統文化課程共同體項目責任教師、書法課程共同體項目責任教師……當管理不再是中層的固有職責，而是成為學校成員的共同使命時，就能有效地破除中層角色失力問題，激勵每個人的情感，彰顯每個人的價值，煥發每個人的生命活力。

主題協同化。學校管理的核心是關注“狀態”，目的是師生的進步，解決“關心什么”的問題?；诮處煹臓顟B，日常工作主要采用PDCA（計劃—執行—驗證—調整）工作流程。在管理的人性化與教師的自覺行為中學校管理主題得以不斷下移。鍛造“理想教師”發展平臺，實施“底線”+“榜樣”的發展思路和積極思維，讓“睡著的人”醒來，讓默默的人被看見，讓成長的人有舞臺，讓奉獻的人受關懷。培養“七彩少年”成長平臺，借助“校長小助理”“執行小班長”“班級精細服務崗”，讓學生自主且又快樂的成長，小主人的微視角關注身邊人，管理身邊事，責無旁貸地投入學校治理“七彩協奏曲”。搭建“家校同盟”合育平臺，探索“7S”七彩聯盟家校共育新模式，讓他們成為學校教育的同盟軍。

內容協同化。主要解決“做什么”的問題。每兩周一次的執行校長沙龍，每月一次的班主任“5+1+1”七彩完美教室論壇，讓教師真正成為沈小講壇的主角。我們不僅在教師中倡導同理共情，以愛育愛，多站在對方立場設身處地思考或站在他人的角度思考來處理問題，還關注教師的身心健康，為七彩教師幸福加碼，使教師享受幸福完整的教育生活。通過“教師俱樂部”和節日文體活動，讓老師們的教育生活有料、有趣、有溫度。

方式協同化。重在解決“怎么做”的問題。怎么做？需要集體的智慧，需要自下而上的內在需求，征求意見—項目組討論—民主決策—集中宣講—試行實踐—不斷完善。真正了解校園生活需求的是師生自己，每月28號征集教師“金點子”，黨支部書記、學校中層與全體教師進行“七彩之約”談話談心活動，暖心暢聊，訴訟反饋，多種渠道為學校更好、更快地發展出謀劃策。民主管理“工會愛心驛站”，合理用好“媽媽小屋”，真誠關愛，及時溝通，把黨的溫暖、學校的關懷送到教師的心坎上，以溫暖服務為七彩教育的特色發展幸福加碼。

三、“五個力”賦能

“賦能”在我們看來，賦的是能量而不是能力，是彼此賦能而不是單向賦能。我們從學習力、領導力、思維力、溝通力、反饋力“五個力”賦能，破除角色失質，激活增效提質，造可能性的能量場，造發展性的大趨勢，造確定性的基本盤。

一是賦能學習力。“學習人”假設為中層團隊賦能。在我們看來，學校是一個學習型組織，是學習共同體。我校倡導中層管理團隊和教師都真正以學習者的角色來定位自己的職業，而不僅是完成那份教學工作。中層是優秀教師的代表，在政治素養、管理能力、業務水平、教學研究上都應該成為其他老師的榜樣，這就需要中層時刻不忘學習，科學學習，終身學習，不斷修煉自己，將這樣的修煉轉化為教育的智慧，更加深度地認同學校理念并在此基礎上組織實施工作。

加大中層有效培訓。中層培訓是學校管理層形成管理共識、集中管理智慧、解決現實問題的重要渠道。我校優化培訓方式，以“問題解決、價值創造、潛力挖掘”為目標，將“讓每位中層站在學校管理的正中央，每個人都成為培訓的主體”作為組織中層培訓的核心理念與準則，通過現場觀察、專題調查、個別訪談等方式了解中層的意見和建議。把他們的真實想法和期待作為組織活動的起點和目標，在追問真問題中聚焦本質，尋求破解之道，借助創意化主題設計促使培訓活動轉型為“教育思享會”，把握重點關鍵追求培訓效益最大化。進行嚴格的思想淬煉、政治歷練、實踐鍛煉，強化專業訓練，提升專業能力、專業素養、專業精神，實現問題解決和團隊成長的共贏。

閃電60秒微閱讀。每次校委會，首要流程就是中層管理團隊脫稿進行的“說（交流最近的讀書書目）—議（議論印象最深的一篇文章）—聯（結合工作實際進行對比）—化（借鑒文中有效方式轉化為工作實效）”閃電60秒讀書分享，以此讓學習、讓讀書真正發生。

二是賦能領導力。提高認知能力：完善自我的認知地圖，對自身的長板、短板要有清晰的認知。識別他人的認知地圖，去分析其言語行為背后的“三觀”是什么，理解他們的邏輯。

提高指示能力。提高指示能力是每個中層的必修課。指示什么任務？給誰指示任務？如何指示任務？任務完成后如何反饋？我們不能把“指示”簡單化，而真正好的指示能夠達到“驅動”的效果。指示工作要用禮貌的言語與和善的態度，要正確傳達自己的意圖，要盡量具體化，其了解這項工作的重要性，要盡量多地給予老師自主權，讓其愿意接受并積極地去執行，要有理論到實踐的示范、引領、指導能力，要共同研究工作的狀況，并提出對策。要看到事物的本質、看到事物的聯系，提升概念能力。每一項工作，做事到位，注重細節，層層分解，落實到人，要學會用人，善于調動每一個職員的積極性，讓每個人的潛力都得到充分發揮。

提高人際能力。管理學某種意義上來說就是關系學。中層管理團隊要與高層、教師形成積極向上的人際關系。通過日常交往及工作分配等相關項目的推進，中層要將自己的管理理念不斷分享給每位成員，與其建立尊重、信任的成熟伙伴關系。中層要從專注于專業能力的提升過渡到專注于綜合能力的提升，如關注人際網絡的發展和建立;從專注于自我價值的實現過渡到專注于他人價值的實現，如成就他人和團隊要先于成就自我與個人，要“迷戀他人的成長”，做好教師成長的“擺渡人”;從專注于個體的付出與奉獻過渡到影響他人付出和奉獻，以言者尚其辭，用積極情緒去感染教師，在干群之間、教師之間積極營造和諧的人際關系，讓教師享受職業的幸福，引導每名教職工都應樂于奉獻。

提高執行能力。一所學校的管理文化不是把口號和理念放在嘴上，而是通過每天的行動落實，讓大家能夠真切地“看到”我們不僅這樣說，更是這樣做的。干工作不能做樣子，不能高高在上、凌空蹈虛，不能只掛帥不出征。第一現場、第一時間、第一反應、第一手資料……我校所有中層除了部門工作外，每人都擔任一門學科的負責人，同時還負責一個級部，都要親臨一線去抓思政、抓教學、抓紀律、抓衛生、抓安全。在歷練過程中，大家起而行之，“接了地氣”“顯了正氣”“長了靈氣”，經過這些“墩墩苗、淬淬火、充充電”的過程，中層與學校的教育教學管理，與學校的發展越來越緊密地聯系在一起。中層“前置性工作思維導圖”“日清日高工作表”，“這是我的責任”已成為行動指南。每周的“中層執行力”微主題展示，強化重實干重實際的用人導向，向下扎根、向上生長，永葆學?！案钊~茂”。

提高服務能力。我校提出“教師至上”“學生第一”雙中心理念，強調管理為學生和教師服務。對于中層管理團隊來說，提升領導力，很大程度上為了更好地服務學生發展、服務教師發展、服務學校發展要切實解決群眾“急難愁盼”的問題，也要用老師喜聞樂見、易于接受的方法開展工作。如我校中層轉變服務意識，把每天的檢查轉換成服務視角，把老師每天和學生之間發生的美好故事，發在工作群，用正面引導，將中層和老師變成共同面。注重“點圓工作法”，在常規工作規劃這個“圓”中，列出最關鍵的幾個“點”，這個“點”就是尋找痛點，并通過專業、技術和任務的三者合一形成創源，確定服務需求，通過破解“痛點”形成改進措施，不斷完善常規工作這個“圓”。

三是賦能溝通力。中層團隊與校級領導之間的雙向溝通。美國著名未來學家奈斯比特認為：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上?！奔訌姕贤ǖ碾p向性，在這個層面的溝通中，我們經常使用引導提問、引導思考和引導表達，努力達成語言編碼和解碼的一致性，形成一個閉環控制系統。

中層之間的合作溝通。在中層的有效溝通方面最重要的是消除競爭、建立合作、實現美美與共。每次校委會會議關于中層之間的溝通有兩個環節，一是交流工作中需要其他部門配合的工作，溝通的內容清晰準確，讓對方能夠理解;另一個環節就是每個中層領導交流彼此之間合作完成的最美事件，營造一種良好溝通的氛圍，使大家感受部門之間幫助帶來的快樂，實現團隊攜手并進、共創共贏的局面。

中層管理團隊與老師之間的多元溝通。中層團隊以“走動式”的方式深入下去，了解真情，真切聽取意見，關注同事內心，掌握幫助不同層次同事工作的方法，注重“口頭”平行溝通、加強“書面”溝通技巧、增加非正式溝通途徑（周末生活項目團隊的閑暇生活、咖啡之約）、善用現代信息手段溝通。

四是賦能思維力。價值思維。中層管理團隊每天面對的都是復雜紛繁的“具體事務”，但所有的“具體事務”都是指向價值的。重視價值思維，我們就能看到事情背后的意義，所做的一切瑣事就會成為學校共同事業的重要組成部分;就會不斷叩問“為什么要做這些而不做那些”“為什么要這樣做而不那樣做”“這樣做的意義何在”“那樣做的價值是什么”等問題，從而成為學校思想的重要創造者、學校文化的重要建設者。

系統思維。中層管理團隊要善用系統思維的方式分析問題，要站在全局的、歷史的、發展的高度，用全面、協調、可持續和統籌的方法，進行整體地思考、動態的思考、本質地思考，構建系統思維優化教育教學頂層設計和底端行動。一項計劃、一個活動、一次會議，都可以把它看作一個系統。作為一個系統，它肯定有內部諸要素之間的聯系，也肯定與外部其他系統相關聯。用這種聯系、關聯的觀點看問題，才能把事情做好?！叭绾芜M行系統思考”是我校校委會討論的重要話題。學習運用系統思維基模圖分析問題并尋找杠桿解，改進治理品質。大家逐漸建立了這樣的思考方式：點上問題的解決要依靠系統改善，要善于洞察事物變化背后的結構。有了這樣的思考習慣，當我們發現學校工作中的不足與問題時，大家就不再就事論事，而是運用系統思維整體思考、立體建構、動態實施。

平衡思維。物質世界，五為其準;關鍵規律，相生相克;分類歸納，具體抽象，利害轉化，動態平衡。學校管理上，運用好“五行學說”，平衡不是靜態平衡，而是動態平衡，要學會平衡中的開放式、非線性、適應性。首先，領先一步，優先法則。在工作過程中，中層管理團隊做好各個主體、各個層面的角色利益分析和平衡。比如，平衡好自身的教學工作與管理工作之間的關系。教學是教師的主業，而管理又事關學校的正常運行與發展，二者若有所偏廢，就容易形成中層干部個體成長的“長短腳”問題。平衡好教學與管理的關系，實際上在平衡個體發展與學校發展的關系。中層的教學專業發展水平越高，就越有可能在管理中產生示范引領效應;而管理能力越強，也越能讓中層干部從繁雜的工作中跳脫出來去發展自己的專業能力。其次，導人一程，團隊共生。既要注意中層彼此之間的平衡藝術，還要掌握平衡自身“威權”與成員“共生”關系的藝術，既能在全局工作中發揮團隊責任人的引領作用，又能在具體工作中賦予團隊成員以權限，激發同事的主動性和共生性。再者，換位思考，尋找平衡。“假如我是校長”“假如我是老師”“假如我是家長”“假如我是學生”，中層既要善于站在領導的角度換位思考，還要善于站在教師的角度換位思考，也要善于站在學生和家長的角度換位思考，顧及各方利益群體，求大同存小異，尋找到真正的平衡點，以達到和諧，這樣可以讓我們想得更細、站得更高、看得更遠、走得更好。

五是賦能反饋力。自我反饋，增強效能感。中層管理團隊的建設需要有外部環境的優化、制度的完善以及思想教育的影響，但更需要有中層管理者自我內省及自我發展的深化，需要中層管理者的內在自覺、持續內化。一項工作做完，要反思得失，形成經驗，這樣既能使自己堅定信心，產生效能感，又能及時發現工作中的缺漏，以便改進工作、獲得進步，進而達成發展的升華和價值的彰顯。

領導反饋，增強支持感?？梢灾鲃酉蚋邔訁R報征求反饋意見，也可以等待反饋。在反饋中，憑工作業績和工作效率說話。交流和評價對于后面工作的開展有很好的支持和支撐作用。

教師反饋，增強策應感。一個中層能力再強，如果失去了群眾基礎，那也是做不好事情的，兼聽則明，讓大家都來想事情、做事情，那么事情圓滿的可能會大大增加，接下來開展工作，教師的響應程度也會提升。實施過程中要及時跟進反饋，靈活調整推進，從部門到教師對學校工作保持一致性，從而形成合力，提高效率。要善于把大數據、云計算等現代科技手段與教育教學日常工作相結合，掌握科學的反饋和激勵方法，有效激勵不同層次同事達成工作目標，從而更好實現學校發展總體目標。

（責任編輯：朱福昌）