國有航空運輸企業采購體系管理變革研究

程瑤

在國內航空運輸市場競爭不斷加劇的背景之下，各航企紛紛開展精細化管理，這對于公司采購管理提出了更高的要求。本文通過對采購體系管理涉及的標準，從采購管理、供應商資質及考核管理及專項采購管理相關流程建設優化及內部控制等方面，研究了國有航空運輸企業采購體系管理變革的必要性、關鍵點、方法及舉措。

采購體系管理是企業運營管理體系建立的基礎和先導，是采購供應鏈流程中極其重要的組成部分。為了實現采購管理業務及相關文件的統一，達到在國有航空運輸企業的全覆蓋，對采購體系管理的建立已成為應對市場的重要手段。它以消除非增值浪費為典型特點，整合了采購相關體系文件、計劃、目錄、流程、供應商、項目文檔、績效管理、風險管控、信息化、人員等相關管理，對企業的采購行為進行了系統的規劃、組織與控制。

一、國有航空運輸企業采購體系管理存在的問題

（一）采購管理活動中的主要風險

一是采購過程中因前期計劃安排不合理，由于對市場經濟環境變化的整體發展趨勢預測不準確，從而導致庫存產品的臨時性短缺或積壓，最終導致整個企業資源的過渡浪費或運行停滯。二是由于對供應商選擇不當，在招投標過程及定價機制方面存在不合理、不科學的情況而導致采購物資質次價高。三是在采購驗收環節可能出現不合規的情況，以及付款審核手續不齊全，導致采購物資及資金損失或信用受損。

（二）采購管理過程管理粗放

面對業務單位采購需求，航空運輸企業對采購管理不到位。一方面存在對實際需求測算能力不精準，導致計劃準確性不高;另一方面因采購計劃制定偏離實際需要，造成成本費用浪費;臨時性和應急性采購多，在采購流程中對臨時供應商考核難度加大。

（三）缺乏全成本管理

國有航空運輸企業在集中采購管理模式下，采購成本考核評價的指標模糊，標準不統一，影響綜合采購成本核算與考核評價，無法找到控制采購全成本的關鍵要素，成本改善效果不明顯。同時，由于對供應商準入條件標準過高，導致部分能提供質價低的貨物、工程及服務的供應商無法中標，而使國有航空運輸企業成本費用虛高，造成一定程度的浪費。

（四）采購效率不高

作為貨物、工程及服務的各類別采購標的物的標準化水平良莠不齊。由于管理鏈條過長，無法全面提升采購、管理、處置的過程管理效率。同時，航空運輸企業難以收集外部信息，對所需標的物的市場行情、供需關系把握不準;從上到下的管理層級過多，從申請、立項到招標等審批流程過長，導致采購周期較長，工作量較大，采購效率不高。

（五）權責管理高度集權

“總經理一支筆”，審批流程中節點過于冗長，管理控制形同虛設，管理責任上交，且中層管理者抗壓力能力非常有限，同時在執行力方面存在被動執行且在跨部門之間流程接口不唯一的情況，按照組織管理層級，層層審核且流程冗長。

二、國有航空運輸企業采購體系管理變革的關鍵點

（一）采購體系管理變革的重要前提是內部控制管理

為了保障航空運輸企業的正常經營和可持續發展，采購體系管理的業務流程建設應建立在內部控制管理基礎之上。內部控制是保障采購體系管理安全的重要手段，成熟的內部控制能提高采購運營管理效率、降低成本并使相關資源得到充分利用。

（二）采購體系管理變革的必要基礎是流程建設及優化

流程建設再優化并非是要取代采購體系管理，兩者有本質區別。因為體系管理代表的是一個專業領域的規范和標準。我們不能把它理解為對采購流程建設再優化后，就不需要采購體系了。所以，流程建設及再優化的作用是為了促進航空運輸企業內部采購體系的建設與其他業務體系能在業務勾稽關系方面交叉融合，同時以流程作為載體，以達到最終實現從“多體系分離模式”演變到“一體化管理架構”達到質的轉變。

（三）采購體系管理變革與公司的總體戰略保持一致

采購體系管理變革的價值在于以滿足客戶需求和價值創造為基礎，同時需構建與公司戰略匹配的關鍵業務能力。戰略管理決定公司未來3-5年的戰略方向，國有航空運輸企業基于戰略和業務發展的需要，通過設計和優化采購業務體系管理流程，才能使戰略落地后的效果不斷提升。戰略就是要驅動變革，戰略管理明確了企業要做什么。戰略落地的核心在于對變革工作的管理，所以采購體系管理變革及其流程建設優化是戰略落地的抓手。

三、國有航空運輸企業采購管理體系流程建設管理和變革的方法及舉措

（一）在采購管理體系中流程建設中引入權責管理

權責管理就是企業的管控類流程，管控類流程的本質是審批流。針對采購管理，要建立其管控體系和有效監管，需實現全方位的責、權、利三方對等。航空運輸企業權責設計需要貼近業務一線，跨部門之間流程接口簡潔，支撐企業的快速反應與高效率。權，是授權體系，以董事會章程為總綱，對各級經理進行授權;責，是分工要明確，劃定各部門及人員具體責任區域和權限，對不相容崗位職責相分離;利，是建立考核體系，也就是說通過建立考核體系以實現企業利益與個人利益的一致性，也就是在最大程度上調動個體積極性。

應以合規且高效的權責體系助推企業運營效率的提升。權責利體系的核心原則需遵循1131原則。一是實現1個接口。也就是在部門與部門之間，使整個業務流程在各部門間只允許有一個接口，以實現全業務流程在各部門間的穿行測試。同時，整個業務流程的各關鍵點在部門與部門之間的流轉，應交由各部門自行內部予以處理。二是控制在1個工作日簽批。對每個流程的關鍵控制點所停留的時間始終控制在1天以內。三是建立3個簽批控制點。每個單項業務流程原則上僅由3個簽批控制點組成，若有特殊業務流程需要超過3個簽批控制點對其進行控制，需要自主改善。原則上最大程度的壓縮各簽批環節。四是控制在1個工作日內反饋。對于新增的業務流程，需要控制在一個工作日內予以反饋，并向相關部門回復執行或解決的時間進度。

（二）在采購管理體系中引入平衡積分卡作為績效考評的理論基礎

實施采購業務結合績效考核，對采購業務管理和業務發展能力進行評價，進一步促進采購業務持續提升。依據組織績效管理要求對各相關部門在組織績效、項目績效、人員績效三個維度進行考評，并引入平衡積分卡作為績效考評的理論基礎。平衡積分卡方法的引入可以規避航空運輸企業以往只關注財務指標的考核體系的缺陷，因為對財務指標過于關注會使企業犧牲了一些長期利益，比如客戶關系的開拓、維護及平衡等。該方法將從財務、客戶、運營管理、學習與成長四個方面的維度進行衡量，將采購體系管理落實為在實際中可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。總體上說，平衡積分卡的作用有三個方面：一是使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工作。二是讓領導人員擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。三是讓領導人員具備可以平衡長期和短期、內部和外部的協調力，從而確保可持續發展的管理工具。

（三）持續落實內部控制管理以支撐采購體系管理流程建設變革

1.采購管理中購買環節的控制點及措施

一是要建立采購管理申請立項審批制度，該制度需明確相關各業務部門、員工之間的職責范圍、權限及相關采購申請和審批的流程及程序。二是要按照財務預算執行進度辦理采購申請的相關手續，對于超出預算計劃審批額度的計劃范圍及預算外采購項目，首先需要事先履行完預算調整程序的申請并經上級審核批準后，最后辦理請購手續。三是要建立供應商評估和準入的相關制度，對供應商進行有效的綜合評價和實時的有效監控，按照綜合評價結果而對供應商進行科學、合理的甄選和調整。四是要科學、合理的選擇采購方式，可適當采取招標采購、詢價等購買等方式。五是要建立科學、合理的采購定價機制，可以采取協議對采購、招標、談判、詢比價流程結合多種方式以確定采購價格。六是要對采購協議進行擬定，協議中需要明確雙方權利、義務、違約責任，并按照規定權限簽訂采購協議。七是要建立嚴格的采購管理驗收制度，建議安排專門的驗收機構及驗收人員對購買標的進行驗收，并出具驗收證明。

2.采購管理中付款環節的關鍵控制點及措施

一是要加強采購過程中對外付款的管控，進一步完善相關報銷及付款的審批流程，同時明確付款審核人的責任和權力，對審核無誤的報銷原始單據進行付款。二是要加強采購管理過程中相關預付賬款和定金的管理，需定期對大額或長期的預付賬款項進行追蹤、檢查、報告及整改。三是要加強對采購管理活動中的會計系統控制，并安排由專人專崗采取函證等方式，定期與供應商聯系并對往來款項進行數據核對。四是要建立健全退貨管理相關制度，對涉及符合索賠條件的退貨問題及有可能出現的糾紛應在索賠期內及時辦理索賠。

3.采購管理中不相容崗位的控制點及措施

一是在采購管理中請購與審批。實施采購的業務經辦人與審批人員需相分離。二是供應商的選擇與審批。對參與供應商的甄選的部門及人員與考評及審批供應商的部門相分離。三是采購協議的擬訂、審核與審批。采購協議的擬定、審核及審批協議的人員相分離。四是在采購管理中驗收與記錄。采購業務執行經辦人、標的物的驗收相關經辦人、標的物的保管人員三者相分離。五是對采購管理中的付款，提交采購付款申請人、審批及財務付款審批等環節應相分離。

四、結語

綜上所述，本文從國有航空運輸企業采購體系管理切入，結合國有航空運輸企業采購體系管理變革，為相關企業采購管理流程建設更好的發展提供了科學的基礎。總體來說，優化企業的采購體系管理流程建設對于企業的發展具有重要的意義，保證采購工作的質量，對后續企業的可持續發展奠定了財務管理理論基礎。

（作者單位：中國國際航空股份有限公司湖北分公司）