包容型領導對員工挑戰型組織公民行為的影響研究

■陳 璐 朱曉妹

在數字經濟時代，員工主動性、適應性和變革性的挑戰型組織公民行為對組織的創新發展起著很重要的作用。為探究中國情境下包容型領導對員工挑戰型組織公民行為的影響機制，通過對361份有效問卷進行的統計分析，結果顯示：包容型領導有助于激發員工挑戰型組織公民行為，該過程受到員工組織認同的部分中介作用，且組織創新氛圍在包容型領導與員工挑戰型組織公民行為的關系中起調節作用。因此，在管理實踐中，管理者應重視在組織中營造開放自主氛圍、尊重個體的差異化、認可員工的價值，鼓勵員工積極參與組織事務、包容錯誤，加強與員工的互動，提高情感投資等，幫助員工對管理者及組織產生認同感和信任感，激發員工的挑戰型組織公民行為。

一、引言及文獻綜述

隨著智能化時代的到來，經濟全球化和市場競爭日益加劇，組織要在復雜多變的市場環境中立足與發展，對組織的靈活性及創新能力提出了更高的要求，員工需承擔更多職責范圍以外的責任，采取更多主動性、適應性、創新性的行為，為組織貢獻智慧和力量。這種“變革推動者”的挑戰型組織公民行為對組織變革和創新以及可持續發展的意義重大，因此，近年來挑戰型組織公民行為正逐漸受到學者們的關注。挑戰型組織公民行為是指員工為了組織的發展或提高組織績效，積極參與組織變革或提出與工作方式、政策和流程有關的創造性想法及做出變革性努力，其表現形式較為多樣，包括建言、主動承擔責任、積極推動變革等。［1］事實上這些挑戰型組織公民行為往往涉及對權威的挑戰，容易導致沖突和變革。因此，在提倡“安分守己”和“謹言慎行”的中國文化情境下,厘清挑戰型組織公民行為的發生機制，有效調動員工的挑戰型組織公民行為，并發揮其積極作用，是中國轉型期理論界和實務界亟待解決的問題。

現有研究證實，挑戰型組織公民行為受到個體變量——個體人格和個體動機特征如行為導向、學習目標導向和成就需要［2］，以及自我效能和自尊等［3］的影響。實際上，挑戰型組織公民行為從本質上是屬于積極行為的范疇，這種行為除了受個體內在因素的影響，與組織層面的積極特征也有密切的聯系。此外，現有研究表明，各種領導方式諸如交易型領導、變革型領導、授權型領導、共享型領導、參與型領導對員工挑戰型組織公民行為均有顯著影響［4］。近年來，學者們對“自下而上”的包容型領導的相關研究頗為關注，包容型領導對挑戰型組織公民行為的正向預測效應得到了實證支持［2］，但對其內在影響機制的研究還很薄弱，尤其是對中介變量和調節變量的實證研究非常有限。

通過文獻梳理可知，員工組織認同在多種領導方式與員工創新行為之間起中介作用［5］，另有研究證實了包容型領導與員工組織認同的關系［6］，但尚無研究從影響機制的角度檢驗員工組織認同是否在包容型領導與員工挑戰型組織公民行為之間起中介作用。此外，另有少量研究考察了組織變量，如組織創新氛圍在包容型領導與員工知識共享行為之間的調節作用［7］，但它在包容型領導與員工挑戰型組織公民行為之間的調節作用尚未得到檢驗。鑒于此，本研究構建了一個將員工組織認同作為中介變量、組織創新氛圍作為調節變量的模型，探究包容型領導對員工挑戰型組織公民行為產生影響的過程機制，為管理者激勵員工做出挑戰型組織公民行為提供可行的干預路徑。

二、理論基礎與研究假設

（一）包容型領導對員工挑戰型組織公民行為的主效應

根據以往研究可知，包容型領導的主要特點是“領導和鼓勵員工，邀請員工積極參與，會對員工為組織所做貢獻表示認可與尊重”。2010年，Carmeli等人進一步指出，包容型領導重視員工個人價值的發揮，關注員工的工作方式，尊重個體多樣性和傾聽他們的差異化需求，鼓勵員工積極參與，給予員工組織支持。［8］中國情境下包容型領導的內涵不僅體現出國外學者對其定義的精髓，而且對包容性的理解還增加了帶有中國文化背景的獨特內涵，具體表現為：“容”涵蓋了“包”的內容，同時又拓展了“包”的含義，因為“包”通常更傾向于接納不同個體的表層差異，如年齡、性別等；但“容”有“容不同”的含義，即容納深層次的差異，例如員工不同的處事方式或者價值觀等；［8］“容”還有“容錯誤”的含義，更是體現出對他人的理解和寬容。［9］

挑戰型組織公民行為作為員工角色外行為的重要內容之一，表現為員工對組織工作方式、規章制度等現存不足進行挑戰，可能會引發組織內部的沖突，甚至破壞原有的社會關系。盡管員工挑戰型組織公民行為具有自發性，受個體主觀能動性的重要影響［10］，但它的產生同樣會受組織管理者的領導風格和行為影響。包容型領導作為關系型領導的代表，他會關注下屬需要，認可下屬付出，同時以開放的心態尊重個體差異，接受不同的意見，包容型領導是員工創新行為［11］、建言［12］、建設性越軌等行為［13］的前因變量已經得到證實。

包容型領導可能會對員工的挑戰型組織公民行為產生積極的促進作用，其原理可以歸納為以下兩方面。

一是包容型領導尊重且理解員工，有利于領導和員工之間建立起情感信任。上級主管作為員工在工作場所中的重要資源來源，如果具有寬容和尊重的包容型領導特質，是能夠為員工提供心理上和工作上的支持，繼而與員工建立起情感紐帶，為員工提供情感資源。基于資源保存理論的觀點，員工會傾向于產生為這樣的領導或組織分憂的意愿及責任意識［8］，從而觸發其提出建設性意見或主動承擔變革責任等挑戰型組織公民行為。

二是包容型領導給予員工高度的自由，鼓勵員工平等地進行信息分享，倡導公開討論解決問題和達成目標的方法，這些都為員工表現出主動變革的前瞻性行為創造了良好的組織環境。此外，在中國規范管理的組織情境中，對于挑戰組織的創新行為，員工更易產生較強的自我保護動機，而包容型領導的管理風格，為員工提供“容不同”“容錯誤”的軟環境［14］，這會讓員工感知到表達自己對工作的想法和意見是被接受、認可和推崇的，不用擔心實施挑戰型組織公民行為可能造成的負面后果，從而使員工專注于實施挑戰型組織公民行為以給組織帶來積極的影響。基于以上分析，本研究提出以下假設：

H1：包容型領導對員工挑戰型組織公民行為有顯著的正向影響。

（二）組織認同在包容型領導與員工挑戰型組織公民行為之間的中介作用

1.包容型領導與組織認同之間的關系。組織認同是員工對自我身份定義的一種狀態，在這種狀態下，員工將自己視為組織的一員，反映出員工個體與組織的一致性或從屬于組織的知覺體驗。一系列的研究表明組織認同受多個前因變量的影響，包括員工在組織中的身份地位、領導的風格、領導的支持和贊賞、企業文化氛圍等。［15］其中謙卑型、魅力型領導等的領導方式已被證實會增強員工的組織認同［16］。

包容型領導有利于增強員工的組織認同感，可以從以下三個層面解釋。

一是組織層面。包容型領導表現出的對員工的認可、尊重員工個體差異和價值，鼓勵員工提出更多改善或新穎的意見，都傳遞出他們對員工的關心和支持，可以增強員工對組織的認同感。當員工感到自己與組織發展密不可分時，就會積極做出挑戰型組織公民行為，推動組織流程和績效的改進。已有研究表明，包容型領導可以提高員工在創新性工作中的參與度［17］，以及增強員工的組織認同［6］。

二是工作層面。基于社會交換理論的互惠原則，組織與員工之間能夠實現情感和物質的交換，具體表現為組織的發展會使員工的需求得到更好的滿足，而員工也會更加積極、主動做出更多對組織有利的事情。通過這種方式，員工會逐漸增強對組織的認同感。包容型領導具有的可接近性及開放性，將有助于拉近他與員工之間的距離，通過交流溝通還能及時發現員工工作中所遇到的問題并為其提供一定的指導，與員工一起完成任務，共同促進組織的發展。［17］

三是情感互動層面。由于包容型領導能夠理解個體差異并給予員工足夠的尊重，因此員工在這種組織中，也更易產生強烈的歸屬感，尊重和信任領導。當員工感受到了領導的關心與重視，他們往往在工作中能夠更加投入，期望為組織貢獻一分力量。尤其當員工在遭受挫折感到沮喪時，如果能得到領導的體諒和安慰，將會促使領導與員工之間建立起更加穩固的心理聯系，員工對組織的認同感和歸屬感會進一步增強［3］。基于以上分析，本研究提出以下假設：

H2a：包容型領導對組織認同有顯著的正向影響。

2.組織認同與員工挑戰型組織公民行為之間的關系。根據社會認同理論，個體意識到他屬于特定的社會群體，同時也認識到作為群體成員可以帶給他的情感和價值，即感知到對社會身份的認同，這會對他的行為產生重要的影響，他會傾向于選擇和執行與其社會身份相符合的活動，并傾向于擁護和支持賦予其社會身份的組織。

一方面，對組織具有強烈認同感的員工，出于對組織的維護，會將組織目標和愿景視為自身目標，繼而會在工作中產生更多維護組織利益的想法和做出相應的行為，比如質疑或挑戰工作中將組織引向錯誤方向的提議，提出有利于組織發展的建議或行為；另一方面，擁有較高組織認同感的個體會更具有責任感和使命感，在這種情緒驅使下，員工很容易打破規則的束縛并提供有價值的意見，并和與自己意見相悖的同事或者領導進行溝通，高度重視公司的發展方向。因此，組織認同可以觸發員工的挑戰型組織公民行為。以往的研究已經證實，組織認同也影響許多結果變量，如凝聚力、組織績效、工作態度、離職行為、歸屬感、工作卷入以及組織公民行為等。［18］基于以上分析，本研究提出以下假設：

H2b：組織認同對員工挑戰型組織公民行為有顯著的正向影響。

3.組織認同的中介作用。基于社會認同理論的觀點，組織認同感高的員工通常認可組織的工作任務要求、認同組織所倡導的價值觀，并且能夠與組織建立“同甘共苦”的情感紐帶。因此，在工作中通常表現為積極主動、樂于奉獻，愿意付出時間和精力，直面各種困難與挑戰。

同時，組織的發展也會讓員工從共同的進步中收獲成就感，從而進一步增強他們對組織的認同感。一些研究已證實，組織認同會正向影響員工的積極情緒及行為，如員工工作滿意度、角色內外的組織公民行為等。因此推斷，包容型領導易于激發員工的組織認同，而員工對組織的認同也會觸發員工出于維護自身或組織利益而進行創造性想法表達和做出變革性努力，即實施挑戰型組織公民行為。基于以上分析，本研究提出以下假設：

H2：組織認同在包容型領導影響員工挑戰型組織公民行為的過程中起中介作用。

（三）組織創新氛圍在包容型領導與員工挑戰型組織公民行為之間的調節作用

組織創新氛圍是員工在組織環境中感受到創新特征的程度，即組織鼓勵和支持創新活動的程度。如果員工感知到組織環境氛圍是和諧的、積極的、鼓勵創新的，那么個體更傾向于表現出積極的行為；相反，如果組織中沒有這種氛圍，就會削弱員工的積極行為。［19］

具體而言，組織創新氛圍在構建工作環境和對員工的行為反饋過程中扮演著重要角色。在高水平的組織創新氛圍中，當員工感知到組織和同事對不同意見或者變革性行為的支持和理解、會為實施挑戰型組織公民行為提供必要的資源支持時，員工會認為進行挑戰型組織公民行為是有意義的。相反，在低水平的組織創新氛圍中，員工會感受來自于組織和同事對不同意見或者變革性行為的反感情緒，這將加劇員工做出挑戰型組織公民行為可能帶來的心理壓力感，從而使得員工將挑戰型組織公民行為視為是具有威脅的，并且認為消耗過多的資源從事此類行為是無用的。因此，包容型領導對員工挑戰型組織公民行為的影響會被較低水平的組織創新氛圍所削弱。基于以上分析，本研究提出以下假設：

H3：組織創新氛圍在包容型領導與員工挑戰型組織公民行為關系之間具有調節作用。

綜上所述，本研究初步構建了研究模型如圖1所示：

圖1 研究模型

三、研究設計

（一）研究樣本

本研究采用問卷調查法，調查時間為2020年3月至2020年6月，數據主要來源于長三角、珠三角地區（上海、江蘇、浙江、廣東等）的高新技術企業，調研方式包括實地調研、網絡調研、與調研公司合作3種。為盡量避免樣本產生共同方法偏差，調研組在調研前就告知被試者研究結果僅作為學術研究的依據，并對結果進行保密，消除填寫者的顧慮；為避免被試者互相比較，要求從同一家企業的同一部門收集樣本不超過10份。

調查共收回問卷420份，剔除亂答、漏題以及前后矛盾的無效問卷后，最終保留有效問卷361份，有效回收率為85.95%。調查問卷中，男性200人，占比55.4%，男性略大于女性；員工年齡集中在18—30歲，占比64.5%；學歷以本科為主，占比49.3%，碩士、博士及以上人數次之，占比33.5%；工作年限以1—5年的人數居多，占比26.9%，5—10年與11—20年的比例相近，均為20%左右；樣本以普通員工為主，占比63.4%；從員工所從事的行業來看，IT行業、通信業占比78.7%。

（二）變量測量

為保證測量問卷的信度和效度，本研究選取的均是國外較為成熟的量表，四個變量量表均在中國情境中經過實證檢驗。在編制問卷時，本研究參考各個量表在國內其他文獻的翻譯結果，且尊重原文獻表述，遵循翻譯—回譯程序，先由3名英語專業的同學協助完成問卷的翻譯和回譯工作，再由本領域的資深教授對問卷質量進行審定，確保問卷的表述內容無歧義。所有量表均采用Likert5點計分法，從“完全不同意”的1分到“完全同意”的5分。

1.包容型領導采用的是Carmeli等人在2010年開發的3維度9個題項量表，本研究中該量表的內部一致性系數為0.811。

2.組織認同采用的是Smidts在2001年開發的5個題項量表，本研究中該量表的內部一致性系數為0.856。

3.組織創新氛圍采用的是Welbourne等人在1998年開發的5個題項量表，本研究中該量表的內部一致性系數為0.824。

4.挑戰型組織公民行為采用的是Mackenzie和Podsakoff在2011年開發的5個題項量表，本研究中該量表的內部一致性系數為0.819。

另外，本研究將人口統計學變量性別、年齡、受教育程度、工作年限、任職級別作為控制變量。

（三）驗證性因子分析

本研究采用AMOS 21.0進行驗證性因素分析，將基準模型（四因子模型）與競爭模型（單因子模型、二因子模型、三因子模型）的各擬和指標的優劣程度進行對比，結果如表1所示，基準模型的擬合指標明顯優于其他3種模型（X2/df=1.194、GFI=0.940、AGFI=0.926、CFI=0.982、RMSEA=0.023、IFI=0.983、TLI=0.980、NFI=0.902），說明本研究所使用的4個研究變量（包容型領導、組織創新氛圍、組織認同、挑戰型組織公民行為）相互獨立，整體具有較高的區分效度。

表1 驗證性因子分析結果（N=361）

（四）共同方法偏差及多重共線性檢驗

為避免共同方法偏差對研究造成的影響，本研究采用潛變量檢驗法，將共同方法偏差作為潛在變量加入模型中，結果如表2所示，控制后的X2顯著改變（ΔX2=296.284，Δdf=18，p＜0.01）。考慮到ΔX2易受到樣本量的影響，因此，本文還需考慮其他的擬合指數［20］。觀測的擬合指標RMSEA、CFI、TLI的變化幅度均小于或等于0.001，說明本研究不存在嚴重的共同方法偏差。為了保證檢驗結果的可靠性，在進行多元回歸之前，有必要對因變量的多重共線性進行診斷。多重共線性檢驗結果表明，各個自變量的容差遠大于0.2，VIF膨脹系數遠小于5。上述結果表明，自變量之間不存在多重共線性，均可納入多元回歸模型。

表2 模型控制前后的擬合指標變化對比

四、數據分析與結果

（一）描述性統計與相關分析

本研究涉及的各變量間的均值、標準差和相關系數如表3所示。

表3 各變量的相關分析結果（N=361）

包容型領導與組織認同呈顯著正相關（r=0.789，p<0.01），包容型領導與挑戰型組織公民行為呈顯著正相關（r=0.767，p<0.01），包容型領導與組織創新氛圍呈顯著正相關（r=0.749，p<0.01），組織認同與組織創新氛圍呈顯著正相關（r=0.732，p<0.01），組織認同與挑戰型組織公民行為呈顯著正相關（r=0.728，p<0.01），組織創新氛圍與挑戰型組織公民行為也呈顯著正相關（r=0.727，p<0.01）。前述假設得到初步驗證。

（二）假設檢驗

基于層級回歸法進行假設檢驗，結果如表4所示，數據擬合較好。模型3的檢驗結果顯示包容型領導對員工挑戰型組織公民行為有顯著的正向影響（β=0.844，p＜0.05），H1成立。模型2的檢驗結果顯示包容型領導對組織認同有顯著的正向影響（β=0.838，p＜0.05），H2a成立。模型4的檢驗結果顯示組織認同對員工挑戰型組織公民行為有顯著的正向影響（β=0.751，p＜0.05），H2b成立。模型5初步檢驗了組織認同的中介作用，結果顯示，當包容型領導和組織認同同時進入模型，包容型領導對員工挑戰型組織公民行為的影響降低（β=0.573，p＜0.05），組織認同對員工挑戰型組織公民行為的正向影響顯著（β=0.324，p<0.05），這證明組織認同在包容型領導與員工挑戰型組織公民行為之間起部分中介作用，H2成立。

表4 假設檢驗回歸分析結果

為進一步確保研究結果可靠，本研究使用Bootstrap方法，將再抽樣次數設置為5000次，進一步檢驗組織認同的中介效應。檢驗結果如表5所示，包容型領導通過組織認同對員工挑戰型組織公民行為產生影響的間接效應在95%的置信水平下的置信區間為CI=（［0.1732,0.3665］），區間不包含零，系數為0.2681，間接效應顯著，表明組織認同在包容型領導與員工挑戰型組織公民行為之間起中介作用，H2進一步得到檢驗。

表5 總效應、直接效應及中介效應分解表

為了檢驗組織創新氛圍的調節效應，筆者構建包容型領導與組織創新氛圍的交互項，由表4模型6可知，加入了該交互項后，交互項對員工挑戰型組織公民行為的調節效應顯著（β=-0.026，p<0.05），表明組織創新氛圍在包容型領導與員工挑戰型組織公民行為之間起調節作用，H3成立。

為了對組織創新氛圍在包容型領導與員工挑戰型組織公民行為之間所起的作用進行更加直觀的觀測，本研究采用簡單斜率分析法，繪制調節效應圖。如圖2所示，無論是在低組織創新氛圍還是高組織創新氛圍中，包容型領導對員工挑戰型組織公民行為的回歸斜率都為正，由此可見，組織創新氛圍在包容型領導對員工挑戰型組織公民行為的影響中起著調節作用；低組織創新氛圍水平下的回歸斜率略高于高組織創新氛圍水平下的回歸斜率，說明與高水平的組織創新氛圍相比，包容型領導對員工挑戰型組織公民行為的積極影響在低水平的組織創新氛圍中更為顯著，H3進一步得到驗證。

圖2 組織創新氛圍在包容型領導與員工挑戰型組織公民行為之間的調節作用

五、結論與啟示

本研究探討了包容型領導對員工挑戰型組織公民行為的影響及其內在影響機制，研究證實，包容型領導通過組織認同的部分中介作用，對員工挑戰型組織公民行為產生正向影響；而組織創新氛圍在包容型領導對員工挑戰型組織公民行為的影響中起著調節作用。

（一）理論貢獻

第一，包容型領導作為一種極富中國文化內涵的領導方式，其理論研究還處于發展初期。本研究以資源保存理論、社會認同理論為基礎，證實了在中國情境下，包容型領導的管理方式會通過增強員工的組織認同，繼而對員工挑戰型組織公民行為產生積極的影響。本研究結果對以往的包容型領導研究進行了有益補充，同時豐富了社會認同理論的研究成果。

第二，本研究證實了包容型領導對員工挑戰型組織公民行為的影響會受到組織創新氛圍的調節作用。具體而言，相較于高水平的組織創新氛圍，包容型領導對員工挑戰型組織公民行為的影響在低水平的組織創新氛圍中會更加顯著。本研究進一步明確了包容型領導對員工挑戰型組織公民行為產生影響的邊界條件，以及組織創新氛圍在這一影響中的情境性，對前人研究進行了有益拓展。

第三，本研究對“包容型領導”的結果變量進行了有價值的探索。以往的研究多是關注包容型領導“包”的內涵，對于“容”的內涵有待進一步探究。［21］本研究結果表明，“容錯誤”是可以使員工感知到的，目的是為了提升組織績效，且使挑戰型組織公民行為在組織中是能夠被接受的，這一過程是通過組織認同的間接效應及組織創新氛圍的調節效應來產生的，這都有助于我們加深對包容型領導及其有效性的理解。

（二）實踐啟示

第一，在管理實踐中，管理者需重視在組織中營造開放自主氛圍、尊重個體的差異化以及認可員工價值，鼓勵員工積極參與組織事務、包容錯誤，幫助員工對管理者以及組織產生認同感和信任感，激發員工做出挑戰型組織公民行為。此外，新生代員工更加注重公平感和獲得感，過于強調命令和服從的領導會嚴重傷害員工的自信和自尊，降低員工樂觀、自我效能感等積極情緒的水平，甚至產生情緒耗竭感和做出消極怠工等行為，不利于組織內部信息的傳遞、共享。因此，管理者需要接納能夠正向影響組織與員工成長的領導方式，從而激發員工的角色外行為，提高組織的整體績效。

第二，本研究結果證實了組織認同在包容型領導與員工挑戰型組織公民行為之間所起的中介作用，以及組織創新氛圍所發揮的調節作用。因此，管理者在管理過程中，應該尊重和包容員工的差異與不同，加強與員工的互動，提高情感投資，增強情感信賴。具體途徑包括：積極構建企業愿景并樂于與下屬分享，增強員工對組織的深層次認同；制定適當的人力資源管理政策，如給員工提供培訓機會、鼓勵員工參與決策，讓員工感受到組織對他們的重視和認可，促進員工產生對組織的認同感；重視信任文化和創新氛圍的建設，通過舉辦社會慈善救濟活動等形式，提高員工的責任感和價值觀的趨同，將組織的目標轉化為自身的目標，讓員工能自發性地實施維護組織利益的行為。管理者還需重視容錯的創新氛圍建設，增強員工實施創新行為的信心，如定期舉辦部門內部或者部門之間的聯誼、素拓活動等，鼓勵同事間進行交流與探討，創建濃厚的創新氛圍、建立良好的人際網絡，增強員工對組織支持創新的感知，削弱挑戰行為帶來的邊緣人際風險壓力，激發員工敢于提出更多對組織有建設性的意見以及采取更多有責任擔當的行為。