普利特公司戰略人力資源管理實踐

周 文 陸婷婷 張曉丹

(上海普利特復合材料股份有限公司，上海 201707)

0 引言

在數字信息化時代和全球化背景下，市場環境動態復雜，競爭態勢與日俱增，企業發展及轉型變革面臨的挑戰愈加明顯。如何運用自身的資源獲取和保持競爭優勢，為組織創造績效，是企業管理者需要把握的重要問題。人才作為企業競爭的核心資源，是新形勢下企業競爭的核心管理內容，是企業戰略成功的必備要素，因而基于企業發展戰略出發的人力資源管理顯得尤為重要。要站在公司發展戰略的高度，設計并實施與企業戰略目標相銜接的人力資源管理體系，將企業戰略、企業文化和企業價值進行有效融合，提高人員管理效率，提升企業管理水平，從而為企業獲取核心、持續的競爭優勢。

1 戰略人力資源管理的必要性

在經歷了傳統人事管理、事務性人力資源管理之后，人力資源管理的理論研究進入了戰略人力資源管理新的發展階段。企業為了追求更好的發展效益，不斷提高自身的綜合實力和競爭能力，就必須提高對企業人才管理的重視程度，戰略人力資源管理是企業發展到一定規模后持續發展的必經之路，是企業管理者需要思考的重要內容。

回首過去發展歷程，上海普利特復合材料股份有限公司(本文簡稱“普利特公司”)始終重視人才對于企業發展的巨大價值，在戰略人力資源管理方面不斷實踐和探索，逐步建立了與普利特公司業務模式、經營發展相結合的戰略人力資源管理體系，使得普利特公司不管是在經營上，還是資本市場上均取得了巨大成功。在堅持科技創新的核心地位的大背景下，在“聚焦材料科技、創新綠色未來”的公司使命引領下，普利特公司應勢而變，順勢而為，借勢而上，面對歷史機遇，制定了企業2025戰略發展規劃，確立了以改性材料、電子通信材料、特殊化學品材料三大經營發展方向，重點在電子通信進行重大投資，力爭實現電子通信材料領域突破性發展，彌補國內技術空白，保障電子通信材料的自主可控。這一戰略要求對普利特公司人力資源管理提出了新的挑戰，需要人力資源管理體系進行全面升級，從人才選拔、人才培養、干部任用、績效管理、人才激勵和價值分享體系等方面進行優化，形成對公司戰略發展的支撐。

2 普利特公司戰略人力資源管理實踐

以普利特公司戰略為基礎，以體系的能量、組織的能級、人才的能力為核心，制定了普利特公司戰略人力資源管理體系，以期在市場競爭中立于不敗之地。

2.1 框架

普利特公司戰略人力資源管理緊緊圍繞公司人力資源體系、人力資源組織、人力資源能力三部分內容展開，如圖1所示。

圖1 普利特戰略人力資源管理框架

(1)人力資源體系即體系的能量，由“選、育、用、留、裁”組成。“選”是需要遵守的基本原則，一定是從業務的角度來選人，從企業文化和核心價值觀的維度選擇適合企業、能支持企業業務發展的人才。“育”是人才發展和領導力建設的必要條件，重點是員工的學習與成長，干部的成長與發展。對于基層員工，要提供系統性培訓計劃及培訓資源，明確并滿足他們的人才發展目標要求；對于干部管理，除了滿足人才發展要求之外，還要開展領導力發展和評估。“用”體現在兩個維度：個體和團隊，普利特是一個高績效文化的企業，所以需要的也是高績效的人才和團隊，通過人才選聘、培育，產生高績效的人才，再由高績效的人才形成高績效團隊，成為普利特戰略發展的強有力支撐。通過高績效的人才和團隊構建普利特高績效組織。“留”的是合適人才和合作關系，除了勞動合同以外，公司與員工之間更要建立一種契約關系，所以留的是有契約精神和職業化素養的人才。“裁”是為了機制更加富有活力，為了組織健康成長，讓低績效、不符合企業發展的員工離開組織，同時也是給他們尋求適合自己職業發展道路的機會。“選、育、用、留、裁”不僅僅是人力資源管理五個層面的基礎工作，更是對員工從入職到離職，公司從選人到裁人的全生命周期的管理體系的詮釋。

(2)人力資源組織即組織的能級。當前大多企業處于被動管理模式，由各個單元發出人才需求，再由人力資源完成招聘等工作。普利特公司不僅使用通用管理模式，同時啟動主動管理模式，即根據公司發展戰略的需求識別短缺人才，由人力資源部主動發起招聘，形成長期人才規劃和人才招聘體系，繼而引發“崗位管理”“績效管理”“薪酬管理”“人才培訓”“企業形象”“員工關系”“領導力發展和評估”“干部管理”和“末尾淘汰制”等戰略人力資源管理內容。

(3)人力資源能力，基于“戰略-業務-人才”、“VCS+(Value Creation Sharing)價值創造分享機制”和“活力機制”共同評價，實現最佳雇主、體系分享和人才動態發展的優秀企業平臺。

2.2 內容

公司發展戰略會派生出人才需求，人才規劃一定是基于公司發展戰略的系統性規劃，根據公司戰略需求和業務發展，人才規劃的類別會涉及高級人才、一般性人才。有了人才規劃才能進入到人才招聘的環節，普利特公司在高校開展校園招聘，從應屆生中招聘符合企業發展的人才，并進行了系統性“管培生計劃”，旨在培養出未來合適的管理人才。同時，也通過與獵頭合作招聘一些關鍵和緊缺的人才，這些人才往往通過公司內部系統化的培訓是比較難滿足的。公司也一直在為建立雇主品牌不斷努力。

當員工進入公司后，根據崗位需求制定崗位說明書，并在每季度和年度進行績效考核，由上級對每位下屬的工作績效、態度、能力進行正式面談，績效考核結果記錄完整，按照“2點表彰+3點改善”模式簽署承諾并實踐承諾。績效考核的結果主要應用于改進績效、完善人員素質模型、制定培訓需求、薪酬管理等方面。企業形象與員工關系管理是人力資源的基礎管理工作，但同時也關系到企業能否留住人才。領導力發展和評估機制是干部管理的核心內容，在干部選拔與聘用后，公司對初級、中級、高級不同層級干部制定針對各個層級干部團隊的角色轉型培養四大“鵬計劃”，包括優秀員工向團隊領導者轉變的翔鵬計劃，優秀團隊領導者向職能領導者轉變的云鵬計劃，優秀職能領導者向公司領導者轉變的鴻鵬計劃，以及加速優秀公司領導者向集團領導者轉變的鯤鵬計劃。培訓講師采用內外部相結合，培訓內容理論培訓與案例討論相結合，每半年度對領導力發展進行一次系統性評估。末尾淘汰機制既適用于員工管理也適用于干部管理。從領導力發展模型到干部管理工作，普利特公司致力于形成一種“干部能上能下，工資能高能低，員工能進能出”的活力機制，而不是局限于基礎的人力資源事務性工作，當公司的人力資源體系上升一個臺階后，人力資源組織能力和人才綜合能力才能得以快速提升。

2.3 提升方向

普利特公司遵循“文化高級績效導向”，以“創造價值，成就客戶”為公司核心價值原則，以“普利特價值創造分享體系”為戰略人力資源基本分享體系，以實現價值創造、價值評價、價值分享的正向循環為戰略人力管理的提升方向。

(1)價值創造。以客戶為中心，有了客戶才會有我們價值創造的可能；價值創造來自于三個層面，第一是公司戰略貢獻，第二是組織績效貢獻，第三是個人績效貢獻，一定是由戰略到組織到個人三個層面而非僅僅個人行為。

(2)價值評價。通常以為價值評價即為績效考核，實則不然，普利特公司要實現的價值評價不僅僅是績效評價，還有職位評價和素質評價，即以績效為導向從過去、現在和未來三個維度實現的價值評價。績效評價為對過去一年的工作總結，是收獲亦是自省；職位評價是基于他過去績效的表現和未來的潛能進行系統性的評價；素質評價是針對未來，通過了哪些培訓，具備了哪些素質，展現出了哪些潛能，未來是職業升遷還是崗位調換等。

(3)價值分享。價值分享在普利特公司體系中包括薪酬管理、價值分享和事業伙伴三部分。根據普利特公司的企業文化和戰略制定屬于普利特公司特有的薪酬體系，包括基礎薪資、員工持股計劃以及事業合伙人機制等。

基于具有共同價值觀的員工和管理者，共同進入普利特公司VCS+正向循環系統，多數員工成為價值的傳承者，并創造更多價值，部分低績效者淘汰出局。

3 結語

戰略人力資源管理是現代企業管理重要組成部分，基于企業戰略，同時服務戰略發展，始終聚焦于對企業成功重要因素的“人”管理和激發，是對人才是發展第一要素的重要支撐。普利特公司始終以開放心態，學習和吸收各種人力資源管理領域的新思想、新思路和新方法，對自身戰略人力資源管理進行提升和優化，并愿意將管理實踐的成果與其他企業、組織進行分享和交流。