國有商業銀行基層機構管理轉型

摘 要：隨著社會經濟的迅速發展，我國的金融體系也有了很大的發展與進步，已經開始朝向國際金融體系的方法發展，而這些金融發展的變革與改變給國有商業銀行的發展帶來了很大的機遇和挑戰。通過研究與分析相關的金融理論來完成國有商業銀行的基層經營機構轉型工作，將國有商業銀行基層機構經營與管理轉型的突破口加以找尋，制定和設計科學完善的薪酬制度和人事制度，可以完整地把握正確改革轉型的方向，對金融產品加以創新，不斷優化組織結構的轉型的具體內容，最后我們舉例研究中國銀行某分行的案例。

關鍵詞：國有;商業銀行;基層機構;經營;管理轉型

自2006年我國將金融市場進行全面開放，從而形成一個完整的金融體系，這給了我國的銀行改革帶來了較大的機遇和挑戰，從我國銀行自身發展的角度來看，特別是銀行4.0時代的來臨，一方面對銀行的各級機構提出了較高的要求，特別是龐大數量的基層機構而言，可以將其管理效率加以提升，進一步發揮其在基礎服務、吸收存款、發放貸款、獲得客戶，創造利潤等方面的作用，進而為社會進行良好全面地服務，這便形成了機構轉型的內在需求。而另一方面，全面開放的國內金融市場和經濟全球化和逆全球化浪潮交織，我國的經濟環境、社會環境、銀行的經營環境以及競爭環境發生了較大的變化，主要的變化便是金融資產結構調整和國民的資產保值需求等方面，這給我國國有商業銀行的轉型帶來了很大的挑戰。本文對國有商業銀行基層機構經營與管理轉型等情況進行研究與分析，現報道如下：

一、金融理論知識

（一）銀行危機理論

銀行本身就是經營風險的企業，風險無處不在，經營具有天然脆弱性，加上國內商業銀行管理過程中能力水平參差不齊等問題，使得銀行經營面臨不小危機，這些危機可大可小，其中大危機可能涉及到銀行倒閉、金融風險，小危機可能涉及內部管理的細節問題和對服務的不滿。風險往往與銀行危機具有密切的關系，現代商業銀行經營管理的重要內容便包括防范和治理危機，這也是國有商業銀行想要長遠發展與穩健經營的重要要求。同時，金融新生業態在互聯網技術的催生下快速誕生與迭代，其金融科技的應用能力和數據的運用能力，使其快速介入與顛覆，新業態新模式對傳統銀行業務的沖擊很大，對我們來說“消失的銀行”絕不是危言聳聽。

（二）產業組織理論

產業組織理論的目的便是尋找促進市場秩序最優化的一種資源配置，并且充分發揮調節價格機制的作用。很多專家與學者對此理論進行了研究與分析，在產業組織理論中壟斷會影響市場行為和市場結構，專注產品的差異化是主要的因素，同時會阻礙市場需求的增長以及加入新企業的進程，除此之外，企業的定價政策也會受到限制，會對競爭對手的政策進行壓制。

（三）風險管理理論

企業如何全面有效地管理風險在實現經營目標的過程中十分重要，是主要的內容。企業為了對風險加以規避會使用很多的方法，因此企業應該盡早進行防范，特別是在生產以及流通等領域。例如如何全面建立風險管理體系、如何業務培訓風險管理的基本流程。將這些規避風險的措施加以實施可以將企業合理的總目標的風險加以控制。

（四）馬斯洛需求層次理論

馬斯洛根據每個人需求的不同將其分為五個層次，從最基本的需求層次到最高級的需求層次，在企業管理中也需要應用這些需求層次，不同的員工均有自己差異的需求，所以企業在經營管理的過程中需要對不同需求層次的員工的需求加以滿足，故管理人員需要對這些研究進行定期總結，通過各種方式來對員工的需求進行滿足。

二、基層經營機構出現的問題

（一）基層經營機構的現狀

我國的國有商業銀行在現階段均采取一級法人制度，即總行的分支機構包括國內所有的機構，一級分行、二級分行以及三級分行是國有商業銀行的主要層次劃分，分別為總行下設的省級機構、一級分行下設的各地市級機構以及二級分行下設的縣區級機構、一級分行下設的機構等。經營機構是一級支行下設的機構，銀行的基本經營單位為基層經營機構，其是一家銀行的基礎，在銀行管理中，基層經營機構是管理的重點，十分重要。隨著股改上市之后，國有商業銀行的經營管理能力以及發生了翻天覆地的變化。當然，隨著國內外形勢的變化，我們在看到經營成績持續提升的同時，我們也應該看到在基層經營機構的管理上，國有商業銀行存在著一定不足，常見的不足包括財務核算、機構定位、薪酬設計、資源配置以及內部控制等，這些不足會對國有商業銀行的整體綜合競爭力進行影響。

（二）人力資源配置

在現階段，國有商業銀行在人力資源配置方面存在了一定的問題，例如業務轉型并沒有完全到位，基層經營機構的業務功能不全面，或者業務能力有時無法滿足客戶日益增長的多樣化金融需求，因此上級機構領導會將業務能力出色的人才進行提拔與重用，留用在較高層級的機構，長此以往，很多業務素質較低的員工或者年齡較大的員工被留在了基層機構進行經營與管理，形成了一個惡性循環。除此之外，在進行改制時國有商業銀行存在很多關于薪酬結構方面的問題，整體來看，基層機構的員工的薪酬遠遠低于高一級別的機構，即使作為基層機構的管理者的薪酬也定位較低的職級，并且機構的經營業績往往與員工的績效獎金存在較為密切的關系，如此制度與規定便導致了基層機構的工作人員需要做大量的工作，隊伍不穩定在一些經營業績不好的基層機構廣泛存在。除此之外，有國有銀行對員工的工作人員的職業前景以及晉級通道規劃不夠，員工一味地想向高一級的機構晉升，被留在基層機構的員工便會產生不滿情緒，消極怠工。

（三）市場反應較慢

國有銀行一般實行授權經營體制，權利較為集中在總行和省分行兩個層級，且管理層級多，鏈條長，重要事項需要層層請示，無法及時的對市場做出反應，而中小銀行則具有較快的市場反應，可以及時把握機會，贏得市場。

（四）基層機構落實事務繁多

隨著我國銀行監管體系的不斷完善，嚴監管已經成為常態，需要監管要求的最終落地還得靠基層機構。上級行常規工作安排、地方黨委政府攤派的一些特殊任務，再加上很多基層機構的工作人員數量較少，且業務素質整體不高，這造成了基層員工往往加班較多，“996”在很多基層網點已經成為常態。

三、轉型實際操作

（一）人事制度和薪酬制度設計

基層機構的員工在國有商業銀行的基層機構經營轉型中是最為重要的因素，因此對于激勵員工工作熱情方面，建立公平、公正的人事制度十分重要，可以滿足員工的需求[2]。國有商業銀行都在探索建立一套科學的薪酬分配與激勵機制，但是在一些機構中依然存在平均主義、論資排輩，或者說無法通過一套科學的系統來實現對員工的業績考核和過程評價，因此需要實現薪酬待遇的優化，來促進市場競爭力和盈利能力的提升，引導員工的行為統一于銀行經營目標，實現同工同酬，酬勞需要根據經營業績來加以獲取，在內部拉開工資收入差距，實現按勞分配，進而實現一個良性的循環體系。在薪酬體系建設中，還需要做好業績的有效計量，以及過程的合理評價。

（二）提升業務素質

將基層教育資源的收入加大，為基層經營機構的員工創造更多的再培訓機會，對員工加以鼓勵與支持，要求其進行學習，將自身從業競爭力加以提升，銀行提供給員工空間與時間上的便利，營造出最佳的學習氛圍，除此之外，強制性要求銀行員工掌握業務技能，掛鉤于員工的崗位，使得員工在短時間內掌握基本服務技能，將服務效率的需求加以滿足，如此才可以有效地將員工的業務素質進行提高，同時將服務水平提升。

（三）實現自我價值

根據馬斯洛的需求理論，人們的需求往往從低級到高級，此理論相一致于發展規律，人們的需求水平根據每一個人的含量進行測定，進而測定世界觀以及價值觀，普通的員工同樣需要自我實現和尊重的要求，因此國有商業銀行要想順利地完成轉型，必須將人的問題加以解決。

四、轉型中需要注意的問題

（一）管理創新

包括總行在內的上級機構要重視基層機構的轉型進程，國有商業銀行的重要發展戰略便是基層機構的轉型。上級機構需要將不合理的、阻礙基層經營機構活力的陳舊理念進行破除，要用于改革創新。將基層經營機構的資源投入進行加大，對基層機構員工隊伍的成長進行關心。要強調二線為一線服務的管理方式，全行為客戶服務的理念，對上下級之間的信息交流進行加強，要注重經營過程中的信息資源，豐富基層經營機構的運營，將經營平臺進行拓展，對新興事務積極利用，以此來收集和反饋信息，對以定量考核為主的工作將定性分析加入其中，實行彈性管理。

（二）組織架構適度柔性化

國有商業銀行基層機構部門設置往往較為固定，權責過于清晰或者權責不清在一定范圍上存在，在客戶綜合化、一站式服務需求不斷增長的情況下，就需要基層機構打破內部服務上有效聯動不足的問題。同時，還可以根據需要成立臨時部門或者任務型團隊，因變而變。

五、小結

本文對國有商業銀行基層機構管理轉型等情況進行研究與分析，從金融理論知識、轉型的必要性和SWOT分析、轉型實際操作以及轉型中需要注意的問題等方面進行探討，但是本人能力與水平有限，看待問題具有一定的局限性，還望相關學者與專家批評與指正。

參考文獻：

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[3] 張娜. 對國有商業銀行轉型期人力資源管理的思考[J]. 中國民商， 2018， 63（03）：273-273.

[4] 張波， 白蓉， 施曉磊. 國有商業銀行構建面向基層“五位一體”監督管理體系的研究[J]. 上海農村金融， 2018， 021（001）：P.21-25.

作者簡介：石學富? 1986.08-;性別：男; 籍貫：貴州遵義; 學歷：本科;對外經濟貿易大學國際商學院在職人員高級課程研修班學員;研究方向：國有銀行經營管理、縣域金融改革、鄉村振興等。