公立醫(yī)院全成本核算及精細化管理探討

孫青

摘 要：隨著我國醫(yī)療體制不斷革新，公立醫(yī)院的發(fā)展進入一個嶄新的階段，在這新的階段中，為了讓更多老百姓能夠看得起病，公立醫(yī)院很多收費項目被取消了，醫(yī)院的收入也就越來越少，在這種背景下，公立醫(yī)院要想維持自身的正常運轉(zhuǎn)，勢必要不斷優(yōu)化自身管理。基于此，本文以全成本核算及精細化管理為探討重點，先是剖析了精細化管理在公立醫(yī)院全成本核算中應(yīng)用的現(xiàn)實意義，接著指出了當前公立醫(yī)院全成本核算及精細化管理存在的問題，最后提出了一些重要的應(yīng)對措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院;醫(yī)療體制改革;全成本核算;精細化管理;問題與策略

一、精細化管理在公立醫(yī)院全成本核算中應(yīng)用的現(xiàn)實意義

隨著我國新醫(yī)改政策的不斷落實，公立醫(yī)院如何在日益增長的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢是當前醫(yī)院經(jīng)營管理者主要考慮的問題。在這種情況下，公立醫(yī)院只有優(yōu)化自身管理結(jié)構(gòu)，將全成本核算作為提高公立醫(yī)院經(jīng)濟效益，減輕新醫(yī)改取消藥品加成收入帶來的經(jīng)濟壓力的重要手段，才有實現(xiàn)公立醫(yī)院實施精細化管理的目的。為此，公立醫(yī)院需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)開展的需要，對醫(yī)療服務(wù)全過程中涉及到的所有物資、人力以及資金等消耗情況進行統(tǒng)計與歸集，并利用互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)實現(xiàn)公立醫(yī)院全成本核算的精細化管理，最終促進公立醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

公立醫(yī)院在全成本核算中實施精細化管理，主要目的是合理分配醫(yī)院現(xiàn)有物資及資源，優(yōu)化業(yè)務(wù)及管理流程。同時通過持續(xù)優(yōu)化相關(guān)制度和機制，調(diào)動醫(yī)療工作人員的能動性，從而全面提升醫(yī)院工作效率和質(zhì)量，并對各項費用支出進行有效控制，彌補成本管理上的不足，切實有效地推動公立醫(yī)院向更深層次發(fā)展。

二、當前公立醫(yī)院全成本核算及精細化管理過程中存在的問題

（一）缺乏全成本核算意識

就各大公立醫(yī)院的全成本核算落實情況可知，管理成效與醫(yī)院管理層及工作人員的成本意識有關(guān)，也就是說全成本核算意識淡薄，公立醫(yī)院這一工作的落實情況就相對較差。這是因為意識決定行動，所以在意識淡薄情況下，公立醫(yī)院開展的全成本核算工作也只是空有其表，其實質(zhì)性作用將大打折扣。而造成公立醫(yī)院全成本核算意識淡薄的主要原因，一是醫(yī)院管理者沒有看到全成本核算后期帶來的可觀的經(jīng)濟效益，只注意到全成本核算初期帶來的諸多不適應(yīng);二是醫(yī)院內(nèi)部存在較為嚴重的“重醫(yī)療、輕管理”的錯誤思想，認為醫(yī)院良好運轉(zhuǎn)依靠的是較高的醫(yī)療水平，與全成本核算精細化管理聯(lián)系不大，忽視了全成本核算的重要性，因而在全成本核算工作開展過程中敷衍了事，造成公立醫(yī)院管理成效偏低。

（二）缺乏健全的成本核算信息化系統(tǒng)

公立醫(yī)院要想實現(xiàn)全成本核算精細化管理，離不開高新的信息化技術(shù)和手段，換言之，精細化管理如果得不到與之匹配的專業(yè)化信息系統(tǒng)的支持，公立醫(yī)院的財務(wù)管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)項將無法與成本核算實現(xiàn)共享與對接，那么全成本核算工作的成效將會有所折損。現(xiàn)階段，PACS、LIS、HIS等信息系統(tǒng)被各大醫(yī)院廣泛運用，但是在實際工作中這些系統(tǒng)還是存在一些不兼容問題，造成某些公立醫(yī)院信息系統(tǒng)之間無法同步共享，出現(xiàn)信息延遲，繼而給公立醫(yī)院開展全成本核算精細化管理造成一定的影響。再者，隨著新醫(yī)改政策的逐步落實和信息技術(shù)的不斷提升，公立醫(yī)院已經(jīng)不再適應(yīng)全手工的方式進行成本核算，一方面是手工處理賬務(wù)效率低、錯誤率高;另一方面是基于新醫(yī)改下成本核算內(nèi)容增加。而財務(wù)轉(zhuǎn)型工作又迫在眉睫，財務(wù)工作人員沒有額外的時間和精力處理基礎(chǔ)的會計工作，因此需要加強成本核算信息化建設(shè)。

（三）缺乏完善的全成本精細化管理體系

全成本核算大致分為院級和院內(nèi)兩大塊，院級全成本核算主要由財務(wù)部門負責，包括整個醫(yī)院成本控制、經(jīng)費預(yù)算、分析建議以及審核監(jiān)督等;院內(nèi)各科室成本核算由經(jīng)濟管理辦公司負責，包括各科室的成本控制與歸集、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析、經(jīng)濟效益評價與績效考核等。鑒于部門及工作人員職責不同、利益不同，加上部門、科室之間溝通有限，導致院級全成本核算和科室成本核算方式和口徑不同，比如財務(wù)發(fā)票采取兩票制入賬。但是通常情況下材料供應(yīng)商并不能做到貨物與發(fā)票同行，大多是材料科室已經(jīng)使用了，本月經(jīng)管辦體現(xiàn)科室成本、財務(wù)科滯后的現(xiàn)象，即院、科兩級不能實現(xiàn)核算同步。

（四）全成本核算的激勵約束措施不到位

就目前部分公立醫(yī)院成本管理成效而言，存在個別部門過于重視部門利益，忽視服務(wù)項目對成本管理的重要性，嚴重影響成本管理成效，無法使公立醫(yī)院成本與收益呈正比關(guān)系。有些成本項目存在責任不明晰、計量不到位的現(xiàn)象，比如個別公立醫(yī)院整棟樓都使用一個水表、電表，難以計量每個單位、部門以及科室的使用水電費情況，這樣不僅不利于全員養(yǎng)成節(jié)約習慣，同時公立醫(yī)院也受個別成本項目計量不科學、責任不清晰等原因，不利于全成本核算精細化管理的績效考核執(zhí)行工作的開展，致使醫(yī)院出現(xiàn)考核不合理、激勵約束不到位等現(xiàn)象。

三、公立醫(yī)院優(yōu)化全成本核算及精細化管理的重要應(yīng)對措施

（一）強化全成本核算及精細化管理意識

在全成本核算精細化管理中，公立醫(yī)院要想取得預(yù)期中的管理成效，勢必要提高全體工作人員的全成本核算及精細化管理意識。為此，需要做到以下幾種。首先，公立醫(yī)院加強工作人員全成本核算和精細化管理學習和培訓力度，并根據(jù)公立醫(yī)院的特征，持續(xù)完善細化，最終形成良好的全成本核算精細化管理文化;其次，設(shè)置科學的全成本核算機構(gòu)，優(yōu)化公立醫(yī)院的組織框架。在全成本核算機構(gòu)中，由醫(yī)院副院長擔任機構(gòu)的負責人、各科室的主任擔任機構(gòu)的成員，這樣既能保證機構(gòu)的權(quán)威性，還能調(diào)動多部門參與的積極性，以確保機構(gòu)設(shè)置后能正常運作;最后，為了確保全成本核算精細化管理有效落實，公立醫(yī)院還應(yīng)該制定科學嚴謹?shù)娜杀竞怂阖熑沃贫龋瑢⒊杀矩熑尉唧w分配到相應(yīng)的科室和職工身上，并定期召開會議，就全成本核算精細化管理工作落實情況進行分析與討論，找出其中的問題并采取合理有效的策略予以解決，以此保證全成本核算精細化管理的質(zhì)量。

（二）構(gòu)建健全的全成本精細化管理的信息平臺

公立醫(yī)院要想實現(xiàn)全成本核算精細化管理，勢必需要強大且便捷的互聯(lián)網(wǎng)平臺做支撐、精準可靠的數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)，這樣才有可能實現(xiàn)預(yù)期中的效果。首先，為了處理上千萬條醫(yī)患信息和報告，公立醫(yī)院要結(jié)合自身實際情況和需要引進高新的管理系統(tǒng)，比如醫(yī)院內(nèi)部物流管理系統(tǒng)SPD，可以使醫(yī)院近百米物流實現(xiàn)精細化管理，同時對于不可收費的低值耗材采用“實耗實銷”的成本管理模式，一改之前“以領(lǐng)代銷”;對于可收費的醫(yī)用衛(wèi)生耗材實行院內(nèi)統(tǒng)一管理，即這些耗材在入庫時對其進行編碼，出庫時實行掃碼，通過一進一出，不僅將耗材管理和收費信息進行數(shù)據(jù)對接，匹配公立醫(yī)院醫(yī)用耗材收入與支出，在一定程度上還體現(xiàn)了醫(yī)院物流采購成本的真實性，減少庫房積壓物資，降低醫(yī)院的運營成本和庫存風險，從而規(guī)范了公立醫(yī)院精細化管理體系和全成本核算流程，同時也真實、客觀反映了公立醫(yī)院各科室實際物資成本支出情況。

（三）建立完善的全成本精細化管理體系

全面預(yù)算管理作為公立醫(yī)院全成本管理的先決條件，公立醫(yī)院要想對成本進行科學合理的預(yù)算，勢必要明確成本核算目標和主體，構(gòu)建動態(tài)、環(huán)環(huán)相扣且核算方法和口徑一致的閉環(huán)管理機制。比如，采購部門對醫(yī)院醫(yī)藥耗材物資進行集中采購，降低了物資成本。財務(wù)部門結(jié)合各科室報送的發(fā)票和數(shù)據(jù)，就預(yù)算和支付成本的實際情況進行詳細記錄，并對其進行分析，計算出成本預(yù)算執(zhí)行率，為醫(yī)院后續(xù)進行的預(yù)算績效考核提供強有力的材料。經(jīng)管辦在對采購部門進行績效考核時溝通順暢的管理機制，能夠及時了解醫(yī)藥耗材物資成本下降比例和下降原因，從而對績效考核成本管控系數(shù)進行重新核定，提高績效考核科學性的同時也能合理分配資源，最終實現(xiàn)全成本精細化管理的目標，為公立醫(yī)院長效發(fā)展帶來支持。

（四）加大全成本核算的激勵約束力度

公立醫(yī)院的可控成本是指在特定時期內(nèi)，特定部門或科室能夠直接控制其發(fā)生的成本，通常情況下能以貨幣計量。換言之，就是責任主體能承擔起它的責任的成本。因此，基于可控原則進行成本控制、核算以及考核至關(guān)重要。倘若公立醫(yī)院對某部門或科室進行業(yè)績考核時，考核的內(nèi)容是該部門或科室無法控制的成本，考核的結(jié)果無疑是失效的，那么績效考核也無法發(fā)揮出應(yīng)有的效應(yīng)，即正向激勵部門和工作人員的上進心和能動性。為了避免績效考核失效，公立醫(yī)院在對部門或科室進行業(yè)績考核時，必須將部門或科室的成本評價考核結(jié)果同部門或科室的負責人和工作人員的經(jīng)濟利益相掛鉤。同時做到獎優(yōu)罰差、兌現(xiàn)到位，這樣才能充分地發(fā)揮成本考核的激勵效應(yīng)，提升員工創(chuàng)造力和能動性，促進醫(yī)院各項工作都有序開展，最終整體提高醫(yī)院管理效率和質(zhì)量。

四、結(jié)束語

綜上所述，公立醫(yī)院的長效發(fā)展，對社會穩(wěn)定和人民幸福都發(fā)揮著舉足輕重的作用。因此，公立醫(yī)院在運營發(fā)展過程中，既要提升自身醫(yī)療服務(wù)水平，還要提高全成本核算精細化管理的質(zhì)量和水平，以促進醫(yī)院在新時期和新階段下健康發(fā)展。但是由于種種原因，公立醫(yī)院在開展全成本核算及精細化管理過程中，出現(xiàn)一些問題，比如全成本核算意識淡薄、缺乏健全的成本核算信息化系統(tǒng)、全成本精細化管理體系以及全成本核算的激勵約束機制等，為此本文就從這四個方面進行探討，找出相應(yīng)的解決措施，比如強化全成本核算及精細化管理意識、構(gòu)建健全的全成本精細化管理的信息平臺、建立完善的全成本精細化管理體系、加大全成本核算的激勵約束力度，來優(yōu)化公立醫(yī)院全成本管理模式和流程，以便為公立醫(yī)院長效發(fā)展保駕護航。

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