如何做好集團公司全面預算管理與控制分析

趙瑞英

摘 要：近些年來，隨著經濟的發展，經濟全球化進程不斷推進，我國企業面臨的競爭壓力不斷加劇。對于集團公司而言，想要在市場競爭中取得新的發展，除了深入推進改革創新，激發高質量發展內生動力，提升自身產品的質量，發揮科技創新之外，還要更新服務理念，更重要的是必須做好全面預算管理與控制工作。基于此，本文對現階段集團公司全面預算管理與控制的問題展開研究，分析當下集團公司開展全面預算管理與控制工作中存在的管理理念落后、控制制度匱乏、預算考核機制不完善、預算執行力不足等眾多問題，并針對這些問題提出了與之對應的措施，希望能夠借此推動集團公司的發展。

關鍵詞：集團公司;全面預算管理;控制

全面預算管理與控制工作的實施需要依托于企業長期的發展戰略，要以企業當下的經營活動作為基礎，以企業戰略目標為導向，科學合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，直至經營活動的改善和調整，進而推進企業戰略目標的實現。集團公司全面預算管理若不能與公司實際發展狀況相結合，那將無法助力集團公司的發展，甚至會成為企業發展的桎梏。新時期下，集團公司想要取得高質量發展目標就必須真正將全面預算管理與控制工作落實下去，正確處理集團公司發展戰略、戰略規劃與企業現狀產生的各類問題。

一、集團公司全面預算管理與控制工作中存在的問題

全面預算現在已逐步進入企業經營管理中，近些年全面預算的執行助推企業的運營管理，預算管控執行有了較大的改進和提高，但全面預算工作開展必須有一個健全的工作運營環境、完善的內控機制作為支撐。全面預算理念也需要由單一的財務預算逐步轉變為全方位、全員、全過程的預算。同時，全面預算管理與控制工作落實的具體實踐中，需要與內部控制、企業總體的發展戰略相適應。然而，對全面預算管理與控制的研究起步較晚，需在不斷實踐中完善預算管理相應的法律法規及其實施等。由此，造成了公司在落實全面預算管理與控制工作的過程中存在著一定問題。

（一）管理理念落后

在集團公司落實全面預算管理與控制工作的過程中，存在著管理理念落后的這一普遍問題。全面預算管理對于集團公司內部各個方面的運作都有著一定的要求，比如說集團公司的人、機、料等方面都要有效做好各項目成本的預算工作，并在此基礎上推動集團公司的高質量發展。也就是說，全面預算管理與控制并不是只針對成本進行預測，而是要根據集團公司發展的實際情況進行有計劃的預算，需要對集團公司后期的工作起指導作用。然而，市場中的部分集團公司管理者并沒有以科學的方法做好預算管理與控制工作，在這些管理者的認知中，全面預算管理其實就是在公司下一階段工作開始之前進行一個關于成本支出的有效判斷，并將這一判斷以具體的數值反映到實際工作中去，體現在預算編制中。除此之外，還有部分集團公司的管理層認為全面預算管理其實就是財務部門對資金支出的一種控制行為，因而全面預算管理與控制工作應當全權交予集團公司財務部門，其他部門及人員進行配合。盡管集團公司對于全面預算要求全員參與，業務范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤。但因人員素質、重視度不夠，全面預算編制做得不到位，尤其是業務預算、研發經費、投資預算等方面，使得后期對預算管控及執行帶來很大的弊端。

（二）控制制度不足

全面預算管理需要相對應的控制制度來進行規范，以此讓集團公司全體成員做好相應的工作，做到各司其職，共同推進集團公司的發展。要在健全的預算控制制度的規范下做好集團公司利潤總額的預算，規范各部門員工的工作行為，而后在這一基礎上實現集團公司利潤總額的增長。但是，我國現階段仍舊存在著部分集團公司未能做好規范制度的建設，甚至于在事前計劃、事中控制、事后考評等一系列環節中都存在著一定的問題，控制制度的缺乏導致了集團公司全面預算管理與控制工作的開展很難取得令人滿意的成效，且嚴重打消了部分員工的工作積極性。控制制度的不足導致了集團公司在各項政策的實施中都成為紙上談兵，導致公司所制定的預算指標未能與公司發展的實際相結合，并且使得集團公司在加大科研力度、加強科技投入方面存在著較大的問題，對于各項成本的控制措施無法得到有效落實。

（三）預算考核機制不完善

在部分集團公司全面預算管理與控制工作中還存在著考核機制不完善的情況，在這些集團公司中雖然有規范的全面預算管理辦法，但是由于考核機制的不完善，公司員工未能引起足夠重視，加上預算管理的導向不明確，尤其是對于員工的工作態度、工作成效沒有以完善的考核機制進行規范，導致集團公司領導層既想要重視考核過程，又想要重視考核結果，但往往兩方面都存在著一定的問題。在多數情況下，預算雖然下達了，但在執行過程中因各單位實際情況發生變化，又因沒有完善的考核機制及全面預算管理工作機構，預算調整具有一定的隨意性，考核結果也具有不確定性，使得各單位各部門并沒有真正重視預算執行考核工作，由此全面預算管理與控制工作就受到了來自于集團公司工作人員的主客觀因素的限制，使得預算管理的效率大大降低，成效大打折扣。

（四）預算執行力不足

民爆行業受市場影響因素較大，預算往往與市場情況存在差異。這勢必會導致預算執行過程中存在偏差。預算執行力影響著集團公司全面預算管理的最終成效，而影響集團公司預算執行力的因素則有著很多，包含著企業制度建設、內部控制制度建設，完善的監督與管理機制建設等，對于員工影響最大的則是獎懲制度。然而，部分集團公司在發展中并未重視這些制度的建設，讓上述制度建設及其實施存在著較大的問題，集團公司預算管理的事前、事中、事后均存在著一定的不足，甚至于影響到集團公司對于兩金管控、成本優化、“三公”經費的控制，對集團公司長遠發展造成了阻礙。

二、集團公司全面預算管理與控制問題解決措施

（一）全面樹立戰略化管理理念

集團公司全面預算管理與控制工作的有效開展需要集團公司自身樹立起戰略管理理念，并以此來指導集團公司內部各項工作的開展。樹立戰略管理理念需要讓集團公司領導人、預算管理執行人員在制定具體的預算以及執行預算工作時要能立足于人、機、料等各個方面，本著推進集團公司發展的戰略為導向，在開展預算編制工作時需要考慮到產品質量、市場前景、拓展主營業務等，以此實現集團公司利益的增長。戰略管理理念要求集團公司在進行預算編制、執行工作時要能結合集團公司發展的實際情況，在盈利方面更需要結合集團公司的長期目標與短期目標。戰略管理理念內容涵蓋范圍廣，要求集團公司全體工作人員都要積極參與進來。而對于集團公司領導而言，更需要重新認識全面預算管理與控制的內涵。

（二）構建完善預算控制管理制度

集團公司要想推動全面預算管理與控制工作的有效落實就需要積極構建并完善預算控制管理制度。首先，需要完善集團公司的治理結構，要規范集團公司全體員工的工作行為，對此就需要積極建設企業文化。在企業文化建設過程中，明確各個工作人員的權、利、責關系，實現權責分明，保障各工作人員各司其職。其次，預算管理與控制工作的開展需要有明確的監管機制進行管理，約束全體員工的行為，預算需要具有一定的剛性原則，更要讓集團公司各個部門的管理人員嚴格遵守，并落實到具體的工作中;要使預算成為企業內部具有“法律效力”的條款、準則、規范。再次，預算管理與控制工作的開展需要有重點、核心的內容，比如預算管理中強調事前計劃、事中控制、事后考評等內容。這樣一來，才能很好地規范集團公司員工在開展各項工作時能夠做好事前、事中、事后的組織計劃，并在此基礎上做好反饋工作;對于實際工作中與預算存在的具體差異進行調節，要能夠全方位、多層次地打造好預算控制管理制度。在具體實施期間，要能有效地統籌安排人工，鑒定投入的成本，最大程度地降低集團公司的成本支出，促進集團公司的盈利。

（三）健全預算考核機制與績效考核結合

預算考核機制不完善導致了集團公司在發展過程中缺乏有力的制度與管理規范，使得集團公司的發展呈現出一定的問題，最終就導致了集團公司凈利潤預期未能增加，利潤總額增長幅度下降，在對人、機、料等方面進行控制的過程中也同樣會有著多種問題。針對此，就需要調動集團公司員工的積極性，使全體員工能夠有效地開展預算管理與控制工作，完善信息系統，強化預算考核機制。同時，需要將預算考核機制與績效考核相結合，要立足于關鍵業務的建設，結合集團公司各崗位的變動情況，形成權、責、利的統一。而且需要在集團公司內部構建合理的績效考核機制，將工作人員的工作態度、工作成效納入其中，以此激勵員工更好地開展各項工作，助力集團公司各項目活動的有效落實。

（四）增加預算執行力度

集團公司全面預算管理與控制工作開展的過程中，就需要重視預算執行力，通過健全各類制度來提升集團公司預算的執行力。預算執行力度是落實集團公司全面預算管理與控制工作的根本保障。預算執行力低下，就會導致集團公司各項工作的開展都缺乏保障，尤其是在集團公司建設多元化、多渠道的科研投入機制以及嚴格控制“三公”經費等非經營性支出方面表現突出。加強預算執行力需要集團公司立足于現有基礎和長期發展規劃上并建立一套行之有效的預算管理監管機制，強化事前、事中、事后的預算控制力度，建立健全集團公司的內部控制制度，且更需要建立健全懲獎機制，部分企業也可以根據實際經營情況，全面掌控市場動態，積極調整營銷策略，發揮資源優勢，以此共同強化預算執行力度，為集團公司的長遠發展奠定堅實的基礎。

三、結束語

總而言之，集團公司在當下競爭激烈的市場環境中想要獲得進一步的發展，就必須要將全面預算管理與控制工作融入到集團公司的發展規劃中;且需要立足于集團公司的整體發展戰略與當下的發展實際情況，并對全面預算管理與控制工作開展過程中存在的具體問題進行分析，提出積極措施以解決這些問題。如此才能真正促進集團公司的發展。

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