集團(tuán)公司對子公司的資金管理研究

侯曉寧

摘 要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)組織形式得到越來越廣泛的應(yīng)用，為提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益，采取有效的資金管理方式實現(xiàn)母公司和子公司的協(xié)同發(fā)展，已成為集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展的重中之重。因此，我國現(xiàn)階段的集團(tuán)公司在其發(fā)展過程中，應(yīng)牢牢把握中國經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展機遇，改善其在規(guī)模不斷發(fā)展壯大的過程中，管理水平明顯滯后于發(fā)展速度，隨之產(chǎn)生的集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益難以有效提升的局面。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;子公司;資金管理

我國部分集團(tuán)公司財務(wù)管理體系缺少統(tǒng)籌規(guī)劃，不夠完善，缺乏健全的財務(wù)管理制度，造成對子公司的資金管理缺乏監(jiān)控，導(dǎo)致部分子公司的風(fēng)險防范意識不強，母公司鞭長莫及，無法隨時掌握子公司的經(jīng)營管理情況，甚至出現(xiàn)了子公司出現(xiàn)虧空，卻難以在及時針對存在的問題開展調(diào)查及整改。基于此，本文以集團(tuán)公司對子公司資金管理為研究對象，分析存在的問題，目的在于提高集團(tuán)公司與子公司的資金整體效益。

一、集團(tuán)公司與其子公司資金管理中存在的問題

（一）財務(wù)數(shù)據(jù)信息失真

目前，集團(tuán)公司多數(shù)建設(shè)內(nèi)部財務(wù)信息系統(tǒng)，通過信息平臺實施公司資金管理，但由于母公司與子公司之間、平臺與子公司之間由于不同的利益訴求，一方面，提供的信息并不準(zhǔn)確、不完整，進(jìn)而造成了母公司、子公司之間的信息不對稱，集團(tuán)公司的各項規(guī)定無法在子公司落地實施。另一方面，由于業(yè)務(wù)不規(guī)范處理導(dǎo)致會計核算不合規(guī)，財務(wù)信息嚴(yán)重失真，直接侵犯了公司股東利益，制約公司的進(jìn)一步發(fā)展。

（二）資金管理存在漏洞

現(xiàn)階段有些企業(yè)集團(tuán)雖然設(shè)置了預(yù)算管理及內(nèi)部監(jiān)督管理機構(gòu)，但是該監(jiān)督管理機構(gòu)的權(quán)力濫用或者權(quán)力受到限制，無法真正的發(fā)揮作用，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資金流動缺乏有效監(jiān)管，大量的資金體外循環(huán)管理失控，還有一些管理者直接將手里的權(quán)利予以交換或是將資金侵吞，資金難以高速運轉(zhuǎn)，給企業(yè)帶來負(fù)面影響。

（三）資金運作效率不高

一些企業(yè)集團(tuán)為了整體的利益，對集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)資金要求集中管理。但是企業(yè)集團(tuán)下屬公司在執(zhí)行時，卻出于自身利益考慮選擇了分散管理方式，這種背離與矛盾也成為當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理規(guī)劃與執(zhí)行調(diào)劑過程中存在的最大問題之一。一方面造成公司內(nèi)部的資金調(diào)劑能力不斷減弱，子公司與母公司之間無法提供資金流動情況分析。另一方面，一些子公司的銀行賬戶存放大量的閑置資金，而另一些子公司卻債臺高筑，融資困難或融資成本居高不下，資金無法統(tǒng)籌集中運作，內(nèi)部控制制度應(yīng)用效果不佳，無法發(fā)揮出資金管理的積極效益。

二、解決集團(tuán)公司與其子公司資金管理中存在的問題

（一）加強資金的集中管理

企業(yè)集團(tuán)在對子公司進(jìn)行資金管理的過程中，應(yīng)采取統(tǒng)一管理的方式，一是下屬公司除了保留日常的小額支出賬戶以外，要求其他的賬戶集中設(shè)在集團(tuán)母公司內(nèi)部，并且設(shè)置統(tǒng)一的結(jié)算中心、開設(shè)結(jié)算賬戶，這種管理模式能夠直接了解到子公司的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，并且使得子公司在出現(xiàn)大量的沉淀資金后可以隨時隨地的激活，提高整個集團(tuán)資金的使用效果。從子公司來看，其在進(jìn)行資金調(diào)配的過程中，也能夠完全處在母公司的監(jiān)控管理之下，有效地降低以往由于對資金把控質(zhì)量較差，而導(dǎo)致的整個集團(tuán)經(jīng)營管理局面失控狀況。二是要提高資金管理的使用效率，明確責(zé)任分工，集團(tuán)母公司本身具有資金管理的核心責(zé)任，要盡可能盤活集團(tuán)公司以及子公司現(xiàn)有的資金，增強資金的周轉(zhuǎn)速度。三是由于集團(tuán)公司本身具有項目多、投資大、品種繁多等一系列特點，不同行業(yè)以及市場的因素，很容易導(dǎo)致集團(tuán)公司在日常出現(xiàn)資金的閑置沉淀現(xiàn)象。為此，集團(tuán)公司一定要盡可能減少存放在銀行的資金，避免形成大量的資金沉淀。

（二）開展全面預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)要在公司所有企業(yè)開展全面預(yù)算管理，第一，在事中對所有的資金進(jìn)行收支核定，確保所有的資金收付都可以有效且穩(wěn)定的運行，防止由于缺乏預(yù)算管理引發(fā)的財務(wù)問題。因資金管理貫穿了集團(tuán)各層級的日常工作，而任何一家子公司或者母公司在進(jìn)行資金收付過程中都應(yīng)該具備資金的計劃、支付的預(yù)算、預(yù)算過程中包括了銷售費用多少、管理費用多少、財務(wù)費用多少等，這些都需要提前做好預(yù)算管理，并且確定好標(biāo)準(zhǔn)，采取有效措施，嚴(yán)格控制預(yù)算確保目標(biāo)實現(xiàn)。同時，預(yù)算作為企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營管理過程中的一種內(nèi)部控制程序，是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的基本前提，存在的目的是為了實現(xiàn)對子公司的各項資金活動有序開展，對其進(jìn)行監(jiān)督與績效考核，也是集團(tuán)對于子公司管理的重要依據(jù)之一。第二，預(yù)算要注意全方位全層級的覆蓋，不僅包括采購、生產(chǎn)、銷售，也包括了整個資金預(yù)算的全過程，應(yīng)對所有參與到本次項目中的采購人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、營銷人員以及公司的中層高層管理人員等進(jìn)行賬目的公開。預(yù)算管理過程中，包括了重大的項目支出、各層人員的福利費有以及績效考核工資等一系列小額支出。如果一個企業(yè)集團(tuán)的子公司難以控制自身的花費，就難以控制子公司的盈虧，進(jìn)而影響到集團(tuán)公司整體。第三，要嚴(yán)格預(yù)算過程管控。很多集團(tuán)公司都存在一個共性問題，就是缺少對子公司的深入實際管理，特別是沒有對預(yù)算管理執(zhí)行過程進(jìn)行有效的管控，很多子公司并沒有按照預(yù)算的實際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行落實，甚至超出預(yù)算過多的運營成本。隨著時間的積累，問題日趨嚴(yán)重，導(dǎo)致經(jīng)營利潤與現(xiàn)金流均不佳，公司經(jīng)營情況不斷惡化。最后，要確保預(yù)算剛性執(zhí)行與考核。集團(tuán)資金預(yù)算是集團(tuán)層面的資金收支規(guī)定，而資金收支平衡一旦經(jīng)過董事會的通過，應(yīng)在集團(tuán)各層面上有效地進(jìn)行推進(jìn)，決不能依據(jù)某一個人的意志而改變，防止集團(tuán)的資金管理變成紙上談兵。

（三）營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境

加強集團(tuán)內(nèi)部控制度建設(shè)應(yīng)用，在集團(tuán)內(nèi)部成立內(nèi)部控制部門，營造良好的內(nèi)部控制氛圍。部分集團(tuán)公司的內(nèi)部控制制度體系不完整，在集團(tuán)內(nèi)部并沒有建立一個內(nèi)部控制的環(huán)境或管理不到位，甚至有一些企業(yè)集團(tuán)在實際管理子公司時，已經(jīng)失去了子公司的實際把控，子公司存在著兩套賬的現(xiàn)象，在公司內(nèi)部設(shè)立小金庫。子公司的管理者出現(xiàn)侵占資產(chǎn)、貪污公款，違背公司的相關(guān)規(guī)章制度用于個人消費等。這些問題的出現(xiàn)都導(dǎo)致子公司的管理效能不斷下降，子公司內(nèi)部的層面難以完全應(yīng)用內(nèi)部控制制度，也無法發(fā)揮出積極效果，財務(wù)監(jiān)督管理機制不健全。為此，需要在當(dāng)前進(jìn)行子公司的財務(wù)管理過程中，將子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人從子公司的人事系統(tǒng)中獨立出來，并且由集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行直接監(jiān)管，保證子公司在經(jīng)營管理時的管理效果，確保財務(wù)管理質(zhì)量得到提升，全方位的對資金預(yù)算進(jìn)行全程的監(jiān)督，維護(hù)所有集團(tuán)股東的權(quán)益，也有效避免由于財務(wù)信息的不對稱而導(dǎo)致子公司內(nèi)部控制制度的應(yīng)用效果無法得到提升的問題。

三、結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)公司與子公司的資金管理是提高公司整體經(jīng)濟(jì)效益的重要抓手，應(yīng)防止母公司在實施財務(wù)管理過程中，出現(xiàn)因與子公司財務(wù)信息不對稱、雙方利益訴求不同，導(dǎo)致影響公司發(fā)展的或與預(yù)期相反的情況。基于此，建議根據(jù)本文所提出的問題逐一進(jìn)行解決完善，確保子公司內(nèi)部的內(nèi)部控制制度以及預(yù)算管理質(zhì)量可以得到有效提升，使得公司的財務(wù)管理效果能夠在當(dāng)前得到顯著的改善。

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