基于財務共享服務的企業財務轉型路徑分析

丁宇

摘 要：本文以“基于財務共享服務的企業財務轉型”為主要研究對象，首先闡釋了財務共享以及財務轉型的概念，然后論述了基于財務共享服務開啟的財務轉型特征、難點以及具體的實現方法，以期相關研究內容能夠為廣大工作人員提供參考、啟示。

關鍵詞：財務共享服務;財務管理;財務轉型

近年來，隨著社會經濟的不斷發展、社會生產力的不斷提升，各類企業所面臨的行業競爭態勢與產業環境也在悄然發生變化，為了更好應對這樣一種形勢，很多企業開始變革組織架構、變革財務部門的職能。就目前中國企業的整體情況來看，一些企業在財務部門的建設方面存在問題，比如職能缺失的問題、決策缺乏論據和數據支撐問題、信息系統更新不及時問題、缺少與時俱進的思想理念等。在種種問題的導向和客觀形勢下，創新企業財務管理、優化內部結構顯得十分必要，很多企業酌情構建財務共享服務中心也變得頗有必要。

一、基本概述

1.財務共享及財務轉型

財務共享服務本質上是一種財務運營管理模式，其以信息技術為載體，以流程處理為核心，以客戶需求為導向，促使企業借助財務共享服務中心，實現對財務核算、資金收付等多項職能的統一管理和控制;并最終達成提高效率、節約成本、規模經濟的目的。對于很多大型的集團型企業而言，其還能起到優化組織結構、降低運營成本、提高管理效率的作用，隨著時間的推移，會為企業創造更多更大的價值。

而財務轉型主要是指企業通過改變現階段的工作重點，從財務核算走向財務管理，從財務型管理走向戰略型管理，跳脫傳統賬務處理的單一管理方式，聚焦企業的價值、品牌、社會影響力、可持續發展等共存的新型財務體系，探究能夠真正意義上為企業創造價值的手段、方法和措施。

2.財務共享服務價值

（1）共享企業財務資源，降低財務核算成本

企業當中諸如票據粘貼、審核蓋章是非?；A和普通的工作，重復性高、可替代性高，但是瑣碎且非常耗時耗力。但啟動財務共享服務之后，該項工作卻可以交由統一的財務團隊來完成，減少企業在此方面的投入，也確保其能夠釋放出更多的時間進行更有意義、更有價值的財務工作。如此不僅可以促成企業內部形成一定規模的經濟，而且還能降低單位的核算成本，更重要的是，此時企業的財務核算工作被集中在單獨的一個部門當中，而且會委派專人進行處理，會讓工作的處理過程更加簡約、高效，尤其當財務共享中心本身就建設在比較繁華、比較發達的城市當中時，效果會更加明顯。

（2）規范企業內部流程，提高對下設部門及項目的管控

隨著社會經濟的不斷發展，企業需要積極調整內部流程來適應這種來自外部環境的變化，而財務共享服務的出現，很大程度上有助于內部管理流程的優化，實現對下設部門、單位及項目的合理管控。

首先，財務共享中心的設立能夠讓企業統一財務數據，進而更加方便、快捷地進行數據統計、分析，進而在后續為管理者提供更加清晰和明確的工作方向;

其次，財務共享中心的設立有助于業務流程的整合，進而提高企業的運營效率。尤其是當企業本身的規模不斷增大時，后續其只需要在財務共享中心增加相應的分支即可，進而降低運營成本，實現更方便管理。

二、基于財務共享服務的企業財務轉型特點

1.信息化程度高

財務共享的信息化實踐始于企業財務轉型之前，在具體建設時必然需要將散落在各個項目、各個部門甚至各地的材料、數據進行匯總和歸納，然后再交由財務共享中心進行統一處理，之后再將計算出的結果分散至各個分支進行核算，進行后續的相關財務事宜，整個過程完全符合新會計準則，而且呈現出更高的信息化程度。

首先，為了切實滿足財務共享中心跨區域報銷、審核以及款項支付等要求，其必須啟動電子憑證、影像系統以及銀企互聯系統管理，借助平臺自動生成財務報表——這些都是信息化應用的直接體現;

其次，財務共享信息系統的實現，促成了企業內部的標準化和聯動式管理，其將采購、財務、法務、行政、生產等關鍵性部門進行系統整合，生成更為全面的信息和數據收集、處理中心。在企業運營時，將需要的數據反饋給相應的部門或企業的管理層，讓內部溝通更加流暢，減少信息障礙以及信息孤島出現的概率。

2.總部管控力度強

財務共享中心的建立不再需要傳統財務一般手動制作各種賬簿、報表，而是借助信息化的傳輸及傳遞，讓所有的財務信息都統一在定制化的報表和平臺上予以呈現。基于此，企業當中的其他部門，尤其是本業務關聯的部門和崗位可以在系統當中實現及時關聯，方便及時了解業務的推進情況。比如一個項目從最初的發起合同會簽（上傳至法務部門審核、財務部門審核、總經理審批、董事長審批）、費用款項申請支付（財務部門審批、審計資金部門審批、總經理審批、董事長審批）、發票開具、款項支付都可以及時供相關人員瀏覽進度，整個流程可謂清晰明了。

如此，企業的財務管理將不再是圍繞數據而進行的事宜，企業管理層可以借助報表、統計匯總等及時了解企業的運營情況，實時把握業務進度;財務人員更可以通過信息反饋覺察企業在財務管理和資金方面存在的問題、隱患，進而為前段的業務部門工作提供必要的信息支持。

3.財務人員分工清晰明確

財務共享模式之下的財務轉型較之一般模式下的財務轉型呈現出很大的不同，最大的優勢則在于分化了財務工作人員，將一些本屬于核算崗位的專家置于共享服務中心，將其從繁瑣的日常財務事務當中解脫出來，專注于企業內部的核算事務，充分發揮自身在財務報表方面的強項和優勢。除此之外，還有這樣幾項表現：

首先，財務崗位的部分工作人員可以根據自身的意愿，轉崗參與到企業戰略層面的相關事宜和工作當中，成為企業的戰略專家或業財融合專家;

其次，企業的組織架構面臨調整和重塑，分公司（項目或子公司）不需要設立單獨的核算部門（這部分工作可以交由財務共享中心完成），其可以只保留一些基礎的資產管理、預算管理權限，成為輔助分支管理的重要存在，參與分支的戰略決策和管理過程，進而體現出更多的價值;

最后，在財務共享中心內部，也存在負責賬務處理、流程制定、信息維護等崗位，讓財務崗位的分類更加細致。

三、基于財務共享服務的企業財務轉型困境

1.業財融合效果不佳

基于財務共享服務的企業財務轉型，強調財務部門和其他部門之間的協作、配合。但是就實際情況來看，很多企業當中的財務部門和關聯部門之間的合作并不協調，甚至存在一些工作上的沖突，導致工作無法順利推進。此類問題的出現，也往往促使財務部門和業務部門之間并不能很好地展開工作，所謂共享其效果又并不理想。

舉例來說，當企業制定具體的預算管理指標時，財務部門往往更關注如何控制成本，但是如果從業務角度出發，其關注的是效益如何實現，如何為企業創造更多的價值，如此存在矛盾性的理念導致其在實際工作過程中為企業的財務轉型工作造成不少障礙。

2.內部資金管理存在嚴重漏洞

財務共享中心成立之后，分支機構會將資金管理的權限交付財務共享中心，盡管這樣的委托管理會讓總部更為清晰地意識到企業當中每一個分支機構的資金情況，但意味著分支機構無法自行掌控資金，無法做出必要的預留和規劃工作。倘若在某一個時間段內，分支機構出于業務需要，需要安排大規模的支付，而財務共享中心仍然按部就班地按照審批的順序或支付重要性進行按需支付，就有可能導致分支機構的業務因為資金短缺而無法推進，嚴重時會累及企業的聲譽和口碑。

3.財務人員的綜合素質有待提升

在充分應用財務共享中心，啟動財務共享服務時，企業的財務管理人員必須具備足夠的職業素養，其必須滿足復合型財務管理人員的各項要求。

但是在實際進行企業管理的過程中，很多財務人員在專業性方面有所缺失，比如一些會計人員只負責核算類的工作，在實施財務共享服務之后其本有的會計核算技能很難適應共享模式下的工作要求和內容需要，所以加強對其的管理和培訓，就成為財務轉型的一大難點所在。

4.缺乏內部信息系統

要想借助財務共享服務中心實現企業財務管理的轉型，企業就必須借助信息技術打造高質量的信息系統和管理平臺，實現對財務信息和數據的集中處理和共享，如此更有助于提高企業的財務工作效率。

但是在啟動和應用財務共享服務模式時，一些企業本身并沒有構建相對獨立的信息系統，進而導致所謂的共享服務在具體推進時并沒有相應的信息系統作為支撐，導致實際財務活動開啟的過程中很難實現規范性、統一化、標準化，其時效性和有效性不僅得不到真正意義上的保障，所謂的財務共享服務也沒有達成。此外，已有的系統不完善，系統運行的安全性缺少保障也會限制財務共享功能的實現，限制企業財務管理活動的正常推進。

四、基于財務共享服務的企業財務轉型路徑

財務共享不僅是企業財務轉型的方向之一，也是其實現轉型、可以參考的重要基礎，具體來說其需要從這樣幾個角度來予以實現：

1.加強企業內部業務與財務的交流

企業實施財務轉型后，財務人員所面臨的環境出現了非常直接的變化，其不僅要加強同業務人員（或部門）之間的交流，還需要站在管理者的立場更加深入地了解企業的業務機制。

首先，財務人員在追求業財融合的過程中不能否認自己本身所持有的價值，即不能背離“核算”、放棄“財務”，單純扮演服務業務部門的角色。其要徹底成為企業生產經營活動的實際參與者，要從如何為企業創造和提升價值的角度出發，來開啟工作。舉例來說，對于規劃項目所需產生的成本、最終可能會獲得的利潤都需要財務人員進行分析，預測過程中有可能出現的風險也需要由其來進行財務預警;

其次，財務人員需要和業務部門加強溝通，其除卻要關注自身是否能夠為企業帶來經濟層面的收益，還要關注口碑、名譽、社會效益方面的影響，要升華管理者的思維，而不是單純站在財務的角度思考問題;

最后，對于企業本身而言，管理層的態度也是影響和決定財務轉型是否能夠成功、財務共享服務中心是否能夠真正意義上發揮作用、業務財務是否能夠充分融合的關鍵。作為管理者，其必須重視企業財務轉型之后，財務人員的崗位設置、內容分配，并盡可能地予以支持和幫助。業務部門的負責人需要及時關注財務人員工作狀況的變化，及時放下對其的偏見，意識到財務人員與業務人員之間的關聯與合作，并非要介入業務工作本身，而是要從財務視角對其進行幫助和支持，協助相關項目可以更為順利地開展。所以其必須在部門內部做好思想工作，引導其更好地和財務人員進行配合，促使企業內部生成良好的工作氛圍。

2.積極構建資金預算機制

企業需要制定詳細的資金計劃，生成完備的資金預算機制。要在每個月的月底，由分支機構及時上報剛性的資金需求情況，保障分支結構的日常運作。同時填報的相關數據要與各大分支機構同步而為，由共享中心做出數據的匯總結論，并為總部及分支機構的財務資金支出做好預留。

首先，梳理銀企互聯系統當中的支付流程，將企業的分支機構財務納入到非計劃的資金審核體系當中，如果出現不在計劃內的資金支付，需要分支機構的財務人員進行確定（是否必須本月支付、急迫程度、最晚支付時間等）。只有當財務人員確定此筆支付必須進行時，共享中心才可以關聯銀行系統進行支付，如此就可以避免分支機構業務端資金短缺的尷尬情況;

其次，為了防止資金應用超出預算，企業需要鑒定固定結算系統，打通銀企互聯系統，既不再依靠人力進行數字的核對、減少計算失誤導致的風險，也讓財務共享中心從宏觀視角出發，明確階段內的企業資金支付情況、預留需求及階段性發展的資金規劃;

最后，企業需要建立完備的資金管理和預算系統，并將其置于企業財務共享服務中心當中，關聯銀企系統。在這個系統當中，共享中心可以對分支機構的支付情況進行限制和要求，一旦分支機構有格外的資金需求、計劃外的支付訴求時，需要向共享中心提交審批申請，如此可以在一定程度上規避財務風險的發生。

3.創新財務人員發展路徑

為了激發企業財務工作人員的積極性，為其做好職業規劃和設計，促使其能夠在有益于其成長和進步的環境下展開工作，企業也需要在此方面做出必要的調整和優化。

首先，企業必須重視財務人員本職職能的開發和深度挖掘，通過外部培訓等辦法為共享中心提供更多高質量的復合人才，尤其是在“資金管理”、“核算”方面，培育更多的專家;

其次，財務人員可以在接受培訓之后轉型為企業的戰略會計，統籌企業整體的預算情況，對企業未來發展進行戰略規劃。畢竟該崗位在一定意義上扮演了企業“向導”或“領航員”的角色，其必須具備獨到的眼光和決斷能力;

最后，財務人員可以向企業當中的其他后臺部門發展或轉型，如采購部門、法務部門、業務部門以及項目組等，這樣不僅可以讓財務人員根據自己的意愿重新進行相應的設定和規劃，還能提高其拓展和進取的積極性，也為企業的人員結構提出了更為豐富多樣性的選擇，徹底提高了企業的綜合實力和可持續發展水平。

4.加強系統一體化建設

不斷完善企業的系統平臺建設，通過減少線下審批、提高工作效率的辦法，實現企業內部財務系統的一體化建設。

首先，在傳統的企業資金程序當中，除卻發起審批的業務人員，還需要經歷企業管理層的多項審批，金額數量較大牽扯眾多時甚至需要企業董事長進行審批——這樣嚴格的審批程序雖然在一定程度上規避了資金支付的風險，但也導致了審批效率的滯后，而且特殊情況下個別環節負責人因為不在崗無法審批，資金的支付會被直接延后，影響相關工作的推進。但在財務共享服務中心當中，管理層的審批可以被納入到系統當中，借助OA系統或其他業務審批體系實現在線審批，如此可以打破時間和空間的局限性，提高審批效率，促使其不至于影響業務的推進;

其次，企業需要順應信息化的時代要求，積極探討PC端、移動終端等各類財務應用系統、程序的開發，為隨時隨地共享服務的實現提供必要的軟硬件支持。實踐證明，越是大型的財務共享服務中心，其所融合的模塊內容越豐富、細節越充分，會包括人力資源、行政管理、營銷企劃、客戶管理、營銷分析、財務報賬、數據分析、銀企互聯、自動結算、供應鏈管理、發票管理等，換言之一個項目從最初的萌芽開始到最后落地實施，完全實現流線型的電子化管理，如此不僅可以切實提高管理效率、還能降低過程中的時間成本以及人力成本，切實提高內部管理的效能。

總而言之，隨著市場經濟的不斷發展和日漸推進，企業有必要站在財務共享服務的視角推進轉型，這是多數企業在當下所必須采取的、也頗為迫切的戰略。其一方面有助于企業內部信息共享的實現，提高財務管理有效性的同時，也間接提高其參與市場競爭的優勢和綜合實力;另一方面也將為企業的可持續發展、良好穩定的發展態勢提供必要的條件和支持。

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