領導風格研究述評與展望

龔雨欣

[摘 要]經濟全球化的發展使得組織面臨著更為復雜、更具挑戰性的內外部環境，組織中領導者的重要性日益凸顯，其中，領導者的領導風格很大程度上決定了組織的發展命運。文章通過整理和歸納現有關于領導風格的文獻，全面細致地整合了領導風格理論演進過程、領導風格類型的相關研究內容。最后，文章總結了有關領導風格的研究現狀，辨明了可以進一步深入研究的關鍵問題及研究線索。

[關鍵詞]領導;領導風格;企業管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.011

1 引言

在競爭日漸激烈的現代社會，管理情境愈來愈復雜，組織內部的結構呈現出多樣化的趨勢，員工的差異化需求與自主性需求越來越顯著。而領導在引導員工行為方面具有不可替代的作用。其中，領導風格是決定領導效能的關鍵因素，對員工的創新行為、建言行為等均能產生直接或間接的影響。領導風格是指員工感知到的領導者所擁有的品質、所采取的行為以及決策的最終結果，在組織中會對員工行為產生根本性的影響。當人們在彼此接觸時，若一個人實際地改變了另一個人的思維、行為，那么基本的領導就已經部分發生，領導風格就已體現在了這個過程之中。

2 領導風格理論的演進

2.1 傳統的領導風格理論

傳統的領導風格理論主要由領導特質理論、領導行為理論、權變理論三個階段構成。

領導特質理論最早對領導行為進行了系統化研究，主要是通過從優異的領導者身上搜尋共同具備的生理、工作、社會等特質來進行的，該理論認為可以通過領導個人特質來預測領導的所有行為和行為結果。而領導行為理論相反，其不關注領導的個人特質，而是研究領導的行為和行為方式怎樣對個人或者其領導團隊的績效產生影響。領導行為理論最突出的貢獻包括領導四分圖理論、管理方格理論等，該類理論主要以領導對人和任務的關心程度，以及上級控制、下屬參與程度為維度來劃分領導風格。權變理論以情境因素為核心，將領導行為看作一個完整的、非靜止的過程，領導者應該根據下屬的特征以及環境的變化來調整自身的領導行為，實現有效領導，菲得勒權變模型、情境領導理論都是該階段的代表。

2.2 現代的領導風格理論

當傳統的領導風格理論發展到一定階段時，人們發現領導有效性的影響因素非常多，先前的領導理論并不適用于所有的場景。因此，大量有關領導風格的研究開始涌現，邁入了現代領導風格階段。在此階段，領導歸因理論、魅力型領導理論、變革型和交易型領導理論等登上了歷史舞臺。

領導歸因理論是基于領導者是否有遠見卓識等特點提出的，它認為員工所表現出來的相同行為，其背后的原因存在差異，因此領導者應當對下屬進行客觀、系統的觀察和評價，分析員工如何進行個體歸因和主觀歸因，根據對員工不同原因的判斷來實施不同的管理方案。

魅力型領導理論是傳統特質理論和現代歸因理論的有機結合和進一步深化。魅力型領導可以劃分為六個核心維度：表現移情能力、戲劇化使命、投射自信心、加深領導者形象、獲得下屬對自身能力的信任、為下屬創造成功的機會。通過這六種行為，魅力型領導能夠用自己卓越的能力與非凡的魅力影響下屬，使其認可、信任自己的觀點，促進目標的實現（House，1971）[1]。

變革型和交易型領導理論概念由Burns（1978）[2]在《領導》一書中首次提出，他以馬斯洛需要層次理論來對變革型領導進行了定義，這為領導風格研究開拓了新思路。Bass（1985）[3]以Burns（1978）[2]的研究和魅力型領導的研究為基礎，系統化地提出了交換型領導理論和變革型領導理論，他指出，交換型領導更重視與下屬之間的資源交換，而變革型領導對下屬的高層次需要表現出了更多的關心，更重視長期目標的實現。

綜上，領導風格理論的發展，是不斷融合領導特質、行為和情境，不斷嘗試著在簡化理論的基礎上再現領導過程的進階，表現出逐漸“綜合化”和“模擬化”的特點。

3 領導風格類型

領導風格的劃分多種多樣，并沒有統一的標準。本節將著重介紹以下四類領導風格。

3.1 變革型領導

變革型領導能通過鼓舞人心的理念與價值觀，激發員工的內在動機，刺激員工的高層次需要，與員工建立起相互信任的氛圍，使員工能夠聚精會神地投入工作，為組織做出貢獻，最終使得領導者為組織變革與發展提供源源不斷的動力。領導者與下屬在這個過程中，彼此的道德和動機都提升到了較高的水平（Burns，1978）[2]。

變革型領導是四因子結構，具體表現為領導者的魅力、智力激發、動機鼓舞及個性化關懷（李超平和時勘，2003）[4]。領導者的魅力是指領導本身具有過硬的實力，能夠通過自己先進的理念、良好的形象，建立與下屬之間的信任紐帶，博得下屬的認可和尊敬;智力激發指的是領導者通過提出自己的想法，來激發、培養下屬獨立思考和理性判斷的能力，其本質是領導者能夠包容員工的不成熟想法，引導員工提出解決問題的新思路;動機鼓舞指的是領導者能夠激發下屬的內在動機，來使員工達成更高層次的工作表現，該維度具體通過領導者向員工描述未來愿景，使其更好地理解工作的意義來實現;個性化關懷指的是變革型領導應該成為一個積極的傾聽者，了解員工的想法和需求，對組織內的每一個下屬都表現出關心，并根據每個員工不同的特點為其開展不同的職業規劃和培訓。

3.2 交易型領導

交易型領導通過明確員工各自的角色和任務要求，為員工清晰地指明方向，同時向員工提供幫助，使其實現自身需求目標，激勵員工為既定目標而努力奮斗（Bass，1985）[3]。交易型領導的核心含義就是領導者和下屬之間以“資源交換”為基礎而建立起來的互動關系。

交易型領導是通過管理制度來約束員工的（陳文沛，2014）[5]，其內涵主要表現為論功行賞、依過懲罰兩個維度（Burns，1978）[2]。論功行賞是指當下屬能夠有效地完成既定的工作目標時，領導會及時肯定員工所做出的貢獻，并適當給予獎勵，以此來滿足員工的需求，獲得員工的支持、認可和尊重，建立起與員工之間的信任，這個維度所體現的是交易型領導的激勵性和積極性，是對員工的正向反饋。依過懲罰指的是當員工在工作中有不當行為時，領導者會給予員工一定的懲罰，糾正其錯誤行為，這個維度體現的是對員工的負向反饋。因此交易型領導通過強調正、負向的反饋方式，來有效地管理下屬行為。