LNG船絕緣箱生產技術準備階段的管理研究

屈繼強

（中國船舶電站設備有限公司，上海 200129）

0 引言

絕緣箱作為LNG船液貨圍護系統的關鍵部件，也是液貨圍護系統最先開工生產的部件，其制造進度是LNG船建造的重要一環，對LNG船建造的整體進度有直接影響。在LNG船上絕緣箱用量巨大，并且種類繁雜，例如1條174 000 m3LNG船所用的絕緣箱達62 800只，涉及1 100個品種。

滬東中華造船（集團）有限公司是目前我國具有大型LNG船建造經驗的造船企業，擁有LNG船用絕緣箱制造車間。近年來我國LNG進口量激增，引發LNG船需求量也相應增加[1]。對絕緣箱制造車間來說，在管理層面上，受國企大環境影響，不可能照搬日韓船企的管理模式，只有自己運用現代管理的理論知識，提高管理能力，應用項目管理理論全方面提高進度管理水平勢在必行。

絕緣箱的制造過程可以分為生產準備階段和箱體制造階段。LNG船液貨圍護系統是法國GTT公司的專利產品，所有設計圖紙由法國GTT公司提供，由于理論圖紙與實際生產的差異性不可避免，設計圖紙并不能直接作為施工圖紙使用，此外還需要根據圖紙計算原材料種類和數量，編制采購清單。最后，要結合絕緣箱車間的實際情況，編制生產過程中的工藝性、生產性文件。因此在生產開工前，需要對外來圖紙進行整理消化，做好生產準備工作，為接下來的生產打下基礎。

箱體制造階段的進度計劃根據生產能力排期，總體進度基本可控。在LNG船絕緣箱制造項目中，生產準備階段作為絕緣箱制造項目中周期最長、內容最復雜的一個階段也是對生產結果影響最大的一個階段，這個階段的工作進度和質量將直接影響后續階段的效率，進而影響整個項目的目標能否實現。因此，如果能夠提高這一階段的工作質量并縮短其工作周期，將對絕緣箱生產過程和船體建造過程發揮重要作用。

1 絕緣箱制造生產準備階段的進度計劃

1.1 生產準備階段的進度計劃

絕緣箱制造項目生產技術準備階段的目標是在生產開工之前，確保將生產所需要的技術、物資、工藝等資源配置到位。通過對絕緣箱制造項目關系人的調研，收集他們的需求和期望，并且進行整理和歸納，絕緣箱生產準備階段的任務主要包括：1）LNG船絕緣箱部件統計表；2）LNG船絕緣箱原材料訂貨清冊及圖紙；3）LNG船絕緣箱用膠合板訂貨清冊；4）LNG船絕緣箱用玻璃棉訂貨清冊及圖紙；5）LNG船絕緣箱用剛性絕緣訂貨清冊及圖紙；6）LNG船絕緣箱用絕緣板訂貨清冊及圖紙；7）LNG船絕緣箱打釘模板訂貨清冊及圖紙；8）絕緣箱部件板施工小圖；9）絕緣箱裝配圖；10）部件流程單。

根據上述工作的輸出產品或服務，首先進行 I級工作分解，分別為基礎數據準備、材料定額、工裝設計、產品設計、工藝設計和圖紙清冊整理發放6個工作范圍。按照系統原則，對每個任務進行深入分解，直到無需再細分為止[2]。接著需要對子任務進行完整的定義，確定完成該任務的整體工作內容，并對整體項目羅列所有需要進行活動的清單，同時還要更加細化、精確描述項目范圍。根據I級工作分解范圍，按照工作輸出內容，進一步分解，見表1。

表1 絕緣箱制造項目生產技術準備階段II級工作分解結構

表1 絕緣箱制造項目生產技術準備階段II級工作分解結構（續）

1.2 目前存在的問題

在以往的 LNG船絕緣箱生產制造項目中，根據總裝部門要求的交貨期，制定每一階段的時間節點，在進度實施的過程中，經常會暴露出實際進度比計劃進度忽快忽慢的現象，對絕緣箱制造項目進度管理總結下來主要有以下幾個問題：

1）進度計劃中對于工作范圍的確定不清晰，工作分解的程度不夠，往往都是憑借經驗，指派工作任務，而不是收集需求，統籌考慮哪些任務是在生產技術準備階段必須做的，哪些并不是該項目中需要的，這樣容易造成需要做的工作遺漏了，不需要做的工作反而做了不少，導致整個項目工期增加。

2）項目人員和技術力量有限，特別是生產技術準備階段，一般情況下，需要專業技術人員從事生產技術準備工作，但由于絕緣箱生產與傳統造船行業的差異性，該項工作并不是由公司技術部門負責，而是由車間技術科執行，技術人員嚴重不足，只能從其他崗位抽調人員組建成臨時項目組，這也造成項目進度計劃在實施過程中，人力資源不足，人員安排捉襟見肘，極大程度上影響了進度計劃的順利實施。

3）項目執行人員工作能力和工作態度參差不齊，學生綜合癥[3]現象十分突出。工作能力強、工作態度好的人員，計劃執行較快，而工作能力低下、工作態度差的人員，計劃執行經常拖期。此時，能力強、態度好的人員就會承擔更多的工作，而能力低、態度差的人員在其中渾水摸魚。在目前的進度管理工作中，對人員的激勵機制不夠健全，對整個團隊的積極性影響較大。

4）項目進程中，項目進度沒有很好的控制方法。布置任務時，任務分工較為混亂，往往都是走一步看一步的管理思想。項目進程中，沒有有效的溝通和反饋，對項目進程無法進行全面統籌的控制。

不難看出，現有的進度管理方法依然遵循傳統的管理思想，有著濃重的粗放型色彩，常?？扛杏X行事、靠經驗管理，成為企業創新和發展的桎梏，嚴重影響企業的經濟效益和市場競爭力，需要制定系統性的項目進度管理方法。

2 絕緣箱制造生產準備階段進度計劃控制

2.1 影響因素分析

在項目進度實施過程中，時間、資源、成本等都是影響計劃進展的因素。通過分析，在絕緣箱制造生產準備階段人力資源是項目最受約束的因素，概括如下：

1）充分、合理的人力資源配置

以往在安排生產技術準備工作的過程，基本按照同一時間周期，集中所有技術人員進行同一部分技術內容的準備工作。如，在整理 LNG船絕緣箱的箱型板材的數據統計工作時，安排每位技術人員對平面主層、平面次層以及角落進行數據收集和輸入。但是平面主層、平面次層以及角落這3類箱型在板材名稱、尺寸規格、數量及難易程度上有較大差別，無法在同樣的工時內完成相對應的工作量，一人拖慢，對一段周期內的工作任務造成卡殼，從而影響整體進度。

由此可看出，人員配置必須充分，并且人員能力必須符合要求，也必須根據每位技術人員的能力優勢，合理安排每個人的工作，是否依舊延續集中火力一起干的模式，亦或是借鑒流水線分模塊化作業模式，無論哪種模式，怎樣才能讓他們在工作過程中互相協調補足，形成良性循環，最終可以提高效率，保證質量，推進整體項目進度，是一大難題。

2）學生綜合癥

也被稱為“帕金森定律”，也就是大家常說的拖延癥，一旦有足夠的時間來完成某項任務，人們總會拖延到最后一刻才開始行動。同樣在項目進程中，這樣的情況也不少見。假定一項工作任務的完成時間是1天，那么員工必然會去向主管爭取2天的工作期限，如果得到滿足，那么該員工必定會在第 2天才開始這項工作。這就反映出：工期的估算存在很大的人為因素，員工都有渴望輕松工作的心理，給出的工期估算可能不準確；執行任務時，總會按照自己的心理預期來開始工作，造成任務的工期緊張，一旦工作在后期出現不可預見的問題，那么整個項目就有很大的失敗可能。

3）關鍵路徑上的活動工期保證

在項目中，通過繪制網絡圖，得到項目的關鍵路徑，而最后的項目工期，也正是依靠壓縮關鍵路徑的任務工期才得以實現。雖然整個項目設置有緩沖期，但關鍵路徑的工期依舊是 LNG船絕緣箱制造項目生產準備階段的重要保證。根據車間生產的實際需要，技術人員對這些箱體的布置圖、原理圖和詳圖等要進行消化整理，完成各項生產技術準備工作，包括各種原材料的訂貨清冊；各種技術數據統計錄入；繪制箱體打釘模板圖；繪制玻璃棉加工圖；繪制部件施工圖；繪制穹頂箱設計圖；編制工藝流程單和各種生產用清冊和圖紙等。按照以上工作任務內容，劃分出生產準備階段的各段時間周期和節點，由于每條LNG船型的絕緣箱數量、型號、圖紙都不盡相同，對每條 LNG船絕緣箱制造項目生產準備階段的各段時間周期的安排規劃也自然需要進行相應的調整。

2.2 進度控制的實施策略

1）動態檢測

在項目進度控制中，進度檢查是最為關鍵的工作，但它并不是定時、定點、一次性的工作，相反，它是隨項目的進行而動態執行的，并且需要多次、循環地執行。項目一開始，項目計劃也正式進入執行階段，如果發現2個進度相互匹配，那么就基本可以確保實現進度目標；如果發現檢測點上的實際進度晚于計劃進度，那么此時，實際進度肯定受某些情況的影響，為了保證進度目標的實現，必須及時采取有效措施加以糾正。總之，在對項目進度做檢測時，一旦發現計劃產生了偏差，就要及時識別偏差并進行分析，同時制定修正偏差的有效措施并且迅速執行，使實際進度回到原有的軌道上。修正之后，項目進度繼續執行，可能會遇到新的因素影響，所以檢測工作也要繼續執行，再次識別偏差，修正偏差，確保項目進度受控。

PDCA循環是遵循動態監測原理的一種基本方法[4]，適用于項目進度管理過程的控制。其中，P（Plan）為計劃；D（Do）為執行；C（Check）為檢查；A（Action）為行動。PDCA方法可以對項目進行動態的循環分析，及時有效地對項目實際進度的執行情況進行監控[4]。項目計劃在項目啟動即開始執行（Do），在此過程中，項目執行層在執行過程中需要及時互相交流、匯報進展；項目管理層需要對項目進展進行分析，調配資源、處置沖突。檢查（Check）也就是檢測，對項目實際進度做檢查，判斷是否符合進度計劃，如果發現偏差，就需要分析出現偏差的原因。一般可以通過口頭交流、晨會、周會等來實現。分析原因之后，就要制定糾正措施，立即行動（Action），一般的糾正措施有：加班加點、更換更有能力的人員執行計劃、減少工作量、采用可以提升效率的新技術方法等。每一種糾正措施都有相應的風險，項目管理者需對風險仔細評估，做出最適合的糾正決策。糾正完畢后，根據措施的內容，重新調整計劃，同時重新進行動態監測，也就是新一輪的PDCA過程。

2）管理緩沖區

對緩沖區進行統一的協調和控制是應用關鍵鏈法制定項目進度并且進行項目進度管理的重中之重。在項目實施過程中，項目管理者需要重點監控緩沖區的使用情況，從而判斷項目進度的偏差情況和偏差程度，隨機決策是否需要采取相應的糾正措施。在項目進度控制過程中，可以使用同一種方法對項目緩沖和匯入緩沖進行管理。

通常緩沖區的管理是把緩沖區分為3個部分進行監控，分別用綠色、黃色和紅色3種顏色區分，這種方法也被稱為“三色管理法”[5]（見圖1），即對3種情況進行分別控制。

圖1 三色管理法

（1）安全。當緩沖消耗在1/3區間內時，緩沖顏色表示為綠色，認為項目當前進度良好，可以不采取任何行動，繼續按照原計劃進行實施。

（2）注意。當緩沖消耗超過 1/3區間，進入2/3區間時，緩沖顏色表示為黃色，認為項目進度出現一些偏差，項目團隊需要關注是否出現偏差，找出偏差，分析原因，并擬定應對措施，如采用加班、增加資源等，但此時無須改變進度計劃。

（3）危險。當緩沖消耗超過 2/3區間，進入3/3區間時，緩沖顏色表示為紅色，認為項目進度出現了嚴重偏差，此時應及時分析出現偏差的原因，找到相應的糾正措施，并且立即執行，同時要對項目進度更為嚴格的控制，才能確保項目進度計劃成功實施。

從圖1可看出，傳統的三色管理法較為簡單，執行起來較為方便，但這種方法僅僅從緩沖區角度去考慮，忽略了項目的進展。比如，當緩沖區處于紅區時，如果此時項目已臨近完工，也可以不采取措施。所以緩沖區的管理要從緩沖區大小和項目進展2個維度來進行充分考慮，就得到而沖區管理的新方法，見圖2。

圖2 緩沖管理決策方格

圖2中決策方格是在緩沖區大小單一維度管理的基礎上引入項目進展第二維度，2個維度的交點，就是項目進度的監控點，說明如下：

1）1區。綠色，項目進展在2/3～1區間，同時，緩沖區在0～1/3區間，情況很好，會提前完工。

2）2區。綠色，項目進展在1/3～2/3區間，同時，緩沖區在0～1/3區間，進展良好，不需要采取行動。

3）3區。黃色，項目進展剛剛開始，在0～1/3區間，同時，緩沖區也在0～1/3區間，本來應該是綠色，考慮到“學生綜合癥”的影響，將其設置為黃色，起到提醒的作用。不采取行動，繼續。

4）4區。綠色，項目進展在2/3～1區間，同時，緩沖區在1/3～2/3區間，本來應該是黃色，考慮到項目進度已經接近完工，并且緩沖區還剩下1/3，情況比較樂觀，所以將其設置為綠色?？梢哉J為項目進展良好，不需要采取行動，但要保持關注。

5）5區。黃色，項目進展超過在1/3～2/3區間，同時，緩沖區在1/3～2/3區間，進展情況一般，但緩沖已使用了不少，應該監視項目的進展加強進度控制。

6）6區。紅色，項目進展剛剛開始，在0～1/3區間，同時，緩沖區在1/3～2/3區間，本來應該是黃色，但工作進度已經拖期，還有很多不確定，但緩沖區已使用超過 1/3，所以設置為紅色。表示項目進度已經出現了嚴重偏差，需要及時進行調查分析，制定措施。

7）7區。黃色，項目進展在2/3～1區間，同時，緩沖區也在2/3～1區間，本來應該是紅色，但項目進度良好，項目進展已接近完工，不確定因素也不是很多，所以設置為黃色。接近完工，關注發展。

8）8區。紅色，項目進展在1/3～2/3區間，同時，緩沖區在2/3～1區間，問題較為嚴重，應該立即采用解決方案，保證工作的進度，盡量避免項目拖期完工。

9）9區。紅色，項目進展在0～1/3區間，同時，緩沖區在2/3～1區間，表示項目剛開始，緩沖區已經消耗殆盡，項目進度嚴重失控，必須立即采取必要的措施，進行項目計劃調整。

2.3 進度控制的保障措施

1）建立健全組織機構

項目進度的控制需要健全的組織結構來保障，各組織負責相應的執行，分別是項目決策層、項目管理層和項目執行層。各組織的主要職能如下：

項目執行層，負責項目進度計劃實施過程中的任務執行和監控，主要是執行任務和跟蹤進度的工作。結合上述緩沖區管理，即當緩沖區位于綠色區（1區、2區、4區）時，項目進度計劃的偏差風險較小，糾正措施的代價也會比較小，不需要很高的權限就能進行資源配置等糾正措施，作為底層的項目執行層即可以完成項目的推進工作。

項目管理層，當緩沖區位于黃色區（3區、5區、7區）時，此時項目實際進度已經發生了較大偏差，糾正措施需要付出的代價較大，此時項目執行層已經沒有權限進行較大程度的資源調配、增加工作時間等糾正措施，那么項目組織的中層，即項目管理層就要承擔起項目的推進工作，負責分析出現偏差的原因，并制定相應的糾正措施，同時確保執行到位，確保項目進度回到正常軌道。

項目決策層，當緩沖區位于紅色區（6區、8區、9區）時，意味著項目進度出現了嚴重偏差，隨時都有延期的危險，對項目進度的控制也需要提高到更高的層次來進行調控。項目決策層需要使用更高的權限進行干預，分析偏差，制定策略，及時調配各種資源來支持項目的進展，保證項目能夠如期完成。

2）建立進度協調例會制度

在項目進展中，穩步高效地推進一直是理想目標，需要對偏差進行識別和控制。而項目進度控制工作包含了大量的組織和協調工作，而會議是組織和協調的最直接、最有效的手段，因此本項目中需要建立例會制度進行交流和協調工作，包括每周由項目管理者組織召開一次各部門的進度協調會，每天由項目執行層人員召開碰頭會。另外，針對一些特殊情況，還需要臨時組織召開特殊情況進度協調會。每次會議都檢查和匯報上次會議布置的工作完成情況。如果進度出現偏差，找出問題原因，制定應對措施，并且布置下階段的工作任務和工作重點，并且能及時解決這些問題。大量的工作例會的實踐保障了項目各方溝通的順暢和組織的理順，從而保障項目順利進行。

3）建立激勵機制

人力資源是本項目順利實施的保證，有效的激勵機制可以最大程度上發揮人員作用，極大提高工作效率，激勵措施有以下幾種：

（1）目標激勵。通過設置合理可行并與切身利益密切相關的目標，必要時可通過將總目標拆分為若干階段性目標的方法，使員工認同目標的階段可行性和合理性，充分調動員工的主觀能動性。

（2）獎懲激勵。最直接的激勵措施，讓組長對各成員進行評分，分為“A、B、C、D、E”5個檔次。一方面，在績效獎的分配上，按照評分的檔次進行分配；另一方面，對于一些工作表現優異、為項目進度做出較大貢獻的員工進行表彰和嘉獎，同時有獎必有罰，目的在于提醒項目人員，保證工作效率穩定，從而實現總的項目目標。

（3）管理激勵。讓員工在一定程度上能夠參與項目的管理和決策過程，給予他們發表意見、提建議的機會，對于好的意見和建議，應當積極采納，并邀請一起見證結果，分享成果。

（4）榮譽激勵。通過職位晉升、獎項評選等方法，對員工進行激勵，可以調動他們的積極性，也可以影響其他人，從而形成良性競爭。配合公司的質量明星、技術能手、文明員工等的評選，推舉項目中表現優異的員工進行參選。

3 結論

本文分析了 LNG船用絕緣箱制造項目生產準備階段存在的問題和影響進度的因素，針對性地提出實施策略和保障措施，主要結論如下：

1）引入緩沖管理監測方格，對關鍵鏈進行更為細致的動態進度控制，使整個項目在進度受控狀態下進行。

2）通過健全組織結構、例會制度、激勵機制等措施，保障項目進度順利進展。

3）在LNG船絕緣箱制造項目中，針對生產技術準備階段編制項目進度計劃，并且成功實施，為項目中其他階段提供參考。