供應鏈管理內容改革探析

魏成平

【摘? 要】近年來，經濟環境不斷發展變化，企業之間的競爭與發展逐漸從過去的粗放式，以產品及市場擴張為主導過渡到以企業管理為核心，不斷提升內在競爭力的新階段。令人欣喜的是，越來越多的企業開始將關注點投向相較于其他管理領域較為冷門的供應鏈管理領域。如何預判供應鏈管理內容革新已成為生產企業不可回避的現實問題。論文對生產企業供應鏈內容管理改革進行深入探析。

【Abstract】In recent years， with the continuous development and changes of the economic environment， the competition and development among enterprises has gradually shifted from the past extensive type， which was dominated by product and market expansion， to the new stage， which was centered on enterprise management and constantly improved the internal competitiveness. It is gratifying that more and more enterprises begin to pay attention to supply chain management， which is less popular than other management fields. How to predict the content innovation of supply chain management has become an unavoidable practical problem for production enterprises. This paper probes into the content management reform of supply chain in production enterprises.

【關鍵詞】供應鏈;管理;改革

【Keywords】supply chain; management; reform

【中圖分類號】F274;F121? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）08-0015-02

1 引言

各供應鏈管理崗位都在致力于其所負責的供應鏈模塊得以優化，以期企業產品能夠獲得“高流轉速度和高反應速度”。而企業本著運營效益最大化、資金投入最小化的原則，紛紛在供應鏈管理方面做大文章。供應鏈管理的核心在于提升“整體”供應鏈的價值，而不是深刻發掘其中一個節點的價值。即在滿足最終客戶服務水平的前提下，盡可能減少供應鏈總成本。

2 生產企業供應鏈管理的發展及特點

2.1 供應鏈管理的意義

供應鏈是以客戶的需求為價值導向，以提高生產的質量和效率為目標，對資源進行協同，整合，從而實現產品的設計、采購、生產、銷售、服務的全過程的高效協同的組織形態。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是對從供應商到客戶的物流、信息流、資金流、業務流和價值流的集成管理，貫穿于供應鏈的全過程。它覆蓋了從產品的原材料和零部件的采購與供應、產品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域，為了達到供應鏈價值的最大化，它要求各個節點的生產企業必須實現信息共享、風險共擔、利益共存，從而真正實現整體的有效管理。

簡單用汽車制造業舉個例子，生產汽車的零部件及原材料的安全供應是保證汽車企業能夠正常運轉的前提條件，與供應商共同發展，實現共贏，已經逐漸成為業內共識。供應鏈一體化管理已經納入企業生產運營的常規管理模式中，面對數千家供應商構成的龐大供應鏈網絡，每天數以千萬計的物資流、信息流、資金流、業務流，其中的任何一個環節發生問題，都可能會導致供應鏈斷裂。

2.2 供應鏈的發展現狀

21世紀的競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。進入21世紀后，供應鏈管理是判斷企業有無進入全球化的標志之一，企業的發展必將伴隨著高效優質的供應鏈的不斷變革，雖然現階段大多數中國的企業只是把供應鏈管理作為理念性的宣傳，但是嗅到市場發展方向的企業已經開始運用和管理供應鏈了。在十多年之前，華為、聯想等大型企業拋出供應鏈管理理念，經過10年的發展探索，供應鏈管理在生產企業中逐漸被重視，產業紛紛引入供應鏈管理咨詢，打造供應鏈體系，增強企業核心競爭力。

2.3 供應鏈管理特點

第一，供應鏈管理把所有的節點企業整合，視為一體，實現全過程的戰略管理。各個節點的生產企業要實現信息共享、風險共擔、利益共存，從而真正實現整體的有效管理。第二，供應鏈管理是一種集成化的管理模式。供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。從供應商開始，經由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，把不同的企業集成起來，增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作，以達到全局最優。第三，供應鏈管理的經營導向是以客戶為中心。無論構成供應鏈的節點的企業數量有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。因為有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。

3 供應鏈管理改革方法分析

3.1 改變認知，思路決定出路

探究供應鏈管理的改革問題，首先還是要讓管理層重新理解認識“供應鏈”本身。當今供應鏈不只是“接訂單管物流”，“排計劃安排生產”和“管采購買材料”那么簡單，提升供應鏈能力，需要做到端到端的高效協同。但供應鏈往往只被定義為訂單交付過程，缺乏協調研發，銷售，市場等部門的功能，最終也只能淪為執行部門，許多企業的供應鏈部門地位比較低就是這個原因。美國蓋特納公司對供應鏈發展的階段定位中把“需求驅動的價值供應鏈”及“價值創造供應鏈”作為供應鏈發展方向即說明了這一趨勢。企業只有從供應鏈根本模式上反思才能真正走上供應鏈長期健康發展的正確軌道。

從企業自身角度出發，高速發展中的企業需要供應鏈管理變革是比較順理成章的。隨著企業發展，原先的管理水平和機制必然要改革，否則供應鏈成為短板一定無法支撐企業的整體發展。從外部競爭環境角度分析，隨著經濟環境的變化，消費轉型，行業競爭優勢的轉換，許多企業必須改革供應鏈否則就難以維持競爭能力。因此，供應鏈變革最重要的是首先改變認知，思路決定出路。

3.2 找準原因，改革要循序漸進

交貨問題和成本問題是企業對供應鏈最直觀的感受。交貨是系統能力問題？那么就升級系統。成本是采購問題？那就整頓采購，引入高級采購人才。生產不夠快速靈活，那就上自動化設備，推精益生產線。這些舉措的確都有幫助，但一小段時間后，發現問題仍然存在，為什么呢？交貨問題其實更主要的是產銷失衡和跨部門協作問題，管理問題往往大于系統問題;成本則不能簡單歸結為采購談判和直接成本，而更多其實是管理引起的隱性成本;如果脫離了計劃與供應商的配合，精益生產線的收效也是有限的;而自動化設備投入離開了供應鏈管理的整體規劃，將變得盲目而低效。既然談供應鏈管理改革，企業的視野就應放得更加長遠，不能揚湯止沸，要學會釜底抽薪。一些知名跨國企業諸如寶潔，沃爾瑪，華為等在供應鏈變革上經歷了幾十年不間斷的建設和努力才逐漸展現出今天的成就。當然，短期改善與機制變革是互相搭配的，也并沒有否認短期改善的積極作用。

3.3 以客戶為中心，銷售不能等同于客戶

我們知道客戶是上帝，要服務好客戶。但往往銷售在企業中變成了客戶的代言人，銷售的意見與判斷固然重要，但他不一定能完全代表客戶。究其原因，銷售可能由于銷售指標和獎金激勵因素而人為影響銷售節奏和需求量，這就是為什么往往我們見到月初訂單寥寥無幾，月底卻是大大出貨，剛剛某產品被賣斷了貨，轉眼間等庫存備齊了卻又賣不出去了，牛鞭效應在信息不對稱及利益不一致的情況下被不斷放大，以致企業雖然消耗了大量供應鏈資源和隱性成本，但價值卻沒有傳遞給消費者。企業要認清誰是客戶，傾聽和挖掘客戶的需求，盡可能的將銷售和供應鏈的關注點指向終端消費者。這需要銷售與供應鏈都在機制上，績效上，系統上進行改造，以消除信息不對稱。比如美的，近幾年大力推進渠道改革，透明渠道庫存，并通過制度對因銷售策略調整而引起的需求進行標記并限制其優先級，從而引導供應鏈資源優先滿足終端需求。

3.4 關注管理體系和基礎建設

供應鏈管理是一個系統工程，需要“上中下能”齊頭并進。所謂“下”指的是供應鏈執行層，即僅從訂單管理開始，加上精益制造和物流能力，還有采購與供應商管理。這一層次的供應鏈改革的成效是比較顯性的。相比之下，供應鏈計劃與協同卻比較抽象難懂，但恰恰是它起著供應鏈的“中”心作用，它將供應鏈的端到端集成起來，通過協同各部門和上下游才能真正發揮供應鏈的整體效能，因此供應鏈計劃是管理層必需認真關注的。“上”層是指供應鏈戰略和組織架構。要變革必然需要觸及這上層建筑及部門利益，給改革創造保障條件。“上”同時也是前面首要提到的思路和理念。要讓管理層和員工改變固有的思路和習慣是不易的，供應鏈變革需要企業最高層的決心和持之以恒的韌性。“能”包括了人才培養，系統能力，數據和標準基礎，績效考核等。“上中下能”四管齊下，循序漸進才是供應鏈變革的必經歷程。

隨著供應鏈的發展層次的逐步提升，未來供應鏈將通過服務創新為客戶帶去更多價值，最終給企業帶來獨特的競爭優勢，推動企業長遠發展。

4 總結

首先對當前供應鏈管理，做出全面的分析，搞清市場現狀，找出自家供應鏈問題。再對著目標方向，靈活制定規劃。改革應當從上至下，起始于頂層，落實于基層，持續不斷推進理念和思想教育。然后規范統一供應鏈各職能，流程，規則及基礎數據，強調以客觀數據為支撐的管理。敢于觸動上層的核心利益，理順權責利關系，為供應鏈變革提供保障。最后逐步提升能力，每一步需腳踏實地，落實“人”“管理”與“工具”的三位一體式結合，循序漸進。

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