新經濟視閾下專利密集型企業HRBP人才勝任力提升研究

陳愛娟

【摘? 要】論文通過闡述HR三支柱模型，分析新經濟視閾下，我國專利密集型企業在HRBP構建過程中所需人力資源存在的四大主要問題，即：專業素養不足，角色定位模糊，缺乏企業的充分授權及對專業HRBP的針對性培養。論文針對現存問題，提出相對應的解決措施，以期提升專利密集型企業HRBP人才勝任力。

【Abstract】By expounding the three-pillar model of HR， this paper analyzes the four major problems of human resources in the process of HRBP construction of patent-intensive enterprises in China under the new economic perspective， namely， lack of professional quality， ambiguous role positioning， lack of adequate authorization of enterprises and targeted training of professional HRBP. In view of the existing problems， this paper puts forward corresponding measures to improve the HRBP talent competence in patent-intensive enterprises.

【關鍵詞】新經濟視閾;HR三支柱模型;HRBP構建

【Keywords】new economic perspective; three-pillar model of HR; HRBP construction

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）08-0111-03

1 引言

知識創新的時代，以技術和知識產權為主的專利密集型企業對其內部人力資源管理者提出了越來越高的要求。新經濟視閾下，我國專利密集型企業要求其內部人力資源管理者呈多元化的發展趨勢，具體表現為專業素質與業務素質高度融合，即人力資源管理者逐漸從傳統的專業事務性管理向以顧客價值為核心理念的人力資源業務合作伙伴HRBP（Human Resource Business Partner）模式過渡。國內許多大中型的專利密集型企業，紛紛開始嘗試人力資源業務合作伙伴的新型戰略人力資源管理模式。

2 HR三支柱模型

2.1 HR三支柱概述

羅伯特·岡恩（Robert W.Gunn）作為Gunn Partner 公司的創始人是系統闡述HRBP中共享服務理論的第一人，他與戴維·卡白利（David P.Carberry）在1993年所發表的文章中，歸納總結了企業共享服務中心的實踐探索。《共享服務：從追求時尚到創作價值》（Shared service： From Vogue to Value）（Dave·Ulrich，1995）一書，首次提出了人力資源共享服務中心理論[1]。戴維·尤里奇在《人力資源冠軍》一書中首次提出了人力資源三大支柱模型（如圖1）：將人力資源管理劃分為COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務伙伴）和SSC（共享服務中心）三大模塊，三者分別負責不同的領域[2]。SSC是集中企業所有業務單元中人力資源的行政事務性工作而成的服務中心，比如：薪金支付，入職與離職手續等工作;COE中的人員通過研發設計，建立規范流程等負責提供技術支持;而在人力資源三支柱中起到關鍵作用的是HRBP，它負責組織戰略的推行、編制圍繞業務的應對方案和組織管理的變革。

現階段，中國企業將HR三支柱模型進行升級（如圖2），不僅從組織內部視角強調HR支柱的組織框架，而且還從人與環境的視角，HR三支柱與技術、組織變革、人才的互動關系進行探究，為企業組織框架的變革及發展注入了新的活力。升級后的HR三支柱模型，SSC升級為了SDC，突出強調了平臺化支撐。企業運用信息技術的發展，提高了SDC對HRBP和COE兩大支柱的大數據決策支撐作用，使HRBP和COE都接入平臺，更好地為整個公司的價值創造服務。

2.2? HRBP概述

戴維·尤里奇在《人力資源轉型：為組織創造價值和達成成果》一書中認為，HRBP（Human Resource Business Partner）為人力資源業務伙伴，在企業中需要扮演四大角色：其一是戰略合作伙伴角色，主要作用是確保及推動組織戰略目標的實現;其二是HR效率專家角色，主要工作是負責制定高效率的工作流程;其三是員工支持者角色，主要工作是負責提升員工的職業能力;其四是變革推動者角色，主要工作是為企業在市場競爭中取得競爭優勢而不斷的推動組織進化[3]。徐升華認為“HRBP應該充當六大角色，即：變革催化師、能力打造匠、關系協調員、戰略執行者、信用構建者和自我顛覆者[4]。”

HRBP能夠發揮其重要作用，是因為HRBP能夠深入業務部門，對其所對應的業務有更深的理解，將自身精通的人力資源各種技能和業務部門的業務對接，協助業務部門制定人力資源戰略與規劃，解決人力資源問題，因此，HRBP由傳統的事務性管理工作轉化為業務式人力資源管理。

3 我國現有HRBP人才勝任力培養實施問題分析

20世紀90年代，我國大型專利密集型企業逐步開始引進實施HRBP人才培養模式，近年來，國內許多中小型專利密集型企業也開始紛紛嘗試人力資源業務合作伙伴式的新型戰略人力資源管理模式。但由于我國專利密集型企業對HRBP業務合作伙伴人力資源管理模式的實施還處于探索、研究與整合階段以及HRBP對人才勝任力素質（見表1）要求較高等原因，我國現階段HRBP人才勝任力培養實施方面還存在著一定的問題：

3.1 HRBP專業素養不足

現階段，我國許多專利密集型企業在HR設計方面缺乏縝密思維，只是被動的跟風設計，并沒有聯系自身企業的實際情況進行調研分析，導致傳統的HR部門在接收部分業務部門員工硬性轉崗的基礎上，成立新的HRBP部門，一方面使得傳統HR事物與業務脫離，不能很好的履行HR業務合作伙伴的職能;另一方面，由于HRBP人員沒有專門的招聘標準，使得HRBP部門碩博高學歷工作者占比較低，大約只有5.3%[5]。在后期，由于企業缺乏培訓方面的投入，HRBP能力、動力明顯不足，發揮不了業務伙伴的作用。

3.2 HRBP角色定位模糊

專利密集型企業在進行HR三支柱模式的設計中，一方面從組織層面缺少對SDC 和COE兩大支柱平臺的設計，使得HRBP角色的定位不明確，部分職位交叉沖突，HRBP工作難以順利開展;另一方面，企業缺乏對HR三支柱模式的深入理解，在HRBP的設計中沒有從根本上轉變思維，依舊遵循傳統的HR的思維模式，把HRBP人員圈囿于傳統的HR的事物中，導致企業HRBP管理者無法站在戰略高度做出決策，履行職責。

3.3 HRBP貫徹執行中，缺乏充分授權

在企業組織架構層面上，HRBP歸屬于各個業務項目部門管理，其工作內容為將傳統的人力資源事物與相關業務部門的業務工作相結合。但在很多企業，HRBP沒有得到總部的充分授權，在被派到業務部門之后，部門管理者仍舊讓其完成傳統基礎性的人力資源管理工作，并沒有讓其深入到業務環節，HRBP也就失去了本身的價值。

3.4 企業缺乏對HRBP的針對性培養

目前，國內大多數專利密集型企業通過兩條渠道挑選HRBP員工。一是直接從業務部門培訓挑選出合適的具有HR潛能的員工;二是直接從HR部門指定員工到一線業務基層部門工作。這樣做必然會導致業務部門人員缺乏HR的專業知識，專業HR員工不熟悉業務，在企業中，難以真正發揮HRBP的作用。HRBP是緊密面向業務客戶，是一種新型合作伙伴式員工，要求具有多樣多元的職能與能力。企業缺乏多樣化的HRBP培養方案，忽略對人才勝任力素質的培養。

4 我國現有HRBP人才勝任力培養提升建議

4.1 企業提升HRBP專業素養

專利密集型企業在進行HR三支柱模型設計時，將職能工作的重點分別嵌入SDC、COE 和HRBP三大支柱中，HRBP側重于人力資源通才設計。在HRBP招聘工作中，應著重考察高學歷求職者，并在后期的培訓工作中，應站在戰略的高度，培養新經濟視閾下，靈活應對國內外市場變化，具有綜合業務能力與HR專業素養的新型HRBP人才。

4.2 清晰定位HRBP角色

HRBP是HR三支柱模式業務合作伙伴，首先，HRBP具有傳統HR人員素質所要求的傳統事務性工作能力，其次，HRBP要對業務有深入的了解，能夠洞察行業，產品和客戶的發展趨勢和變化，策略性的調整HR舉措以滿足動態的要求。因此，HRBP必須具有清晰的角色定位，以完成其通才性工作（表2）。

4.3 徹底貫徹執行HRBP

首先，企業需設計與HRBP相對應的HR三支柱架構，充分闡明HRBP的職能與主要任務工作，以保證HRBP能夠基于HR的基本工作參與業務部門的管理，建立適合業務部門的人力資源管理體系，最終使HRBP在業務部門真正體現出其價值。

4.4 企業加大投入，制定科學多樣的培訓計劃

在組織層面，專利密集型企業要對HRBP的能力素質要求進行細化，真正挑選出符合HRBP要求的員工，同時加大對HRBP的專項培訓投入，培養出更多專業知識與業務能力突出、可以勝任工作的HRBP。

從個人角度，首先，HRBP員工要真正認識到業務部門成為自身的主要服務部門，而不是傳統的HR部門，需從業務的角度思考，推動業務部門的戰略變革;其次，HRBP員工需強化個人學習，積極參與相關培訓工作，提升人力資源專業知識的同時，掌握業務部門的發展戰略與趨勢;再次，HRBP員工要解決實際業務問題，為業務部門達成目標作出貢獻。

5 結束語

新經濟視閾下，專利密集型企業以創新型專利技術占據市場領導地位，實施人力資源三支柱模式推動企業培養勝任HRBP模式的人力資源，促進其企業戰略、人力資源戰略更好的為企業業務發展服務，提升我國專利密集型企業在國際市場中的核心競爭力。

【參考文獻】

【1】馬海剛，等.HR+三支柱[M].北京：中國人民大學出版社，2017.

【2】廖黠，胡益龍.基于人力資源管理三支柱模型的HRBP體系再造[J].人力資源，2019（02）：61-62.

【3】戴維·尤里奇.人力資源轉型：為組織創造價值和達成成果[M].北京：電子工業出版社，2015.

【4】徐升華.解密HRBP發展與體系構建[M].北京：企業管理出版社，2015.

【5】俞金陽.HRBP在企業實踐中的挑戰及建議分析[J].人力資源開發，2019（23）：77-78.