授權型領導對新生代知識型員工創新行為的影響*

魏華飛， 汪 章

(安徽大學 商學院， 合肥 230601)

創新是社會可持續發展的不竭動力與源泉。自2015年以來，國家大力推進大眾創業萬眾創新，為全民創新提供了重要制度保障，但大多創新仍停留在主觀意識與口頭上，員工缺乏實際創新行為而導致企業創新成果轉換率相對較低。因此，如何實現員工創新意識到創新行為的有效轉化以提高企業創新績效，成為企業管理者們亟待解決的一大難題。知識經濟時代，新生代知識型員工無疑是企業創新發展的核心力量[1]。他們對推動技術進步和產品創新升級有著至關重要的作用；作為企業創新的主體，其創新行為的驅動直接影響企業的創新績效。縱觀現有關于員工創新行為影響的研究，主要是針對一般員工，忽略了新生代知識型員工獨有的時代特征與內在追求。這一群體因所處時代和成長環境的不同，與其他代際員工的思維模式和行為舉止存在顯著差異[2]。此外，現有研究大多探討LMX與情感承諾的單獨中介作用，尚未揭示LMX與情感承諾對員工創新行為的雙重影響及二者間的內在邏輯關系，而實際上關系與情感緊密聯系，共同影響著個體的行為方式。

新生代知識型員工生活在和平發展的新時代，多數為獨生子女，具有學歷高、學習能力強、創新意識強、渴望自我管理等特點，在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面與一般員工存在諸多差異，其創新行為不僅與自身動力和能力等因素相關，還受到上級領導管理風格的影響。組織對這一群體的領導與管理不能簡單地采取傳統的、集權式的領導方式，而應根據他們的實際需求和行為特征采取與之相適應的領導方式，以激發其創新行為。因此，授權型領導便成為企業管理者們實施有效管理的重要領導風格之一。

授權型領導強調授權，賦予員工自主權與決策權，激發員工內在的工作動機[3]；能夠有效提高員工的工作幸福感[4]，促進員工的知識共享意愿及行為[5-6]和員工建言行為[7]等。該領導方式是如何影響新生代知識型員工的創新行為，其內在的作用機制又是如何?探討領導風格對員工行為的影響，關系和情感是永遠無法規避的重要因素。

LMX是社會交換理論的重要內容，反映員工與上級領導之間的互動質量，對員工的行為有著重要影響[8]。授權型領導能在組織中營造互相信任的組織氛圍，有利于形成良好的上下級關系，有效驅動員工的創新意識轉化為創新行為。情感承諾則是社會認同理論的重要內容，指個體對于群體及其成員的感情，即情感上的歸屬感。授權型領導作為組織外部刺激的重要因素，可能會影響員工對組織的情感承諾，進而影響其創新行為。

本文基于社會交換理論與社會認同理論，從關系視角與情感視角出發，結合新生代知識型員工群體特征，探討LMX與情感承諾在授權型領導與創新行為關系中的重要作用，試圖打開驅動新生代知識型員工創新行為的“黑匣子”，為現代企業實現精準管理、增加員工創新行為，進而提高企業創新成果轉化率提供參考。

一、理論基礎與研究假設

1. 授權型領導與新生代知識型員工創新行為

知識是實施有效行動的重要保障，組織只能根據其具體應用結果來衡量知識所有者的掌握程度[9]，而員工創新行為作為個體知識的現實運用，直接影響企業創新績效，其實施主體則主要是新生代知識型員工。所謂新生代知識型員工，是指出生于20世紀80年代及以后，具有獨特個性和創新能力、能夠利用專業知識和現代化科學技術提升工作效率，并為個人及組織創造價值的腦力勞動者[10]。一方面，相較于一般員工，他們更追求生命的最高意義與最大價值，在實際工作中更加注重自我感知，期望被上級授權而實現自我管理以及增加自我決策的機會，從而能夠全身心投入工作以開展創新[11]。另一方面，他們渴望得到組織的認可、激勵，擁有較高的工作自主性，從而積極為組織的發展作出最大努力。

領導風格一定程度上影響了企業的創新環境與創新氛圍[12]。新生代知識型員工的內在追求與Amabile等基于員工個體層面提出的四維度授權型領導不謀而合，即授權型領導是一種與下屬分享權力的領導管理風格，旨在探討員工的內在動機和主動性，強調組織為員工提供有意義的工作，授予相應的工作權限而促進員工自主決策，對員工能夠高效完成工作任務的信任與提高工作自主性，其作為創新行為重要的預測指標，在組織中營造輕松愉快、權力共享的創新文化氛圍，對員工的心理和行為產生深刻的影響[13]。員工創新行為是一種角色外行為，是指員工在工作中運用新方法、新技術創造性解決問題的行為[14]，能夠顯著提升員工的工作效率與組織的創新績效，是組織可持續競爭優勢的源動力。授權型領導具有向下屬授權、為下屬創造寬松工作氛圍的管理風格，員工能在組織中感知到自我決策權力、工作的意義與價值，從而有效激發員工主動作出良性公民行為(如創新行為)來回報組織的信任與器重，以實現個體與組織發展的共同目標。基于此，本文提出如下假設：

H1授權型領導正向影響新生代知識型員工的創新行為。

2. LMX的中介作用

作為外部刺激的重要因素，不同管理風格會建立不同層次的上下級關系[20-21]。當組織采取授權型領導這一柔性管理方式時，領導者會給予下屬更多的工作權限、組織支持和自主決策的工作機會，通過領導的人文關懷令下屬感知到組織的充分信任與高度認可，激發員工的工作使命感，為實現組織目標而充分發揮自己的才能。員工自身也會獲得更高的滿足感與成就感，即授權型領導能夠有效實現高質量上下級關系與組織可持續發展的良性循環。此外，授權型領導營造出互信互賴的組織氛圍，強化員工的“內部人”身份感知，與上級保持緊密的溝通協作，使其成為組織的“圈內人”，從而激發員工敢于承擔角色外工作的風險與責任，時刻將組織利益放在首要位置。基于上述分析，本文提出如下假設：

H2LMX在授權型領導與新生代知識型員工創新行為之間起正向中介作用。

3. 情感承諾的中介作用

新生代知識型員工個性獨立、辦事果斷，其實際工作行為容易受到內在情感的驅使，真摯的情感溝通對于滿足員工被關注的需求有著不可或缺的作用，能夠有效實現企業用感情留住企業人才的目的，為企業創新能力的提升奠定人才基礎[22]。情感承諾描述的是員工個體對組織的情感依附、認同及卷入程度[23]，具體表現為員工站在組織的角度考慮問題，維護組織的良好形象和名聲、發揮口碑效應、積極宣傳企業及其產品、努力提升自身工作能力，為實現組織目標而不懈努力。此外，還表現為對組織的高度忠誠與信任。員工會因為自己是組織的重要一員而倍感自豪與光榮，情感承諾與持續承諾和規范承諾共同構成組織承諾構念，共同反映了員工對組織的承諾。而已有研究也普遍強調個體與組織情感聯系的重要性，一致認為情感承諾在組織承諾的三個維度中扮演著核心的角色地位，被視為一種更廣泛的態度和更穩定的力量，能直接或間接影響組織公民行為[24]。鑒于此，本文參考以往研究，僅選擇情感承諾這一維度來表示員工與組織之間的情感聯系。

當員工對組織產生較高的情感承諾時，往往會表現出積極的工作態度、心理認知與實際行為[25]，驅動員工以一種有意義的方式(如創新行為)去奉獻、報答組織[26]。組織采取不同的領導風格會影響員工情感承諾高低這一結論，已經被多數學者加以驗證[27-28]。授權型領導基于對下屬充分信任而授權，能夠有效激發新生代知識型員工的工作動力，使員工將自己的價值觀與工作目標內化，真正做到與組織融為一體，對組織發展的使命感也會得到進一步提升，從而對組織產生較高的情感承諾[29]，對組織的認同感、忠誠度、信任感與歸屬感隨之提升，進而增強其創新意愿與創新行為[30]。基于上述分析，本文提出如下假設：

H3情感承諾在授權型領導與新生代知識型員工創新行為之間起正向中介作用。

4. LMX與情感承諾的鏈式中介作用

一方面，授權型領導通過授權行為向下屬授予適當的自我管理權力，并及時傳遞信任、認可等信息，促進形成良好的上下級關系，提高員工的情感承諾，從而滿足其關系需求與情感需求，促進員工的創新意識有效轉化為創新行為[33]。另一方面，員工的行為意愿會受到其知覺控制、行為態度等內在條件影響，“以人為本”的授權型領導能通過塑造相互信任的組織氛圍，在組織中形成良好的“關系型社會”，員工與領導互相敞開心扉平等交流，進一步滿足員工內在情感需求，激發員工的創新精神，以實現組織的發展目標。基于上述分析，本文提出如下假設：

H4授權型領導通過LMX、情感承諾的鏈式中介對新生代知識型員工創新行為起正向促進作用。

研究模型如圖1所示。

圖1 研究模型

二、研究方法

1. 研究對象

本文的調查對象為新生代知識型員工，所以主要選取出生于1980年后并在知識型企業中工作的知識型員工，篩選問卷時也據此進行了甄別。為了保證問卷的有效性，問卷發放全部采用企業實地發放的形式，并提前與被試者進行溝通，告知填寫問卷僅用于學術探討，充分保護被試者的個人信息。所有問卷均實行現場作答、現場回收的形式，所以發放的300份問卷全部收回。剔除無效問卷(包括年齡不符合要求)55份，共獲得有效問卷245份，有效率為81.67%。

研究對象的基本信息如下：性別方面，男性占58.4%，女性占41.6%；年齡方面，20～25周歲占60%，26～30周歲占27.8%，31～35周歲占9%，36～39周歲占3.2%；工作年限方面，1年以下占20%，1～3年占34.3%，3～5年占20%，5年以上占25.7%；學歷方面，專科及以下占42%，本科占47.8%，碩士及以上占10.2%。

2. 測量工具

研究問卷中的所有題項均由員工獨自填寫，除控制變量之外，所有題項均采用李克特5點式量表進行同意度打分，從“非常不同意”到“非常同意”，分別用“1”到“5”表示。

授權型領導的測量選擇Ahearne等開發的四維度量表，即上級領導為下屬提供有意義的工作、員工參與決策的程度、對高績效的信心和工作自主性，共12個題項，如“我的主管會幫助我理解我的目標與所在團隊目標的關聯性”等[34]。LMX的測量選擇Wayne等開發的LMX量表，共7個題項，如“我通常知道在哪些問題上應與主管保持一致”等[35]。情感承諾的測量選擇Mowday等開發的組織承諾量表中的情感承諾分量表，共7個題項，如“我愿意投入大量超出預期的精力到工作中，以使組織取得成功”等[36]。創新行為的測量選擇Janssen開發的員工創新行為量表，共9個題項，如“我為解決困難的問題提出新的想法”等[37]。

參照以往研究，將性別、年齡、工作年限和學歷作為控制變量。

三、數據分析

1. 共同方法偏差檢驗

雖每份調查問卷均由企業員工獨自填寫，且事先告知員工此次調查僅用于學術研究并對所填信息嚴格保密，但仍有可能存在同源方法偏差嚴重的問題。因而，運用SPSS24.0對問卷進行主成分分析。結果表明，第一個因子的方差貢獻率為33.49%，未達到總解釋方差量的40%，說明共同方法偏差并不嚴重，適合進行統計研究。

2. 相關性分析

表1描述了授權型領導、LMX、情感承諾和創新行為的均值、標準差及相關系數，樣本總量為245。

表1 相關性分析結果

由表1可知，授權型領導與LMX、情感承諾、員工創新行為均顯著相關；LMX與情感承諾、員工創新行為顯著相關；LMX與員工創新行為顯著相關。上述關系為分析LMX和情感承諾在授權型領導與新生代知識型員工創新行為中所起到的單獨中介和鏈式中介作用提供了一定參考依據。

3. 信度與效度

運用SPSS24.0對量表進行信度和效度分析，結果如表2所示。

表2 信度與效度檢驗結果

由表2可知，授權型領導整體量表的KMO值為0.907，Crobach’sα值為0.918；LMX、情感承諾與創新行為各量表的KMO值與Cronbach’sα值分別為0.913、0.924、0.914，0.925、0.959、0.954。上述變量的Cronbach’sα值和KMO值均大于0.9，表示各變量比較適合進行因子分析。另外，運用AMOS21.0進行驗證性因子分析，在獲得每個題項因子載荷的基礎上，得出各變量的CR值和AVE值。結果顯示，各變量的CR值均大于0.9，AVE值均大于0.5，說明驗證性因素分析模型較好。

4. 假設檢驗

采用層級回歸法分別分析LMX與情感承諾在授權型領導與員工創新行為之間的中介作用，結果如表3、4所示。

表3 LMX的中介作用分析

由表3可知，授權型領導與員工創新行為之間存在顯著正相關關系，假設H1得到初步驗證。由表4可知，針對假設H2和假設H3采用層級回歸法進行分析，當自變量授權型領導加入模型時(模型2)，授權型領導正向影響LMX與情感承諾；而當中介變量LMX與自變量授權型領導同時納入模型之中時(模型5)，授權型領導與員工創新行為之間的關系仍顯著正相關，且LMX正向作用于員工創新行為。這說明LMX部分中介授權型領導與員工創新行為之間的正向關系，即授權型領導會分別通過影響LMX與情感承諾影響員工創新行為，假設H2和假設H3得到初步驗證。這為檢驗LMX和情感承諾的鏈式中介作用提供了一定基礎。

表4 情感承諾的中介作用分析

為了檢驗LMX和情感承諾的鏈式中介作用，采用SPSS插件Process進行基于Bootstrap置信區間估計法的檢驗，樣本量選擇5 000，在95%的置信區間，選擇Model6進行鏈式中介效應檢驗，結果如表5所示。

表5 情感承諾與LMX的鏈式中介作用分析

由表5可知，LMX與情感承諾的單獨中介效應分別為0.174、0.042，置信區間分別為[0.066，0.305]、[0.009，0.105]。置信區間不包括0，表示LMX與情感承諾的單獨中介效應顯著，進一步驗證了假設H2和假設H3。同時，LMX與情感承諾的鏈式中介效應為0.098，置信區間為[0.037，0.187]，置信區間不包括0，表示情感承諾與LMX的鏈式中介效應顯著，假設H4得以驗證。此外，三條中介路徑的中介效應分別為0.174、0.098、0.042，(C1)為0.076、置信區間為[-0.096，0.250]，(C2)為0.133、置信區間為[-0.011，0.282]。置信區間包括0，表示LMX與情感承諾所起到的單獨中介作用沒有顯著差異。(C3)為0.056、置信區間為[0.006，0.158]，置信區間不包括0，表示LMX與情感承諾的鏈式中介效應與LMX的單獨中介效應無差異，而與情感承諾的單獨中介效應有顯著差異。三條路徑的中介比例分別為29.00%、16.33%、7.00%，總中介比例為52.33%。

四、結論與討論

1. 研究結論

選取安徽省中部多個城市多家知識型企業的員工樣本，驗證了授權型領導對新生代知識型員工創新行為的影響，并驗證了LMX與情感承諾在二者之間的中介作用。結果表明：(1)授權型領導正向影響新生代知識型員工的創新行為；(2)授權型領導能夠通過促成新生代知識型員工與上級領導之間良好關系的形成進而驅動其創新行為的發生；(3)授權型領導能夠通過提高新生代知識型員工對組織的情感承諾進而促進其創新行為的發生；(4)LMX和情感承諾在授權型領導與新生代知識型員工的創新行為之間形成了鏈式中介效應；(5)LMX與情感承諾的鏈式中介效應與LMX的單獨中介效應無顯著差異，而與情感承諾的單獨中介效應存在顯著差異。上述結論對學者們的進一步研究與企業管理實踐具有重要的理論意義和現實指導意義。

2. 邊際貢獻

(1) 理論層面

第一，區別于以往研究，本文以新生代知識型員工為研究對象，從其個人特質、內在需求入手，以LMX與情感承諾為中介探討授權型領導對其創新行為的影響，豐富了現有關于領導方式對員工行為影響的研究，揭示了授權型領導影響新生代知識型員工創新行為的內在機理。

第二，本文將社會交換理論與社會認同理論相結合，從關系視角與情感視角剖析新生代知識型員工創新行為的內在發生機制，并初次將LMX與情感承諾作為鏈式中介變量引入授權型領導對員工創新行為影響的研究中。研究發現，LMX與情感承諾的鏈式中介效應與LMX的單獨中介效應無顯著差異，而與情感承諾的單獨中介效應存在顯著差異。研究過程更細致，更能反映新生代知識型員工行為發生的心理變化過程。實證結果驗證了其在二者之間的重要作用，拓展了社會交換理論與社會認同理論在組織公民行為研究中的應用，彌補了現有研究缺乏探討LMX與情感承諾對員工創新行為的雙重影響及二者間內在邏輯的不足，豐富了員工創新行為影響因素的研究。

第三，研究結論顯示，新生代知識型員工行為發生具有一定復雜性，以往研究多從單個中介或調節變量探討員工行為的內在發生機制，難以準確預測員工行為，今后的研究中，可以試著結合相關變量，對組織公民行為進行更深層次的研究。

(2) 實踐啟示

第一，根據新生代知識型員工特點與職業追求等，管理者可以采取授權型領導方式，通過授予下屬適度權限有效激發員工的主動創新行為，使員工自身的創新意識實踐化，從而提升企業的創新績效，有利于組織形成可持續競爭優勢。

第二，區分和確定不同層次影響要素，有助于管理者采取授權型領導風格提升新生代知識型員工創新行為的有效性。領導者可以通過授權型領導方式，賦予員工工作價值感與意義感，積極影響員工對組織的情感狀態與上下級關系，不斷強化員工與組織間的聯系進而形成“利益共同體”，影響員工創新行為。

第三，管理者除了采取外在激勵(獎金等)激發員工工作動力，更應該重視以內在激勵(如情感認知、心理體驗等)激發員工工作動力，從根本上滿足員工情感需求與關系需求，使員工認可組織、忠于組織、貢獻組織并增加自身創新行為。

3. 研究局限與未來展望

本文的不足之處：

首先，調研企業分布較為集中，收集到的有效樣本較少。不同地區的經濟發展水平不一，對企業創新的重視程度也有所差異，均可能影響研究結論的準確性。未來研究可以針對不同經濟發展水平的地區企業進行調研，并擴大樣本容量，逐個驗證本文結論的準確性與適用性。

最后，本文主要探究相關中介變量在授權型領導與新生代知識型員工創新行為之間的重要作用，而員工的心理變化與行為發生過程會受到外部因素、個體特質等影響，未來研究可以結合相關調節變量進行更深層次的探討。