基于BSC和KPI的高校績效預算體系構建

付曉彤 聊城大學

引言

《新預算法》首次在國家法律層面提出預算應遵循績效原則，對財政預算執行情況進行績效評價。高校作為以財政撥款為主要來源的基層預算單位，經費投入不斷增加，規模不斷擴大，《新預算法》的實施必然對高校預算管理產生影響。為了順應國家宏觀政策的需要，優化高等教育資源分配方式及產出效益，充分激發競爭活力和內生動力，高校聚焦高等教育高質量發展新形勢、新要求，積極構建科學規范、導向清晰、公平高效的高?？冃ьA算評價體系，力求提高預算水平、優化內部結構、爭創辦學一流。

高?？冃ьA算評價是高校結合戰略發展目標，對多元化產出成果進行全方位、全過程、全覆蓋的評價，能夠實現高校資金的“精細化”管理。政府會計制度改革后，高校逐漸開始實行“雙基礎，雙報告”的財務管理模式，使得財務會計與預算會計變得同樣重要，從而對績效預算評價提出更高的要求。但我國高校績效預算評價理念模糊，體系構建短期化、片面化，缺乏統籌性、科學性，監管機制和考評機制不健全，存在資金投入產出效益偏低等諸多問題，亟待優化與完善（劉國斌等，2015；李志情，2016；張平，2021）[1-3]。王麗萍等（2008）認為高?？冃ьA算評價應以效益為核心，財隨事走，事因財定，對預算安排的各類經費目標完成情況、取得成果及存在問題實施考評[4]。衛雅琦（2016）引入平衡計分卡和層次分析法構建高?？冃ьA算評價體系，并加以實證舉例[5]。邵勝華（2017）認為高校需要從戰略地圖視角出發，樹立戰略預算意識，結合關鍵績效指標，“量身定制”績效評價指體系[6]。王海妮（2019）認為我國高校采用的“重投入，輕績效”的傳統財務預算管理模式存在諸多弊端，建議將平衡計分卡理念引入高校績效預算評價體系中[7]。

本文針對目前我國高?？冃ьA算評價體系存在的問題，以“績效引導、分類考核、全面推進”為原則，以“投入產出效益、人才成果轉化、內部運營協調”為預算管理目標，結合平衡計分卡和關鍵績效指標理念，試圖構建科學高效的績效預算評價體系，對高校資金投入與產出進行量化分析，得出高?？冃ьA算分值與排名，旨在改善高校預算管理工作，提高資金使用效益和公共服務水平，實現資源優化配置和高校的可持續發展。

一、高?？冃ьA算評價體系應遵循的原則

為了充分發揮績效預算評價體系有效性，規范高校財務績效預算評價流程、組織架構及保障措施，高校應基于財務預算管理特點，堅持以有效性、公平性、經濟性、效率性即“4E”為目標，同時遵循如下原則，建立和完善財務績效預算評價體系。

（一）科學性原則

科學性是指績效預算評價必須基于客觀公正的評價指標，依據實際發生的經濟業務和真實可靠的數據，采用合理的評價方法，將理論與實際、定量與定性相結合，如實反映高校績效預算運行結果。在構建高?？冃ьA算體系時，各層級指標應滿足概念清晰、代表性強、獨立且互補的特點，確?？冃ьA算評價嚴謹和規范。

（二）可比性原則

可比性是指在建立績效預算評價時應考慮指標間縱向可比和橫向可比，使得各期績效預算評價結果滿足連貫性要求?？v向可比性是指針對同一評價指標，高?？梢栽诓煌瑫r期進行比較；橫向可比性是指在同一時期，高校之間可以對評價指標進行比較。因此，評價指標既要反映不同高校的共性又能體現個性，以便在縱向和橫向可比之間尋找差異。

（三）動態性原則

動態性是指高校要結合內外部環境的發展變化，不斷修訂完善績效預算評價體系，以適應高校預算管理新要求，提高績效預算評價質量和水平。同時，績效預算評價人員不應過于依賴歷史數據，應考慮指標數據的時效性，反映現階段高?？冃闆r，避免預算管理人員對指標結果形成有誤的判斷和引導。

（四）可行性原則

可行性是指高?？冃ьA算評價指標及數據在考慮成本因素后便于獲取，具有易理解性且通俗易懂，增強評價體系的可實用性。

（五）導向型原則

導向型是指高?？冃ьA算評價不是單純的對預算收入和支出結果的簡要評價，而是對資源的來龍去脈進行評價，讓高校全面客觀的了解和把握資金配置使用狀況，從而有針對性地引導優化資源配置的方向。

二、高?？冃ьA算評價體系的原理與方法

平衡計分卡是以戰略目標為導向，集長期指標與短期指標，內部指標與外部指標，財務指標與非財務指標，結果指標與動因性指標相融合的績效預算評價體系，是集多元利益、多元協調、多元評價的績效評價系統?；谄胶庥嫹挚ɡ碚?，本文將高?？冃ьA算評價劃分為四個層面：財務、顧客、內部運行、學習與成長。平衡計分卡四個維度不是相互獨立的，四者互為因果，相互促進，財務指標作為結果指標，為了獲得較高的事業收入，滿足顧客即學生的需求，必須通過優化內部經營流程促進財務指標和顧客需求的實現，其中高校部門教職工的學習與成長是核心一環（見圖1）。

圖1 平衡計分卡各維度間關系

關鍵績效指標主要強調以少數具有代表性的指標來反映整體的績效水平的方法。因此，關鍵績效指標將預算管理的重心放在核心行為和指標上，對高校的整體績效考核濃縮為對幾個重要的、有代表性的指標進行評價。關鍵績效指標可以把平衡計分卡四個維度細分為不同層面，每個層面選擇20%足以代表80%運行情況的指標，構建科學有效的高校財務績效預算評價體系。

平衡計分卡與關鍵績效指標相當于績效預算評價的“枝干”與“枝條”，將高校將戰略發展總目標分解為四條“枝干”，“枝條”在“枝干”的基礎上不斷延伸。選取具有代表性的指標，用這些關鍵績效指標來評價各個層面運行質量的高低，用部分表現整體，兩者相互融合。同時將評價結果與預期指標進行比較，找出差異并分析原因，發揮績效評價導向作用，驅動資源配置使用與預算保持一致。

三、基于BSC和KPI的績效預算評價體系的指標構建

高?？冃гu價指標的建立包括具體評價指標的選擇以及各指標權重系數和分值的確定。選擇具有代表性的指標，運用層次分析法確定各分級指標和指標權重，采用專家打分法和問卷調查法得出各指標分值，根據權重和分值加權平均得出綜合評價得分，從而確定各高校績效預算等級。同時，將各指標得分率在同類高校中比較，得出指標排名，發揮績效導向型作用，分析差異及問題原因，為高?？沙掷m發展提供方向。

本文基于BSC和KPI構建指標體系，將績效預算評價一級指標以A表示，二級指標以B表示，三級指標以C表示，具體指標體系構建如表1所示：

表1 高校績效預算評價體系

（一）指標選擇

A財務維度關鍵績效評價指標：雖然高校資金主要來源于公共財政撥款，屬于非營利性事業單位，但財務狀況仍能夠集中反映高校綜合實力和戰略目標執行情況。

（二）確定權重

將一級評價指標集R={A1,A2,A3,A4}對應的權重定義為r={a1,a2,a3,a4}，各評價因素Ai（i=1,2,3,4）對應的權重為ai（i=1,2,3,4），且。同理，bij、cij（j=1,2,3…m）分別為Bi、Ci的二級和三級權重，且，權重數值代表了指標在該類別層次的重要程度。

（三）確定分值

抽選績效預算管理領域專家，結合高校綜合發展水平和自評材料對該校KPI指標進行打分，匯總得分率代表對應指標的得分比例得分率1表示該指標在同類高校中最好，不足1反映高校該指標存在不足。結合各層級指標權重，綜合得出高校整體績效預算得分率。同時，為了實現可比性，滿足不同期間的縱向可比性和不同高校的橫向可比性，根據高校綜合水平和經濟社會發展對不同層次人才的需求，按照I類（博士學位授予權高校）、Ⅱ類（碩士學位授予權高校）、Ⅲ類（其他本科高校）三個類型，對不同層級類別的高校建立不同的考核標準，對其分別進行評分與排名，從而更準確地反映出被評價對象的水平和現狀。高校通過更好地聚焦階段性的重點任務，集中有限的財政資金和公共資源，提供更多高質量的服務，有利于對單位內部運營進行有效檢查，不斷提高高校綜合管理水平，降低財政資金管理風險。

四、基于BSC和KPI的績效預算評價在高校的應用

本文以L高校2019年、2020年數據為例，對該高校進行績效預算評價實證分析。首先，按上述高?？冃ьA算評價指標和層次分析法的步驟，根據重要性程度確定一級、二級和三級指標權重，然后根據專家打分法和問卷調查法對各指標打分，采用和積法確定綜合得分，并得出各類指標在同類高校排名情況，具體如表2所示：

表2 L高?？冃ьA算評價得分表

經專家評分發現，在財務維度，L高校2019年和2020年財務績效預算管理執行率相對較高，仍存在進步空間。在內部運行維度，專任教師數量尚有不足，師生比較高，重點學科數量少，L高校應培養專業教師發展重點學科，提高教育水平與質量。在顧客維度，初次就業率偏低，學生競賽能力欠缺，獲得省級以上表彰次數少，但整體相對比2019年有所改進，應繼續營造良好的學習氛圍，重點挖掘學生創新能力。在學習與創新維度，國外留學經歷教師占比低，師均科研經費投入少。L高校應創新人才引進及培養模式，加強師資隊伍建設，提高綜合辦學水平。

五、建議

結果應用是績效預算管理的重點和難點，高校應充分發揮績效預算評價的導向作用，根據各指標得分率，結合自身實際情況，不斷優化資金配置和使用效率，提升辦學質量及服務水平，形成預算有目標、執行有意識、運作有系統、監管有機構的績效預算體系。

（一）預算有目標

建立并完善高?？冃ьA算評價體系，是財政支持方式的重大變革，是激發高校競爭活力，提升師生創新創業能力的重要舉措。各高校要準確把握改革精神，將高校發展作為戰略目標，把績效理念和方法深入融入預算編制、執行和監督全過程，將績效預算評價貫穿于所有預算單位和資金，不斷增強資金統籌運營能力，提升高校與地方的“反哺”能力，盤活各類存量資產，以確保資金使用規范、安全、有效，加快推進高等教育內涵式高質量發展。

（二）執行有意識

高校應將績效預算目標分解到各部門，將績效預算理念傳播到各教職工，把高校、部門、教職工等納入利益同享、風險共擔的責任共同體，充分激發內生活力和競爭動力，增強各單位績效預算意識。一方面，提高績效預算管理工作透明度，將績效預算管理全流程予以公開，使高校接受內外部利益相關者的監督，及時發現偏差，加強事中控制；另一方面，建立績效預算考核專項資金，對績效考核優秀的部門及教職工給予績效獎勵，并適當增加下一年度預算，相反，對績效考核結果差的部門及教職工追究相關責任，并減少下一年度預算。同時，將績效預算考核結果與評先選優和職務晉升掛鉤，形成激勵先進、嚴懲違規的監管和約束機制。

（三）運作有系統

隨著信息技術時代的到來，高校應不斷加強對移動互聯網的應用程度，打破信息孤島，加快“業財融合”的信息化進程，實現單位的預算管理、資金收支管理和內部控制管理系統的數據共享，結合會計核算系統和預算管理系統，構建動態的績效預算評價體系的信息化平臺。同時引入第三方中介機構，集成高校年度預算績效目標自評、復評、評價反饋、結果應用等基本功能模塊，增設財務預算風險監控、評價和預警的系統，實現高?？冃ьA算管理制度化、制度流程化、流程信息化的管理方式。

（四）監管有機構

績效預算管理是內部控制的方法和手段，內部控制是績效預算管理的基礎和保障。高校應對照內部控制基礎性評價指標，根據實際情況制定符合本校發展的內控制度，建立領導干部責任制，帶頭學習宣傳內控制度，動員教職工充分認識內控的重要性，強化事前防控、源頭治理、動態調整。

結語

加強內部控制與審計、紀檢監察的信息共享，加強預算執行的監督和管理，更好地從源頭及時發現問題，提高資金使用效率，促進高校財務預算管理工作更加規范、嚴謹和高效。