基于信息化平臺建設的全院運營質量分析

盧海源，余旭，王烈，劉燕丹，劉娟

(南京醫(yī)科大學附屬淮安第一醫(yī)院運營質量管理處，江蘇省淮安市 223300)

1 全院運營分析的背景及意義

運營分析是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)，是一個重要的手段，醫(yī)院可通過對各種經(jīng)營指標的分析，了解自己的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，及時發(fā)現(xiàn)問題、總結經(jīng)驗，不斷改進，持續(xù)發(fā)展[1]。

運營工作是一項整體、系統(tǒng)的工程，在醫(yī)院各職能部門專業(yè)化運營的背景下，如何整合各類資源，發(fā)揮合力尤為重要，而其中最主要的途徑就是召開運行分析會，將各科室的人、財、物的投入、運營及產(chǎn)出進行獨到的剖析，挖掘潛力，達到資源最優(yōu)配置[2]。

本文以淮安市某三級甲等綜合醫(yī)院建立的全院運營分析制度為例，介紹全院運營分析模板的構建，為其他醫(yī)院提供參考依據(jù)。

2 方法

2.1 建立運營數(shù)據(jù)分析平臺

淮安市某三級甲等醫(yī)院建立了面向管理的醫(yī)院運營數(shù)據(jù)分析平臺(見圖1)，構建了系統(tǒng)的數(shù)據(jù)體系架構，并對系統(tǒng)的具體功能進行詳細設計。該平臺集中存儲、管理全院運營業(yè)務數(shù)據(jù)和信息，并且提供數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘、結果展示、輔助決策等功能。系統(tǒng)通過對各類門診、住院數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，可以幫助相關科室領導實時獲取醫(yī)院運營信息，提高醫(yī)院的管理、決策水平[3]。

圖1 信息化平臺的數(shù)據(jù)體系架構

2.2 建立全院運營分析制度

2.2.1 全院損益分析。將全院各科室的執(zhí)行收入及收入結余率繪制成波士頓矩陣圖(見圖2)，根據(jù)科室的分布將科室分為金牛科室、明星科室、問題科室、瘦狗科室[4]。金牛科室執(zhí)行收入占比高、損益率高，是醫(yī)院的品牌科室，如我院的胸外科、消化科等，醫(yī)院應支持其發(fā)展，當其有開展新技術項目需求的時候給予支持。明星科室執(zhí)行收入低、結余率高，如我院放療中心、內分泌科，這些可能是自身發(fā)展不積極，醫(yī)院應積極帶動起發(fā)展。問題科室收入高、結余率低，如我院腫瘤內科、胃腸外科，醫(yī)院應加強其成本管控。瘦狗科室收入低、結余率低，如我院新生兒、燒傷整形外科，如不是新生科室，醫(yī)院應控制其規(guī)模，維持其現(xiàn)狀即可。波士頓矩陣圖協(xié)助醫(yī)院用有限的精力和資源去支持重點科室的發(fā)展，避免醫(yī)院在投資中主次不分，最終達到事半功倍的效果。

圖2 2019年淮安市某三級甲等醫(yī)院科室分布波士頓矩陣圖

2.2.2 全院運營情況分析。構建全院運營分析指標體系：我院構建的指標體系是從醫(yī)療總收入、執(zhí)行收入(不含材料費、藥費)、醫(yī)療服務收入(不含材料費、藥費、檢驗、檢查費)以及醫(yī)療服務收入占比(醫(yī)療服務收入/醫(yī)療總收入)、成本分析(藥占比、耗占比)等方面進行分析比較；醫(yī)療服務能力可以從門診量、出院人數(shù)、手術量、手術占比、三四級手術率、病例組合指數(shù)(CMI)、疾病診斷相關分組(DRG)組數(shù)、CD率等方面進行分析比較[5-7]。

橫向比較：首先整體分析同一指標兩年同比數(shù)據(jù)變化趨勢，如出現(xiàn)數(shù)據(jù)異常，不成比例變化，尤其是服務收入占比，要積極查找原因，從而進行改善，以使醫(yī)院總體收入呈現(xiàn)合理趨勢變化，2020年1—5月，因受疫情影響，總收入同比均有下降，2月份下降幅度最高(46.80%)，3—5月份逐漸回升；服務收入占比為23.91%，同比上升0.10%；CMI 2020年同比是上升的，2—4月份有所下降；DRG組數(shù)2月份最低，3—4月份有所回升；CD率2020年同比是上升的。隨著復工復產(chǎn)的有序進行，我院受疫情影響逐漸減輕。

聯(lián)動比較：另外要注意各個指標之間的聯(lián)動分析，有些指標之間是相互影響的，比如入院人數(shù)同門診量之間的變化。2020年2—5月份，我院門診量持續(xù)呈上升趨勢，但入院人數(shù)上升緩慢，與門診變化趨勢不符合，詳見圖2。相關職能部門對入院流程進行調研，調研結果如圖3、圖4所示。疫情期間，我院規(guī)定凡是入院病人在入院前均應完善核酸檢測和胸部CT檢測，結果均陰性才能安排入院，因門診病人較多，核酸檢測時間大概在3 d左右，CT檢測預約時間在2 d左右，這導致病人依從性差，或者延遲住院或者放棄入院。醫(yī)院面臨疫情期間病人多的壓力，積極予以解決，在核酸檢測方面積極引入新的儀器和試劑，改善檢驗流程，縮短檢測時間，現(xiàn)核酸時間已縮短至1 d。CT預約時間長，醫(yī)院將大影像(包括普通放射、CT、MRI)人員進行重整，應急培訓，合并排班，保證CT檢查能在1 d之內完成。同時改善入院流程，門診確需入院的病人先收治入院，但予以單間隔離，并且限一人陪護，在住院期間予以完善核酸及CT檢查，陰性之后轉至普通病房。經(jīng)過一系列措施改善之后，醫(yī)院入院病人量在6月份明顯上升。

圖3 淮安市某三級甲等醫(yī)院門診量趨勢圖

圖4 淮安市某三級甲等醫(yī)院入院人數(shù)趨勢圖

縱向比較：與同級別醫(yī)院、上級醫(yī)院或者標桿數(shù)據(jù)進行比較。通過對比方能發(fā)現(xiàn)本院與其他醫(yī)院間的差距，有差距才能提出解決方案，從而進一步提升醫(yī)院運營效率。國家三級公立醫(yī)院績效考核2018年結果已價值流程圖，見圖5。通過流程調研發(fā)現(xiàn)患者術前天數(shù)高主要是因為我院各項術前檢查均于入院后完成，有些輔助檢查預約時間長，通過對流程梳理及大影像系統(tǒng)合并排班后稍有改善，但不甚理想。運營質量管理處通過訪談其他醫(yī)院并結合我院實際，預計成立入院準備中心，其入院前各項檢查移至入院準備中心完成，并合理安排床位，可有效縮短術前等待時間，解決部分外科科室床位資源不足的問題，縮短術前平均住院日。

圖5 患者入院至出院價值流程圖

公布，我院位于全國綜合性醫(yī)院第72名，江蘇省第4名，表1展示的是2019年我院與前7名其他醫(yī)院在運營效率上的數(shù)據(jù)，可以看出我院運營效率明顯低于其他醫(yī)院，尤其是平均住院日和術前天數(shù)，所以術前天數(shù)是我院未來1年內需要重點管控的對象。心胸外科是我院術前天數(shù)最高的，且床位使用率達97%以上，所以以胸外科為例，調研其病人入院到出院流程，并繪制

表1 淮安市某醫(yī)院與其他醫(yī)院運營效率對比

3 結果

醫(yī)療收入結構穩(wěn)步提升，2020年上半年隨著疫情后復工復產(chǎn)，以及院領導多次指導及工作部署，各科室在保證安全的情況下收治病人數(shù)逐漸上升，全院床位使用率由不足60%提升至93%，總收入、執(zhí)行收入、服務收入逐漸達到去年同期水平。服務能力中CMI、DRG入組組數(shù)、CD率基本超越了去年同期水平。全院運營效率因疫情原因，導致平均住院日、時間消耗指數(shù)、術前天數(shù)較2019年有所延長，床位使用率較去年同期是下降的，但總體是逐漸上升的。費用結構中門診人均費用、住院人均費用以及費用消耗指數(shù)較去年同期是上升的，考慮與疫情期間，我院收治病人危重程度較高有關。服務量方面，入院人數(shù)、手術量、微創(chuàng)手術量、介入手術量、檢驗檢查人次在2020年上半年逐漸達到去年同期水平。

4 討論

全院運營分析要在全院職能科室及臨床科室主任參加的會議上進行總結匯報，找出增長或下降的主觀原因是哪些，客觀原因又是哪些，增長是否到位，下降是否控制在應有的范圍之內。對運營過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行檢查、反省、整改，同時要制定相應的改善措施[6]。職能部門要對臨床科室加強運營及管理指導，通過深入臨床一線科室、重點調研、督促通報、分類指導等方式，切實加強對各臨床科室的管理。

淮安市某三級甲等醫(yī)院建立了基于信息化平臺的全院運營質量分析，保障數(shù)據(jù)準確可靠，為其提供數(shù)據(jù)支持。本文介紹了數(shù)據(jù)分析過程中常用到的三種分析方法，既橫向比較、聯(lián)動比較、縱向比較，通過多維度的分析方法解讀數(shù)據(jù)背后的故事，指導醫(yī)院管理工作。

本文波士頓矩陣圖即四象限分析法，綜合考慮了收入占比與損益率的關系，更方便找出有問題的科室，利于醫(yī)院管理。其他需聯(lián)動分析的指標也可以建立四象限分析法，更直觀地監(jiān)測各個指標。

通過建立信息化平臺，保障數(shù)據(jù)的可自動抓取，為全院運營質量分析制度提供數(shù)據(jù)支持，運營助理通過對全院數(shù)據(jù)分析，找出醫(yī)院發(fā)展的問題點，針對問題點進行根本根因分析并提出改善方案，從而實現(xiàn)醫(yī)院的精細化管理。