公共部門精神型領導對員工職業使命感影響的實證分析

馬巖

摘? ?要：黨的十九大報告提出“不忘初心、牢記使命”，這八個字是公共部門員工職業使命感建設的“航標燈”。通過對483名公職人員的取樣調查，使用統計軟件SmartPLS3.2.7通過結構方程模型中的偏最小二乘法對搜集到的數據進行統計分析，探討了精神型領導對員工職業使命感的影響以及工作滿意度的中介作用。統計分析結果表明，精神型領導與職業使命感和工作滿意度均呈顯著正相關，工作滿意度顯著正向影響職業使命感，工作滿意度在精神型領導與職業使命感之間起中介作用。因此，要提升公職人員職業使命感，應重視領導者與員工精神性需求的滿足;重視愿景激勵，激發公職人員的希望和信仰;提升員工的工作滿意度。

關鍵詞：精神型領導;職業使命感;工作滿意度;公共部門

中圖分類號：D035? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? doi：10.3969/j.issn.1009-6922.2021.04.012

文章編號：1009-6922（2021）04-88-10

一、引言

黨的十九大報告中提出“不忘初心、牢記使命”，這八個字不僅體現了中國共產黨人的高度清醒與自覺，而且對于組織的發展和建設同樣有所啟迪。彼得·德魯克指出，無論是企業還是公共組織，任何一個組織機構都是為了某種特殊的目的和使命，為了某種特殊的社會職能而存在的。在私人企業部門領域，那些具有遠大抱負、使命導向并致力于提升人類美好生活的企業往往具有持久的績效和長青的基業，由此引發學術界對私人企業部門工作意義、使命感、職業召喚等主題的研究興趣，并取得了豐富的研究成果。但是，對公共部門使命感的關注還沒有引起足夠的重視，研究成果也相當匱乏。實際上，相較于以營利為目的的企業部門，以實現公共利益為目的的公共部門的使命感更為突出。在現代社會，任何一個公共組織的良性運轉都離不開自身使命的驅動，這是由公共組織的本質所決定的，而組織中受到使命和初心激勵的員工在職業生涯發展和自我成長的過程中會更容易實現組織期望與自我期望的統一，在生活中“找到更有意義的更高目標和更加重要的意義”，“可以獲得許多機會和得到巨大的滿足”[1]。針對企業部門的許多研究表明，使命感對員工的工作態度和工作行為有積極的影響，可以使員工心理更加健康[2]，有著更高的工作滿意度[3]和生活滿意度[4]22，組織承諾[5]和工作投入也更高[6]1001。但是，正如田喜洲所指出，學術界對何以能增進員工職業使命感的前因變量卻鮮有研究[7]。鄭曉明等認為，領導行為和組織文化是個體所在組織環境的重要構成要素，可能會對個體的使命感產生一定的影響[8]132。因此，本研究嘗試以精神型領導作為前因變量，探討其對公共部門員工職業使命感的影響，并考察工作滿意度在其中所起到的中介作用，以期對公共部門使命感建設提供新的洞見和啟迪。

二、文獻探討與研究假設

（一）精神型領導

精神型領導（Spiritual Leadership）是領導學研究領域的一個新熱點。與以往領導學理論側重績效和效能相比，精神型領導除了關注組織愿景之外，更加重視員工精神需求的滿足，以實現組織期望和個人價值的和諧統一。在有關精神型領導內涵的諸多論述中，美國學者Fry的觀點比較具有代表性，他把精神型領導界定為一種融合了愿景、希望/信念和利他之愛并內在地激勵自己和他人、使員工得到精神性滿足感的領導行為模式[9]。精神型領導的目的是通過滿足領導者和追隨者的基本需求，使個人、授權的團隊或組織層面的愿景和價值一致，并最終實現更高層次的組織承諾和生產力。Fry指出，精神型領導有三大特質：（1）愿景：描繪組織未來將要達到的目標和方向，激勵員工充滿希望和信念向有意義且具有吸引力的目標邁進。（2）希望與信仰：組織領導表達出本組織的宗旨和使命感終將實現的確定性價值觀念和態度，以激發員工對組織的信心。（3）利他之愛：在組織中建立仁慈、無私、關懷型的文化，滿足員工基于使命和成員身份感的精神性存在的基本需求，讓員工感受到被了解和被賞識，體驗到幸福、和諧的內心感受，進而創造出更有意義的價值。精神型領導概念雖然由西方文化背景下的私人企業部門提出來的，但與中國文化情境下的公共部門有某種程度的契合性。首先，正如新儒家學派代表人物徐復觀所說，中國文化是“心的文化”，這是“中國文化最基本的特性”[10]，無論是儒家的“正心誠意”、道家的“澄其心而神自明”還是佛家的“明心見性”，都是圍繞心靈的凈化和提升而展開的。其次，心理學家馬斯洛晚年在東方文化側重精神性的啟發下，完善了著名的需求層次論。他指出，個體自我實現需要之上還有一個層次——精神性需要，如果一味地強調自我實現則會使人變得殘暴、空虛和冷漠。最后，精神型領導的基本內涵與當下時代對“好干部”的標準有著深切的呼應。習近平總書記提出新時期“好干部”的標準：“信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔。”筆者認為，這二十字標準與精神型領導的精神品質有許多相似之處。許多針對企業精神型領導的量化研究表明，精神型領導以及各維度對員工的組織承諾和生產力[11]、工作投入[12]、主觀幸福感[13]以及職業發展[14]100等均有顯著的積極影響。受到企業界精神型領導研究的啟發，一些公共行政學者呼吁要重視精神力在公共部門的復蘇[15]，并指出精神型領導與職場精神力將是未來公共部門改革必須探究的新內容，并期待落實于實務與教育之中[16]。但是，對公共部門中精神型領導與相關職業心理與行為變量的關系研究無論是在國內還是國外仍顯得不足，值得進一步深入探討。

（二）職業使命感

使命感（Calling）一詞最早出現于宗教領域，帶有呼喚、召喚的含義，在現代職業生涯語境中其世俗的成分更加濃厚，近年來它成為西方職業心理學和組織行為學關注的焦點。使命感也稱職業使命感（Career Calling）或工作使命感（Sense of Calling at Work），意指個體將工作與個人及社會意義結合在一起，希望自己的工作對社會有價值，并在職業生涯中體驗到內在樂趣和自我實現的一種積極心理狀態。從歷史上看，工作在不同時期被賦予不同的意蘊，從懲罰、奴役、生計到社會責任、自我實現等，分別體現出鮮明的時代色彩。職業生涯研究者Wrzesniewski把人們對工作的態度歸結為三種類型，一種是把工作當做生計（Job），認為工作是其獲得物質報酬或經濟需求的對價;二是把工作當做職業（Career），工作對其來說是實現個人成就和身份地位的途徑;三是把工作當做一種使命（Calling），工作是其生命的重要組成部分，是其生命意義和內在幸福的重大載體，使命感驅動著個體為他人和公共利益而不懈奮斗[4]22。因此，使命感可以被看作是聯結個人價值與組織價值、公共價值的紐帶。但是，究竟什么是使命感？不同的研究者理解不一。Dobrow和Tosti-Kharas把使命感定義為“個體在特定工作領域體驗到的具有強烈且有意義的激情的一種主觀和內在精神結構，有使命感的個體會在其工作中投入大量的精力，甚至不會想象自己會從事其他工作”[6]1005。Dik等則強調使命感的目的和意義，認為使命感是一種以他人為導向的價值取向[17]。Dreher等人把使命感看作是個體與工作意義的聯結以及建立個人認同的基礎[18]109。 宗教改革者馬丁·路德認為， 任何能滿足人類需求的工作，不論是磚瓦工、烘焙工還是鍛造工都有使命感。原因在于，在為他人服務的工作中有卓越的精神意義[19]444。從這個意義而言，工作中的使命感概念并沒有國界和文化的區別。因為在現代社會分工中，任何合法的工作都對他人有所助益。張春雨指出，Calling和使命在中西兩種文化中具有同樣的含義和發展軌跡，兩者的本質意義是相同的，中國古代文化中的使命源自于“天”或與“天”密切聯系的“君”，由此促成了中國人特有的“天命觀”[20]。從古至今，中國歷史上曾涌現出許多為了人格理想、百姓社稷和家國天下的崇高使命而不斷進取、無私忘我的光輝典型，展現了仁人志士“以天下為己任”的責任感和使命感。在當前實現中華民族偉大復興中國夢的時代背景下，各種組織尤其是公共組織對使命感的呼喚顯得尤為迫切。

研究表明，具有使命感的人能將個人目標與社會意義密切關聯起來，驅動人們奉獻于工作，在為他人和社會服務的過程中實現自我價值，并體驗到內心的樂趣。一般來說，高職業使命感的人更少注重物質性回報，而比較看重內在的激勵，尤其重視職業在自我實現和社會意義上的價值[4]22，他們有更高的工作滿意度和生活滿意度[21]、更高的幸福感[22]、更積極的工作態度[23]且充滿意義感[24]。還有研究發現，職業使命感對工作投入[25]和工作績效[26]具有顯著的積極影響。但在公共管理領域，使命感還未引起學者們的足夠重視。國內研究者王俊杰和劉昕較早意識到政府部門使命感的價值并做了初步探索[27]。美國公共行政學者Thompson和Christensen把使命感與公共服務動機結合起來，指出了二者的區別與聯系以及未來研究需要關注的重點[19]450。但整體而言，國內外行政學者對公共部門職業使命感的量化研究仍是相對稀缺的。

（三）研究假設與理論模型

學術界對精神型領導與員工職業使命感之間關系的研究還不多見。但職業使命感作為一種積極的工作態度和職業價值導向系統可能會受到領導風格的影響。Esteves探討了非營利組織中領導風格與員工使命感的關系，結果發現變革型領導和交易型領導與職業使命感呈顯著正相關[28]。鄭曉明等針對國內企業員工的研究表明，變革型領導對下屬的工作使命感具有積極的影響作用[8]137。 Seco和Lopes針對教師群體的研究發現，真實型領導對員工的使命感有積極的影響[29]。根據Fry對精神型領導概念的分析，筆者認為精神型領導超越了交易型領導基于物質與晉升的工具性考量，加入了變革型領導的某些特質并融合價值和美德的因素[30]，更容易從精神層面上對員工有所觸動和影響。因此我們認為，精神型領導有助于激勵公共部門員工樹立正確的工作價值觀和職業使命感。基于此，我們提出以下假設：

假設1：公共部門精神型領導對員工的職業使命感有顯著的正向影響。

學術界對工作滿意度的研究由來已久，自從Hoppock于1935年首次提出工作滿意度（JobSatisfaction）這個概念之后，工作滿意度及相關變量的研究持久不衰，但多集中于私人企業部門。Spector認為，工作滿意度指員工對其從事工作的滿意程度[31]。在公共管理領域，Kim把工作滿意度界定為公職人員對工作各個方面的情感或情緒反應[32]。 在影響員工工作滿意度的眾多因素中， 領導行為可能是一個重要變量。領導行為被認為是員工積極或消極的情緒體驗和心理狀態的主要來源[33]，而這些情緒體驗和心理狀態則能夠預測他們的工作態度和績效[34]。Cantarelli針對公共部門員工工作滿意度的元分析發現，領導行為是影響個體工作滿意度的因素之一[35]。一項針對公共部門的研究表明，內在導向、以人為本的激勵性領導風格（Stimulating Leadership Style）會提升員工的工作滿意度，而以任務為導向的矯正性領導風格（Correcting Leadership Style）則會負向影響工作滿意度[36]。Jaskyte的研究發現，關注人與任務結合的領導風格對員工工作滿意度有積極的影響[37]。 Yang與其合作者針對公共部門的研究發現，變革型領導與員工滿意度正相關[38]。Fry針對“馬爾科姆 · 波多里奇國家質量獎”獲得者的研究發現，精神型領導能夠提高員工精神上的幸福感[39]。Yoon等人發現精神型領導對醫生的幸福感有顯著的正向影響[40]。針對以上論述，本文提出以下假設：

假設2：公共部門精神型領導會對員工的工作滿意度有顯著的正向影響。

Locke指出，工作滿意度是個體由于對工作或工作經歷的評價而產生的愉悅或積極的情緒狀態[41]。很多研究表明，對工作不滿意的員工更容易產生對組織發展有負面影響的態度和行為，如抱怨、倦怠、缺勤、離職等反生產力行為等，而工作滿意度高的個體對工作會有積極的態度和更高的組織承諾，工作更加投入，更容易取得好的工作績效[42]，并且可以促進個體的組織公民行為[43]。我們認為，職業使命感是一種在工作中充滿目標感和意義感的積極職業心理狀態，工作滿意度高的個體能夠更加愉悅地沉浸在有價值的職業生涯中，在實現組織目標的同時會投入更多的精力實現自己的人生價值。基于此，我們提出以下假設：

假設3：工作滿意度能正向影響公共部門員工的職業使命感。

假設4：工作滿意度在精神型領導與職業使命感之間起到中介作用。

三、研究設計

（一）研究對象與取樣程序

本研究以江蘇省公務員為研究對象，堅持便利抽樣的原則，向參加各市（區、縣）委黨校培訓班的各黨政部門的各層級學員發放調查問卷。為減弱調查對象對問卷的敏感度，我們將問卷的標題改為“職業感受問卷”。為確保參與者的匿名性，本研究除了為每位被調查對象提供問卷信封袋以供受測者填答完畢進行密封外，亦在問卷發放時強調問卷資料的保密性，并對填答方式進行了充分的解說，確保調查者知曉此研究之目的并認真填寫。共發放問卷600份，回收525份，剔除無效問卷后，共獲得有效問卷483份，有效回收率為80.5%。其中，男性有330人（68.3%），女性有153人（31.7%）;中共黨員有415人（85.9%），共青團員有19人（3.9%），民主黨派人士有6人（1.2%），群眾有43人（9.0%）;18～30歲的有104人（21.5%），31～40歲的有156人（32.3%），41～50歲的有166人（34.4%），51～60歲的有57人（11.8%）;高中及以下學歷的有13人（2.7%），中專學歷的有80人（16.6%），本科學歷的有297人（61.5%），碩士及以上學歷的有93人（19.2%）;辦事員有70人（14.5%），科員有239人（49.5%），副科級有90人（18.6%），正科級有74人（15.3%），副處級有9人（1.9%），正處級有1人（0.2%）;工作年限5年以下的有77人（15.9%），5～9年的有71人（14.7%），10～15年的有83人（17.2%），16～20年的有68人（14.1%），20年以上的有184人（38.1%）。

（二）研究工具

最為廣泛使用的精神型領導量表是由Fry開發的量表，該量表由愿景、希望/信仰以及利他之愛三個維度組成，此量表在中國文化背景下有很好的信效度[14]106。本研究采用王崢崢基于Fry量表并結合中國情景修訂開發的具有13個項目的Likert五點量表[44]，題項如：“我所在的組織中的領導有勇氣站出來捍衛其員工”“我所在組織的愿景可以激發出員工的最佳績效”等。由“非常不同意”到“非常同意”給予1～5分標準計分。

職業使命感量表是采用Dreher等人開發的量表[18]109，該量表在我國臺灣公共部門中使用過，在中國文化背景下具有良好的信效度[45]。 總計共有9題（例如：“我覺得我生活中大部分時間是愉悅且有意義的”“我認為我的工作對世界有積極正面的作用”等）。采用Likert五點量表計分（1表示非常不同意，5表示非常同意），9題總計后的分數愈高，即代表個人使命感愈高。

工作滿意度采用Agho、Price與Mueller修正Brayfield與Rothe所編制的總體工作滿意量表來進行測試[46]， 共有6個題項 （例如：“我比其他人更喜歡我的工作”“到目前為止我很滿意我的工作”等）。量表采用Likert五點量表計分（1表示非常不同意，5表示非常同意），6題總計后的分數愈高，即代表個人工作滿意愈高。

四、數據分析及研究結果

（一）信效度檢驗

使用統計軟件SmartPLS運用結構方程模型中的偏最小二乘法（Partial Least Squares，PLS）進行資料分析。SmartPLS是德國漢堡大學以Ringle、Wende和Will為代表的研究團隊在2005年開發的統計分析軟件，近幾年在組織管理、人力資源管理、教育等領域越來越受歡迎，也是目前世界上最流行的偏最小二乘法軟件。相較于其他統計分析方法，PLS能同時處理更多的研究變量，無須評估原始數據是否多元常態分布，且能在小樣本中獲得穩健的參數估計結果[47]。 使用Smart PLS3.2.7進行資料分析后的結果見表1所示，在刪除因素負荷量較低的測量題項SL5和CC4后，剩余的26個題項的因素負荷量都在0.629與0.868之間，精神型領導等三個量表的組合信度值（Composite Reliability，CR）均高于0.912，Cronbachs Alpha系數高于0.884，AVE值（Average Variance Extracted，平均萃取變異量）均大于規定值0.5的標準，表明量表具有非常高的信度和聚合效度[48]。區別效度采用每個構面AVE的平方根必須大于與其他構面的相關系數的標準來判斷。如表2所示，對角線上的粗黑體數字（AVE的平方根值）均大于其他構面的相關系數，這表明區別效度良好。

（二）路徑系數分析與假設檢驗

使用SmartPLS3.2.7檢驗所提出的假設，研究結果如圖1顯示，精神型領導對職業使命感在0.001水平上有顯著正向影響（β=0.214，t=7.483，p<0.001），工作滿意度對職業使命感在0.001水平上有顯著正向影響（β=0.761，t=32.750，p<0.001），精神型領導對工作滿意度亦有顯著性正向影響（β=0.687，t=28.103，p<0.001）。因此，假設1、2、3均得到驗證。

（三）中介效應分析

利用SmartPLS3.2.7計算出精神型領導與工作滿意度、工作滿意度與職業使命感的路徑系數及t值，并結合Sobel Test、Aroian Test、Goodman Test分析中介變量的影響，當Z值大于1.96的絕對值即為顯著， 表示中介效應存在[49]。 中介效果檢驗如表3所示，Sobel Test等三個檢驗值均大于1.96并在0.001水平上顯著。結果表明，工作滿意度在精神型領導與職業使命感的關系中起中介作用。

五、研究結論與管理意涵

（一）研究結論

本文探討了在公共管理領域精神型領導對員工職業使命感的影響以及工作滿意度在其中起到的中介作用。通過對483名公職人員進行調查問卷統計分析，其研究結果表明：（1）精神型領導顯著正向影響員工的職業使命感。（2）精神型領導顯著正向影響員工的工作滿意度。（3）工作滿意度顯著正向影響員工的職業使命感。（4）工作滿意度在精神型領導與員工職業使命感的關系中起到中介作用，即精神型領導不但直接影響員工的職業使命感，而且還通過正向影響員工的工作滿意度，從而提升其職業使命感。

（二）管理意涵

1.理論意義。本研究在理論上具有兩個方面的意義：（1）拓寬了職業使命感的研究領域。以往使命感的研究多集中于私人企業部門或非營利部門，國內外從量化角度探討公職人員職業使命感的文獻還不多見。我們認為，公職人員的職業使命感研究是一個緊迫而具有重大意義的議題，因為它不僅與公共部門的本質特性有關，更與當下時代對使命感的呼吁極為契合，本研究為公共部門員工職業使命感研究提供了新的知識基礎，擴寬了使命感研究的知識邊界。（2）拓展了使命感研究的前因變量。以往的文獻多側重于對使命感結果變量的研究，如使命感對工作投入、幸福感和組織承諾等的影響，但對影響員工使命感的前因變量的研究極為稀少。本文發現，精神型領導是提升員工職業使命感的重要變量，并通過工作滿意度這一中介變量間接影響員工職業使命感。

2.實踐啟示。本研究對公共部門人力資源管理亦有重要的指導意義：（1）要重視領導者與員工精神性需求的滿足。在現代社會，工作不僅僅是人們謀生的手段，更是實現人生價值和獲得精神充實感的重要載體。公共部門員工的職業使命感是一種源于外在召喚和內心真實信仰所激發的目標感和意義感，是一種持久而強烈的超越性精神追求。這種生存欲滿足之外的終極性價值支撐使得公職人員的品格境界從普羅大眾中超脫出來，彰顯其高尚的精神性本質。國外的研究表明，相較于私人部門，公共部門的員工對薪水的激勵并不是特別看重[50]，這對如何激勵公職人員提供了新的啟示。當前，我國正在從小康社會向富裕社會邁進，隨著社會物質財富的不斷增加，單純的物質激勵具有一定的局限性，已經難以滿足公職人員的需要。具體表現在，一方面，在豐裕時代物質激勵的效果往往呈邊際遞減趨勢;另一方面，單純的物質生活不斷提高并不能必然促進一個人整體的進步，反而意味著在炮制永遠不可能饜足的欲求，包含了使人精神生活庸俗化的危險。對握有權力的公職人員來說，甚至會以權謀私誤入歧途，而基于精神性需求的內在激勵則是促進員工成長和進步的持久動力。因此，公共部門要順應時代變遷和人的心靈成長規律，注重精神性引領，不斷提升公職人員職業使命感和職場精神力。（2）重視愿景激勵，激發公職人員的希望和信仰。上述研究結果表明，精神型領導能正向影響職業使命感。應從精神型領導的三個維度（愿景、希望/信仰、利他之愛）著手，結合當前的時代背景，激發員工的使命感，滿足他們的精神性追求。在實現中華民族偉大復興的當下，公共部門肩負的使命從來沒有像目前那樣凸顯和耀目，因為它關涉到人民福祉和中國夢的實現，這是激勵公職人員勇于擔當和不斷努力的偉大愿景。公共組織與領導者要不斷增強員工為此愿景而努力奮斗的士氣和決心。與此同時，要對員工展現真誠的關懷和愛心，主動化解其生活和工作中的問題與困擾，幫助他們樹立組織的愿景和使命必定達成的信心。（3）提升員工的工作滿意度。精神型領導能通過工作滿意度的中介作用提升使命感。基于此，領導者應關注員工工作滿意度的形成，創造適宜的工作條件與和諧融洽的工作氛圍，關心員工的心理成長和情感需要，激發他們工作的積極性和主動性，滿足員工對意義感和成就感的內在追求，最終促進員工職業使命感的生成。

雖然本研究對公共部門精神型領導和職業使命感的關系貢獻了新的知識并有新的發現，但也有一些不足。首先，本文把精神型領導和使命感變量當作整體性變量來研究它們之間的相關性，沒有把它們的各個具體維度納入理論模型當中并探索其相互影響的程度。其次，雖然采用了國外學者開發的成熟量表并在中國文化背景下得到驗證，在本研究中也有一定的信效度，但是針對中國公共部門的本土化量表的修訂和開發還不夠充分，在未來的研究要加以重視。最后，本研究屬于橫截面研究，難以反應變量之間長久性的因果關系。未來研究應結合縱向研究，以增強變量間因果關系的科學性和有效性。

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