上級滿意度對下屬默契影響研究

孫晶晶 鄭興山

摘 要： 當今社會企業競爭愈加激烈，組織成員需要找到一些創新方式來促進合作、增加組織競爭力。下屬默契在東方文化中占據著重要的地位，在企業中對于上下級之間的合作等也起到了重要的作用。但是目前國內對于下屬默契前因變量的研究較為匱乏，本文從員工的角度出發，考察了上級滿意度對下屬默契的正向影響，并進一步探索了其中的影響機制——領導-成員交換的中介作用以及面子意識的調節作用。

關鍵詞： 下屬默契;上級滿意度;面子意識;領導-成員交換理論

中圖分類號： C 936

文獻標志碼： A

Research on the Influence of Superior Satisfactionon Subordinates Moqi

SUN Jingjing ZHENG Xingshan

（Shanghai Jiao Tong University， Shanghai 200030， China）

Abstract： In todays society， the competition among enterprises is more and more fierce. Organization members need to find some innovative ways to promote cooperation and increase organizational competitiveness. Subordinates moqi occupies an important position in the eastern culture， and also plays an important role in the cooperation between superiors and subordinates in enterprises. However， there is a lack of research on the ante-dependent variables of subordinates moqi understanding in China. This paper， from the perspective of employees， investigates the positive influence of superior satisfaction on subordinates moqi， and further explores the influencing mechanism： the mediating effect of leader-member exchange and the moderating effect of face consciousness.

Key words： subordinates moqi; satisfaction of superiors; face consciousness; leader-member exchange theory

默契屬于從中國歷史遺留下來的高情景文化，當個體在高情境環境中進行交流和互動時，語言表達如語音、語調、傳播速度，非語言表達如手勢、表情，以及交流時的其他情境線索都對信息的完整傳達和解釋的準確性至關重要（Hall， 1976; Kim， Pan， & Park， 1998; Zheng.et al，2017）。默契是一個幫助我們在這樣一種高情景環境下厘清所接收的信息并從中提取線索的“好工具”。因此，探討下屬默契在東方文化中的作用及其影響因素和機制至關重要。

1 理論背景與假設

1.1 上級滿意度與下屬默契

學術界對于上級滿意度的獨立研究較少，大多數人將其定義為影響工作滿意度的一個維度，用于評價員工對工作的整體滿意度。后來隨著研究的更加深入，一些學者將上級滿意度進行了一些獨立的研究，也產生了一些定義，Scarpello等將上級滿意度界定為員工對直接上司而不是其他管理者的滿意程度（Scarpello， & Vandenberg， 1987）;毛娜等將上級滿意度定義為下級對上級的態度，即下屬是否對上級感到滿意（毛娜，宋合義，祝芳芳，2008）;Yukl（2010）將上級滿意度界定為下屬對上級的態度和知覺。

綜上所述，上級滿意度指的是下級對上級的態度，即下屬在組織內工作的過程中，對上級的工作能力、工作方式、人格魅力等的內心感受和綜合評價。上級滿意度較高意味著下屬對于上級的整體印象和評價較好，對組織管理、團隊合作等都具有重要的促進作用（Elkuori， 1983）。

社會信息加工理論提出，個人作為一種適應性的個體，會改變自己的態度、行為和信仰以適應他們所處的社會環境。個體的一個重要的信息來源是個體目前所處的社會環境。社會環境為個體提供了線索，個體利用這些線索來構造和解釋事件，它還提供了關于一個人的態度和觀點應該是什么樣子的信息（Salancik & Pfeffer， 1978）。根據對信息源的界定，在工作團隊背景下，工作體驗、工作中的人際互動、對工作角色的看法等均屬于社會信息（Zalesny & Ford，1990）。當員工對自己的上級滿意度較高的時候，這個信息源就會在他的腦中進行加工、處理和反應。首先，下屬對其上級有著好的印象、評價和基本相同的價值觀才愿意去深入了解、接觸其上級，員工會更加愿意與自己的上級進行交流;其次，員工對自己上級滿意度較高時，員工就會更加愿意與自己的上級在一起工作，兩人的一起的工作機會可能會增多;第三，員工會更加愿意配合上級的行動，從而更加了解上級的需求和想法。在不斷與上級合作、交流的過程中，員工可能會對上級的心思越來越了解，不需要過多的交流即可了解上級的需求，并完成任務，即下屬與上級的默契程度越高。因此，本文提出以下假設：

H1：上級滿意度正向顯著影響下屬默契

1.2 領導-成員交換（LMX）的中介作用

領導-成員交換理論的研究始于1972年，由Graen和Dansereau等人提出，它的一個主要的前提是：領導會與其工作團隊中的直接下屬建立差異關系（Liden， Erdogan， Wayne， & Sparrowe， 2010），即上級會在工作中將其下屬區分為不同的類型，進而與不同類型的下屬建立不同質量的交換關系：低質量的交換關系（Low Quality Exchange）和高質量的交換關系（How Quality Exchange），并對其采用不同的管理風格。與上級形成低質量交換關系的下屬，屬于上級的“圈外成員”（Out-Group Member），其人際交往主要局限于履行合同義務;而與上級形成高質量交換關系的下屬，屬于上級的“圈內成員”（In-Group Member），會與上級構成超越合同義務的社會交換模式（Liden & Graen， 1980）。這些“圈內人”可以獲得更多與領導的合作、交流的機會，領導者也更可能會為他們提供指導（Scandura， & Schriesheim， 1994），在工作和生活中提供支持（Sparrowe & Liden， 2005），對他們給予更多的授權等（Chen， Kirkman， Kanfer， Allen， & Rosen， 2007）。

研究表明愿意承擔更多責任和職責的員工更容易與領導形成高質量的領導-成員交換關系（Liden， Graen， 1980）;下屬對領導的討好行為對領導-成員交換關系具有正向的促進作用（Wayne， Liden， & Sparowe， 1994）;下屬的性格對領導-成員交換關系的質量也具有顯著的影響，如外向性的下屬更容易與上級形成高質量的領導-成員交換關系（Phifiphs A， Bedeian A，1994）;下屬的努力程度對領導-成員交換關系也具有顯著的正向影響作用（Maslyn J， Uhl-Bien M， 2001）。

內隱合作理論描述了團隊成員在交流較少的情境下，個體會自動對不同行為進行評估和選擇，并根據外界環境的預測和感知來調整自身的行為（Rico R，Sánchez-Manzanares M，Gil F，et al.， 2008）。下屬默契達成的一個前提條件就是與領導不斷進行合作、交往或者交流，不斷從上級得到反饋，然后驗證自己理解的正確性并矯正自己對上級的看法。如果下屬對于上級的滿意度較高，他會對上級產生積極的感情，進而愿意去更多地接觸上級，與上級進行溝通和交流，雙方可能會在不斷地交流與合作過程中，建立起超脫于雇傭合同之外的契約關系，即心理契約，上級會為下屬提供更多的機會，下屬則會以高效率、高質量的成果來回饋上級，如此長期雙方便建立起“默契”。因此，下屬對上級的滿意度可能會影響領導-成員交換（LMX），進而影響下屬默契。綜上所述，本文提出以下假設：

H2：上級滿意度正向顯著影響領導-成員交換（LMX）

H3：領導-成員交換（LMX）正向顯著影響下屬默契

整合以上假設，我們進而提出以下假設：

H4：上級滿意度與下屬默契之間，領導-成員交換（LMX）起到中介作用

1.3 面子意識的調節作用

面子在中國自古以來都占有重要的地位，黃光國（2010）認為面子涉及到一個人的社會地位或聲望，Brown等將面子定義為一個人想要他人認可的公眾自我形象（Brown， Levinson， 1978），趙卓嘉（2015）認為面子是一個人內心的自我主張，通常表現為表現在公眾的自我形象。不論面子是一個人的社會價值還是自我形象，它都在人們心中占有一定重要的地位，當人們產生尷尬、羞愧的經歷時，會產生想要保全面子、挽回面子或者提升面子的心理，這種心理便是面子意識。Bao等將面子意識定義為人們在社交活動中為了提升、維持面子和避免在他人面前丟面子而產生的一種欲望（Bao， Y， Zhou， KZ， & Su， C. 2003）;Zhang等從社會性角度出發，將面子意識定義為人們在與他人進行社會互動的過程中，對獲得更多面子和避免丟掉社會性面子的心理需求（Zhang， Xin-an， Cao， Qing， & Grigoriou， Nicholas. 2011）;胡小愛和王建明（2014）認為面子意識是人們對面子的感知。綜上所述，本文將面子意識定義為一種心理意識，主要包含護面子和爭面子兩種意識。

“面子”根植于中國文化當中，體現的是個體對于面子得失的關注度以及保持良好形象的愿望。社會信息加工理論認為，員工感知和行為的形成除了會受到信息本身的特征和信息發送方等相關因素的影響，同時還會受到員工自身相關因素的影響。首先，面子意識高的下屬具有更強烈的表現欲，想要提高自己在上級心中的形象，他們會更加積極主動地與上級進行互動，揣摩上級的意愿，以獲得更多的信息來幫助自己完成上級的期望;其次，面子意識高的下屬在與上級進行互動的時候，會更容易注意到上級發出的信號或者上級的期望，從而調整自己的行為來與上級的期望相一致，以做出使上級滿意的動作，這一過程會增加下屬與上級的互動、增強下屬對上級的了解，進而增加下屬默契。因此，本文提出以下假設：

H5：面子意識正向調節領導-成員交換（LMX）和下屬默契之間的關系：面子意識越強，領導-成員交換（LMX）和下屬默契之間的關系越強

整合前面的假設，我們進而提出以下假設：

H6：面子意識正向調節上級滿意度和下屬默契之間的間接效應：面子意識越強，領導-成員交換（LMX）的間接效應越強

2 研究方法

2.1 研究模型

基于文獻和研究回顧，具體分析了上級的滿意度、領導-成員交換（LMX）、下屬默契、面子意識這些要素之間的內在關系，具體模型如圖1所示。

在此模型基礎上，探討了下屬對上級的滿意度對下屬默契的影響機制，并提出了上述六個假設，下面對假設進行具體分析。

2.2 研究對象與程序

本次研究的數據來自金融業、建筑業、服務業、制造業、運輸業等不同行業的22家公司。本次共發放問卷250份，回收有效問卷202份，問卷的有效回收率為80.81%。調查中，我們請下屬認真填寫，結束后將填好的問卷用信封密封，然后交到研究人員的手中進行數據處理。

本次問卷包含性別、年齡、教育背景、工作性質、公司所屬行業、在公司工作的時間、與現任上級的工作時間等人口統計學變量。在回收的有效樣本當中，男性占59.39%，女性占40.61%，男女性別較為均衡。有效樣本的平均年齡為31歲，其中最大年齡為52歲，最小年齡為23歲。教育背景方面，高中及以下的有效樣本占2.49%，專科的有效樣本占25.87%，本科的有效樣本占64.68%，碩士的有效樣本占6.96%，大部分的調查者為本科學歷。工作性質方面，生產的有效樣本占2.53%，銷售的有效樣本占15.15%，技術的有效樣本占35.86%，管理的有效樣本占21.72%，其他工作的有效樣本占24.74%，被調查者中主要是技術和管理人員。在公司所處的行業方面，制造業的有效樣本占44.28%，建筑業的有效樣本占1.00%，服務業的有效樣本占15.42%，金融業的有效樣本占2.49%，運輸業的有效樣本占8.46%，電信業的有效樣本占0.50%，批發、零售的有效樣本占10.94%，其他行業的有效樣本占16.91%，大多數調查中在制造業工作。在本公司的工作時間方面，有效樣本的平均時間為45個月（約4年），其中工作時間最久的為264個月（22年），工作時間最短的為1個月。與現任上級共事時間方面，有效樣本的平均時間為33個月（約3年），其中與現任上級共事時間最久的為135個月（約11年），與現任上級共事時間最短的為1個月。有效樣本分布的具體情況如下表1所示。

2.3 研究工具

為了避免同源方差的問題，本研究在問卷設計上采取編碼的形式代替名字，使用不記名的方式使受調查者不需要擔心個人信息被泄露，從一定程度上可以減少個人偏誤傾向。

本次研究的調查問卷主要采用國內外優秀學者研究開發的成熟量表進行設計，本次研究均采用Linker 7點測量方式（1代表非常不同意，7代表非常同意，以此類推），且為了保證問卷的信度和效度，所有變量的測量量表均經過規范發翻譯和回譯程序。

上級滿意度的測量采用的是Cammann et al.（1983）開發的工作滿意度測量量表，將量表進行翻譯和改編。量表共包含3個題目，由下屬自評，該量表在本研究中實測信度為0.965。

領導-成員交換關系的測量采用的是Liden et al.（1998）開發的LMX量表，使用了該量表中符合較大的7個條目。該量表共包含7個題目，由下屬自評，該量表在本研究中的實測信度為0.912。

下屬默契的測量采用的是Zheng et al.（2017）開發的下屬默契量表。該量表共包含8個題目，由下屬自評，該量表在本研究中實測信度為0.916。

面子意識的測量采用的是Zhang et al.（2011）開發的面子意識得失量表。該量表共包含11個題目，由下屬自評，該量表在本研究中的實測信度為0.886。

本次研究主要將一些人口統計學變量作為控制變量，主要包括性別、年齡、教育背景、公司所處的行業、在本公司工作的時間、與現任上級共事的時間。以往研究表明，這些基本的人口統計學變量有可能對員工的工作行為產生一定程度上的影響。因此本文選擇在數據分析過程中將這些人口統計學變量作為控制變量進行處理。

3 數據分析與結果

3.1 描述性統計分析

在進行假設檢驗之前，本研究首先對四個核心變量（上級滿意度、領導-成員交換、面子意識、下屬默契）以及研究中涉及的控制變量進行描述性統計和相關性分析。

根據結果顯示，上級滿意度與領導-成員交換顯著正相關，其相關系數為0.07（p<0.01）;上級滿意度與下屬默契顯著正相關，其相關系數為0.47（p<0.01）;面子意識與下屬默契顯著正相關，其相關系數為0.67（p<0.01）。相關性檢驗為本研究的假設提供了初步的支持。本次研究涉及的所有變量的均值、標準差以及相關系數的具體分析結果如表2所示。

3.2 區分效度與共同方差檢驗

本次研究一共包含四個構念：上級滿意度、領導-成員交換、下屬默契以及面子意識。為了更好地區分幾個構念，檢驗區分效度，本文在進行假設檢驗之間使用AMOS對四個構念進行驗證性因子分析。

首先對四因子模型進行分析，在該模型中，上級滿意度、領導-成員交換、下屬默契以及面子意識分別作為獨立的因子存在。在此基礎上，本文又構造了五個模型，用于比較四因子模型與其余模型的擬合度指數。

AMOS分析的結果表明，四因子模型的擬合指數均在可接受范圍內，且與其他五個模型相比，四因子模型的擬合效果最好（χ2/df = 1.70， RMSEA = 0.07， CFI = 0.92， IFI = 0.92， TLI = 0.91），說明以四個變量作為獨立因子時構造的模型擬合度最高，進而驗證了本文四個構念的區分效度最好。此外，本次研究還對共同方法偏差進行了控制和檢驗，單因子模型的擬合指數均不在可接受范圍內，表明該模型擬合效果不佳，（χ2/df = 5.67， RMSEA = 0.20， CFI = 0.41， IFI = 0.41， TLI = 0.36），也表明本研究中的共同方法偏差問題并不嚴重。具體分析結果如表3所示。

3.3 假設檢驗

通過上述的相關性分析，本文已經初步發現上級滿意度與下屬默契間存在顯著的正向相關關系。為了更加嚴謹地研究上級滿意度與下屬默契之間的關系，本研究采用SPSS中的混合模型進行回歸分析。

根據表中模型1的回歸分析結果可知，上級滿意度與下屬默契呈顯著正向相關關系（β=0.39，p<0.001），即上級滿意度正向影響下屬默契，假設1成立。當上級滿意度較高時，更有可能產生下屬默契;而當上級滿意度水平較低時，下屬默契產生的可能性也隨之降低。回歸分析的詳細結果如表4所示。

根據混合模型中模型7的回歸結果可知，上級滿意度對領導-成員交換具有顯著的正向相關關系（β=0.60，p<0.001），即上級滿意度正向影響領導-成員交換，假設2成立。當上級滿意度較高時，領導-成員交換關系更可能形成;而當上級滿意度較低時，領導-成員交換關系形成可能性也降低。

根據混合模型中模型2的回歸結果可知，領導-成員交換對下屬默契具有顯著的正向相關關系（β=0.54，p<0.001），即領導-成員交換正向顯著影響下屬默契，假設3成立。當領導-成員交換水平較高時，更可能產生下屬默契;而當領導-成員交換水平較低時，下屬模型產生的可能性也隨之降低。

根據混合模型中模型3的回歸結果可知，領導-成員交換顯著正向預測下屬默契（β=0.55，p<0.001），但是此時上級滿意度對下屬默契的預測作用不再顯著，因此表明領導-成員交換中介了上級滿意度與下屬默契之間的關系，即假設4成立。

3.4 面子意識的調節效應

根據混合模型中模型5的回歸結果顯示，領導-成員交換與面子意識的交互項對下屬默契具有顯著正向影響作用（β=0.13，p<0.001），說明面子意識正向調節領導-成員交換（LMX）和下屬默契之間的關系，假設5成立。即面子意識越強，領導-成員交換與下屬默契之間的關系越強。

為了更加直觀地觀察面子意識對領導-成員交換與下屬默契之間的調節作用，本文做了調節效應圖。根據調節效應圖發現，當面子意識水平較高時，領導-成員交換會顯著促進下屬默契的形成（β=0.92，p=0.000<0.001）;而當面子意識水平較低時，領導-成員交換對下屬默契的正向促進作用并不顯著（β=0.27，p=0.03>0.05）。

最后，本研究采用Hayes（2012）編制的Process中Model 14，對面子意識進行了有調節的中介效應檢驗。根據表5的結果顯示，在面子意識的三個水平上，領導-成員交換的中介效應是不同的。當面子意識水平較低時（face= -1.00），領導-成員交換的中介效應較低（β=0.32），當面子意識較高時（face=1.00），領導-成員交換的中介效應較高（β=0.51），因此面子意識正向調節上級滿意度和下屬默契之間的間接效應，假設6成立，即面子意識水平越高，領導-成員交換的間接效應越強。

經過對大量文獻綜述的梳理、對假設和模型的推導、對問卷進行科學地調研和嚴謹的數據分析后，本次研究發現：第一，上級滿意度與下屬默契之間具有顯著正向關系;第二，領導-成員交換在上級滿意度和下屬默契之間起到中介作用，且上級滿意度正向影響領導-成員交換，領導-成員交換正向顯著影響下屬默契;第三，面子意識在領導-成員交換和下屬默契之間起正向調節作用，即面子意識越強，領導-成員交換和下屬默契之間的關系越強，且面子意識正向調節上級滿意度和下屬默契之間的間接效應，即面子意識越強，領導-成員交換（LMX）的間接效應越強;最后，本次研究提出的六個假設全部得到驗證。

4 研究結論與展望

4.1 結果分析與理論意義

首先，下屬默契作為近幾年在組織管理領域新提出了一個概念，有關于下屬默契的研究還比較少。Zheng等（2017）基于“默契”的概念和研究提出了“下屬默契”的概念并研究開發了測量下屬默契的量表，之后又對下屬默契的牽引和后果等展開了一系列的研究。Zheng等（2017）提出了下屬的反饋行為對下屬默契有著積極的促進作用，并對下屬默契可能的結果變量進行了研究。王嵐等（2018）進一步研究了下屬默契的前因變量，提出上司地位知覺與下屬默契之間的影響關系。2018年鄭興山等又提出了下屬默契對建言行為、上級綜合評價等具有一定的影響。本研究從一個全新的視角出發，對下屬對上級的滿意度對下屬默契的影響展開研究，豐富了下屬默契前因變量的研究。本次研究發現，下屬對上級具有高度滿意度情況下，上級和下屬的交流相對增多，這對領導-成員交換關系（LMX）和下屬默契都有著正向的促進作用。

其次，本研究進一步發現了下屬對上級的滿意度與下屬默契之間的影響機制：領導-成員交換關系（LMX）在下屬對上級的滿意度與下屬默契之間起著完全中介的作用，當上級與下屬之間存在領導成員交換關系時，上級滿意度對下屬默契的影響降低，這說明，上級的滿意度對下屬默契的影響主要是通過領導-成員交換關系（LMX）產生的。面子意識在其中起到了調節作用，當下屬的面子意識較強時，領導-成員交換關系對下屬默契的影響增強。

4.2 實踐意義

本研究探討了上級滿意度與下屬默契之間的關系，探討了上級滿意程度通過領導-成員交換（LMX）以及面子意識對下屬默契的影響機制。本文的研究結果表明通過提升下屬與上級之間的關系，即提高下屬對上級的滿意度，能夠逐漸促進員工在行為、觀點和態度上與上級達到一致，從而促進下屬默契。此外，由于下屬對上級有較高的滿意度，可以促使下屬對上級產生更多的親近感和追隨感，進而使雙方有著高質量的上下級關系，對下屬默契也會起到促進作用。同時員工的強面子意識會對領導-成員交換關系和下屬默契之間的作用關系更強。

對管理者而言，不能單方面地展開自己的行動，要了解不僅領導在評價對員工的滿意度，員工也不斷地在對管理者進行評價，而且這種評價會進而影響到下屬默契。善于注意自己的言行和管理方式，培養自己與員工的關系，可以促進下屬默契，從而使自己布置下去的任務完成質量和效率更高，從而對組織和部門產生積極影響，實現共贏的局面。同時，管理者應該注意員工個體特性，那些面子意識較強的員工更容易被領導的反饋、鼓勵等行為所激勵，促進下屬默契的形成。這對于提高組織績效、推動組織變革、促進組織創新具有十分重要的實踐意義。

對于員工自己而言，能夠明白自己對上級的看法和態度影響在影響著彼此之間的默契，如果想要增進與上級的關系，培養與上級的默契，就要先擺正自己對上級的看法和態度，不能對其存在太多的偏見，或者嘗試與上級進行溝通，從而解決自己內心的問題和偏見。

4.3 創新點

本文的研究重點是在中國本土化的情景關于下屬對上級的滿意度對下屬默契的影響，與以往的研究相比有以下創新點：

首先，以往的研究大多都聚焦于員工的工作滿意度對其工作績效、離職清晰、離職率等的影響，關于上級滿意度的研究大多是基于西方文化背景進行的，并不能適應中國的文化背景。而且在中國，也很少有研究聚焦于下屬對上級的滿意度這個角度進行研究。本研究采用東方背景下的新概念，來研究中國情境下的下屬對上級的滿意度對下屬默契的影響及其機制。

同時，本次研究構建了中國情境下下屬對上級的滿意度、領導-成員交換（LMX）、面子意識和下屬默契四者之間的結構模型，并用實證研究方法揭示它們之間的作用機理。本文開拓性地研究了下屬默契的前因變量，補充了下屬默契的影響機制。此外，以往的研究對上下級關系與領導-成員交換（LMX）和下屬默契之間作用關系的研究相對薄弱，本研究揭示了下屬對上級的滿意度和領導-成員交換（LMX）、下屬默契之間的內在關系，開啟了中國情境下上下級關系對下屬默契的黑箱，彌補了以往研究在系統性和整體性方面的不足。

4.4 局限與未來方向

雖然本文通過實證研究證實了下屬對上級的滿意度、領導-成員交換（LMX）、面子意識和下屬默契之間的關系，較好地完成了本次研究的目的。但是仍然存在一些不足，需要在今后的研究中進一步完善和改進，具體如下：

第一，領導-成員交換關系、下屬默契均是涉及到上級和員工雙向感受的概念，但是本次研究這兩個概念的測量采取的都是員工自評的方式。然而，員工自我感知和實際情況可能存在偏差，無法排除存在單方面認為彼此的關系和默契較高的情況。因此，員工單方面自評不能全面測量出領導-成員交換（LMX）和下屬默契的真實情況，未來可以采取上級和下屬雙邊評價的方法進行研究。

第二，下屬默契作為描述上下級關系的一個雙邊概念（dyadic concept），不僅下屬特征會影響其形成，上級因素也可能對其產生影響，而本研究僅從下屬視角探討了下屬默契的前因，即下屬對上級的滿意度對下屬默契的影響，上級對下屬的滿意度也可能會影響到下屬默契的形成，因此可以對上級對下屬的滿意度進行拓展研究。

第三，下屬默契作為一個產生于東方文化背景下的構念，其相關研究結論能否推廣到西方文化，還有待于進一步研究。同時，默契這種十分具有文化色彩的行為形成，可能會受到環境的影響，企業性質、企業文化等都可能會成為其形成的影響因素，未來可以進行拓展研究。

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