工程建設采用總承包管理模式的思考

田可 田恩東

摘要：針對發電公司近年火電、風電和光伏建設項目采用“EPC總承包”管理模式存在的一些問題，重點分析了商務管理存在的經驗和教訓，提出一些想法，為發電公司后續的工程建設管理提供參考和解決方案。

關鍵詞：工程建設 管理 思考

一、引言

工程總承包（EPC）管理模式引入我國已經30多年了，在這些年里，我國的工程建設管理的水平得到了長足的發展和進步，工程總承包（EPC）管理模式也已成為大中型項目優先選擇的建設管理模式，應對這一趨勢，越來越多的設計院和施工企業轉型為綜合性工程公司，以適應市場變化的需要，政府層面陸續發布政策文件予以支持，工程總承包管理模式迎來了巨大的發展機遇，并進入了規范化發展的階段。本文依據國內現行法律法規、標準規范和發電公司已投運項目的案例，總結分析工程總承包管理模式的操作要點、問題及解決方法，為發電公司后續的工程管理提供參考和建議?！?】

二、 EPC工程總承包項目的招標管理

啟動招標的前置條件。招標啟動時項目審批、核準、備案手續已完成，建設資金已落實、工程可研報告已獲得批復、初步設計文件獲得批準。

影響招標文件編制質量的因素。招標文件編制的質量好壞至關重要，EPC工程總承包項目建設過程中的工程范圍、價款、付款方式、工程結算、違約索賠等方面是產生糾紛的重要方面，如果在招標文件編制中，對上述條款無約定或約定不清晰，就會引起重大糾紛事件，造成企業的經濟損失。招標文件的編制應注意以下幾點：

1.EPC工程總承包項目招標方式策劃。EPC工程總承包項目采用帶方案招標還是不帶方案招標一事，筆者認為如設計深度達到要求，主設備型號、參數和數量已確定，具備出具工程里量清單條件的，應該采用帶方案招標。如設計深度未達到要求，無法出具工程量清單的，應采用招方案方式開展招標工作。

2.清晰界定工程范圍的必要性。在EPC工程總承包項目建設過程中，經常會發生由于工程范圍約定不清晰引起的糾紛，往往都是由招標文件對工程范圍約定不清楚造成的。EPC工程總承包項目包含設計、采購、施工、調試、移交生產等諸多內容，在招標文件中對工程范圍、界限要約定清楚，尤其要注意其他費用、管理費用、征地費用、與地方政府及各主管部門單位之間溝通協調費用、接口費用、并網調試費、試驗費、甲供設備材料卸車運輸保管費、各專項驗收費等，要約定清楚是業主負責還是由總包單位負責。

3.合理設定付款方式是工程建設的必要保證。招標文件對工程預付款及進度款付款比例、付款時間節點要合理約定。預付款比例適度，既要符合國家及行業規定，又要滿足工程啟動需要建設資金。工程進度款支付時間比例、根據項目工期長短及項目規模進行約定。如項目工期較長，則進度款一般按月支付，保證工工程建設資金及時到位。如建設周期較短，工程規模較小，則可約定進度款按形象進度分幾次支付。業主在工程建設資金方面要嚴格按合同約定時間支付，避免因資金支付不及時引起工期延誤及糾紛現象。

4.合理的結算方式是維護雙方利益的重要手段。在EPC工程總成包項目工程結算中，合同雙方經常因工程結算發生糾紛，有的EPC工程總成包項目工程就算雙方達不成一致意見的，通過法律訴訟方式解決。產生以上問題原因，主要是因為在招標文件中，對工程結算方式無約定、約定不清晰、約定不合理造成的。工程結算方式要根據項目特點及風險合理分攤原則確定。對于程可研階段招標（未達到初設深度）進行EPC招標項目，工程結算方式可約定單項工程（火電）、二級項目（新能源）整體增減，進行調整，其他在單項工程、二級項目以下的設計變更，不再調整，這樣風險由雙方各自承擔，不易產生糾紛。對于初步設計階段進行的EPC招標項目，因招標文件已提供工程量清單，工程結算方式可約定為如設計變更引起的數量變化在一定比例內不調整，超出比例調整超出部分，或者也可約定單項設計變更超出一定金額進行調整，在約定金額范圍以內不再調整，發生工程量清單以外的，參照上述原則約定調整方式。綜上，針對不同階段進行的EPC項目招標，合理約定不同的結算方式，在一定程度上，能夠減少或避免工程結算糾紛的發生。

三、 EPC工程總承包項目的過程管理

加強分包商的等同化管理。分包商是工程建設的具體執行者，是工程建設“四大控制”目標具體承擔人，能否實現“建設目標”分包商的作用舉足輕重。要想“建設目標”的順利實現，就要加強對分包商的管理，從分包商的選擇至工程結算全過程進行等同化管理。按照招投標法和發電公司管理規定，業主對分包商沒有指定權，但有選定權。按照分包商需承擔的工程內容，承包商在投標或簽訂合同時提供滿足對應工程內容資質的分包商名單供業主選擇。在合同執行過程中業主要對分包商進行動態管理，對不按照合同履約的分包商，及時要求約談承包商，要求承包商加強分包商的管理，對拒不履約的分包商要求承包商予以辭退。

加強施工過程的動態管理。為了實現安全、質量、工期、造價“四大控制”目標，在EPC工程總成包項目實施過程中，重點要做好以下幾方面工作。

1.落實業主主體責任，實現項目建設效益最大化。首先，因我國EPC工程總承包項目發展時間還較短，總承包單位專業技術能力、管理水平與國際發達國家相比還有一定差距。其次，業主負責項目前期工作，與工程所在地政府及地方電網公司、鐵路等主管部門比較熟悉，在施工中與上述單位協調、溝通，相比EPC總承包單位要容易很多。鑒于此，在發電公司采用EPC工程總承包管理模式的項目，司要在工程所在地設立項目部，設置項目經理及各專業人員參與項目建設全過程管理，對建設項目實時掌控，實現項目建設全壽命期效益最大化。

2.加強施工圖設計審查，提高精細化管理水平。施工圖是EPC工程總承包項目建設中重要一環，設計質量高低，直接影響項目建設的安全、質量、工期和工程造價。業主要指導督促總承包單位，要從設計優化、司令圖鳴放和施工圖交底全過程進行精細化管理。在設計過程中運用價值工程和限額設計手段，是設計方案在技術上可行、經濟上合理，達到全壽命期效益最大化。

3.以計劃為龍頭，加強“進度網絡圖”的管理。工程開工前，由總包單位繪制工程網絡圖，業主組織審查。工程網絡圖要符合項目特點，不要冒進，也不要過于保守。特別是關鍵節點、關鍵線路，要制定相應措施，保證工期。有些工程項目，正是由于忽略了關鍵節點、關鍵線路，導致了工期延誤，造成損失。比如工程涉及重要設備，業主一定提前要了解設備合同簽訂、生產周期、到貨時間等節點，保證設備按期供貨，保證整體工期不受影響。

4.做好施工組織措施，保證大型施工設備按時到場。以往在施工過程中，因專用大型設備無法及時到位，延誤了建設總體工期，增加工程造價現象。工程項目涉及用到大型專用設備的，業主單位要督促總承包單位提前開展大型專用設備租賃，合理安排使用時間，簽訂設備租賃合同。因專用設備是短缺貨，只有少數供應商擁有，在項目開工前就要到工程項目所在地進行設備租賃供應商調研工作，避免因專用設備租賃影響建設工期。

5.建設資金是工程建設的動能，是工程順利建設的保障。EPC工程總承包項目項目建設過程中，常常發生因建設資金支付問題引起雙方糾紛。前面已提到在招標文件中要合理約定資金支付時間及支付比例。招標工作完成后，合同簽訂要嚴格按招標文件約定資金支付條件，任何一方不得隨意更改。在合同履行過程中，EPC工程總承包方要按合同約定時間上報工程形象進度報價及資金支付申請，監理單位、業主按合同約定時間及時審核、支付工程建設資金，避免因建設資金支付時間延誤，引起雙方糾紛。

6.做好結算謀劃，維護雙方權利。程完工后，按合同約定時間節點完成工程結算。工程結算雙方也常發生糾紛。做好工程結算首先要按招標文件及合同約定確定結算原則及結算方式，任何一方不得背離合同約定擅自改變結算原則。另外，在建設施工過程中，對工程結算有影響的設計變更、工程聯絡單、會議紀要等資料業主要及時存檔，保證結算資料的真實性、準確性?？偘鼏挝粓笏偷墓こ探Y算經監理單位、業主審核后，委托第三方進行工程審計，出具審計報告。

四、 結論

此文對發電公司近幾年在工程建設管理方面采用EPC總承包管理模式出現的一些問題進行了分析和總結，由于工程建設管理是一個巨大的系統工程，涉及到“四大控制”和“五大協調”的方方面面，本文只是對發電公司在EPC總承包管理模式中的一些現象從商務管理角度進行了分析并提出一些建議，希望能對后續工程建設管理提升有所幫助。

參考文獻

【1】王艷華，熊平，龐向錦，崔夢軒等，工程總承包項目全過程管理流程解析，《項目管理技術》，2019-01-25

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