集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理之要素探討

李慶

摘 要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多公司經(jīng)營(yíng)范圍逐步拓寬，管理組織不斷擴(kuò)充，逐漸形成了規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)，而如何做好集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，支持企業(yè)更快更好的發(fā)展是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理者常常思考的問題，本文從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理定位、制度、預(yù)算、資金、投資、信息、風(fēng)險(xiǎn)、人員等要素對(duì)此展開探討。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;要素

中圖分類號(hào)：F23 ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.27.040

1 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理定位

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)一種常見的組織管理形式，它是以資本為紐帶，以集團(tuán)公司總部為主體組成的企業(yè)聯(lián)合體，通常包括集團(tuán)公司總部、分公司或事業(yè)部、全資子公司、控股子公司、參股公司等多家成員。

1.1 財(cái)務(wù)管理工作的定位

集團(tuán)公司由于成員多，往往擁有較大的資產(chǎn)規(guī)模，在管理體系上，集團(tuán)公司通過其擁有的產(chǎn)權(quán)關(guān)系對(duì)下屬成員單位一般采用直線職能制、事業(yè)部制、控股制結(jié)構(gòu)等組織架構(gòu)。無(wú)論采取哪種形式的管理，其目的無(wú)疑都是希望利用好企業(yè)現(xiàn)有資源，調(diào)動(dòng)人員的主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造更大的企業(yè)價(jià)值。在實(shí)際管理中，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理者需要明確其管理定位，清晰其管理的范圍與內(nèi)容，在企業(yè)管理中始終堅(jiān)持不僅要滿足總部及下屬企業(yè)的發(fā)展利益，而且也應(yīng)服務(wù)好企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略。

1.2 財(cái)務(wù)管控模式的選擇

在財(cái)務(wù)管控模式上，通常分為集權(quán)式和分權(quán)式，兩者各有優(yōu)劣。實(shí)施集權(quán)式的管理，主要體現(xiàn)集團(tuán)公司總部對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)施集中管理，此模式可以凸顯集團(tuán)公司總部的管理地位，便于完成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。與集權(quán)式的管理模式相比，分權(quán)式的管理則考慮了下屬組織的現(xiàn)實(shí)需要，賦予其更多財(cái)務(wù)決策的自主權(quán)。

因此，集團(tuán)公司應(yīng)從結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)需求，選擇科學(xué)的財(cái)務(wù)管控模式，發(fā)揮好集團(tuán)公司的管理優(yōu)勢(shì)，利用好自身及下屬單位的財(cái)務(wù)資源，平衡好各管理層級(jí)的發(fā)展利益，從而推動(dòng)集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心要素

財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，財(cái)務(wù)管理工作的成功與否直接影響到企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而集團(tuán)公司由于經(jīng)營(yíng)主體的多樣性、經(jīng)營(yíng)范圍的廣泛性，與單一的公司主體相比，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理工作上面臨了更多的復(fù)雜性。因此，為了支持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，保障財(cái)務(wù)管理工作的科學(xué)有效，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門應(yīng)緊緊圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略定位與年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，從制度管理、預(yù)算管理、資金管理、投資管理、信息管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人員管理等要素予以關(guān)注。

2.1 制度管理

科學(xué)合理的管控制度是規(guī)范業(yè)務(wù)、提升管理水平的有力保障。集團(tuán)公司應(yīng)建立起必要的制度體系，在商務(wù)、法律、投資、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、稅務(wù)、審計(jì)、內(nèi)部控制等方面發(fā)揮政策指導(dǎo)作用，因此，建議集團(tuán)公司在完善組織架構(gòu)的同時(shí)，協(xié)調(diào)相關(guān)管理部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)有執(zhí)行的各項(xiàng)政策、業(yè)務(wù)流程、管理制度進(jìn)行梳理，分類別進(jìn)行修訂和完善，為各投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供規(guī)范的制度參考，如條件允許，最好能在全集團(tuán)范圍內(nèi)發(fā)布執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司政策、制度的統(tǒng)一，如條件限制，至少也需要在某些重點(diǎn)領(lǐng)域（例如財(cái)務(wù)資金、內(nèi)部控制等）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的政策一致。

2.2 預(yù)算管理

預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的重要手段，通過預(yù)算的制定，引導(dǎo)企業(yè)對(duì)資金資產(chǎn)進(jìn)行有效配置、助推企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在具體實(shí)施中，集團(tuán)公司各級(jí)管理者需要對(duì)待預(yù)算管理的態(tài)度至關(guān)重要，財(cái)務(wù)部門需聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)、人力資源、績(jī)效考核等管理部門，從集團(tuán)公司遠(yuǎn)期戰(zhàn)略和近期計(jì)劃出發(fā)，將公司的考核要求及其資源配置規(guī)劃通過自上而下的分解，和自下而上的溝通，科學(xué)合理安排預(yù)算，讓各管理層級(jí)理解好預(yù)算。預(yù)算制定和下達(dá)后，財(cái)務(wù)部門需要定期對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、整理、分析，在公司月度、季度、年度的經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議、定期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)活動(dòng)中反饋預(yù)算執(zhí)行情況，提交管理建議，從而利用一系列的管理組合拳，將預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

2.3 資金管理

資金是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的血液，而資金管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的收支平衡，通過采取有效手段加速資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用收益。所以，資金管理也是財(cái)務(wù)工作的價(jià)值所在。對(duì)于經(jīng)營(yíng)效益較好的集團(tuán)公司，一般能擁有較為充足的資金流量和存量，資金管理的困難相對(duì)較小，而對(duì)于自身經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金缺乏的企業(yè)來說，則很大程度上需要通過外部融資來滿足發(fā)展的資金缺口，面臨的壓力和工作也更多一些。因此，從資金管控的現(xiàn)實(shí)需求，建議集團(tuán)公司從以下方面進(jìn)行考慮：

（1）加強(qiáng)資金支付，特別是大額資金的審批;收集與分析好集團(tuán)公司的收支數(shù)據(jù)，比較與預(yù)算和以前年度的增減變動(dòng)，并定期向公司管理層報(bào)告有關(guān)的資金流入流出、存量、缺口、收益等情況，以便采取相應(yīng)的管理措施。

（2）加強(qiáng)銷售活動(dòng)管控，注重經(jīng)營(yíng)性資金的回收，特別是要加大應(yīng)收賬款、內(nèi)部往來、個(gè)人借款的清理、積極擴(kuò)充資金存量，加快資金的周轉(zhuǎn)。

（3）加強(qiáng)供應(yīng)商支付管理，通過集團(tuán)化的采購(gòu)，控制商品及服務(wù)成本，同時(shí)結(jié)合資金回流周期，設(shè)定供應(yīng)商付款周期及相關(guān)政策，合理利用現(xiàn)金浮差。

（4）對(duì)集團(tuán)內(nèi)的各類融資業(yè)務(wù)資源實(shí)行統(tǒng)一管理，對(duì)下屬單位的融資業(yè)務(wù)所涉及的風(fēng)險(xiǎn)適時(shí)開展相應(yīng)的評(píng)估，預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（5）積極探索集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金集中模式，建立符合自身發(fā)展需要資金管理平臺(tái)，最大限度降低資金成本。

（6）對(duì)資金的分配應(yīng)由集團(tuán)決策層根據(jù)需要在政策范圍內(nèi)科學(xué)規(guī)劃，合理調(diào)度，所有的利潤(rùn)分配方案亦應(yīng)根據(jù)企業(yè)的資金結(jié)余和未來發(fā)展計(jì)劃審慎執(zhí)行。

2.4 投資管理

在集團(tuán)公司，對(duì)內(nèi)外進(jìn)行投資是企業(yè)發(fā)展必不可少的運(yùn)營(yíng)方式，通過有效投資，可以為企業(yè)尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。而受信息、資金、戰(zhàn)略等因素影響，集團(tuán)公司的投資活動(dòng)需要投入較多的人力、財(cái)力、物力。因而，對(duì)有關(guān)投資業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)妥善管理。首先，集團(tuán)公司可根據(jù)自身情況，看是否有必要?jiǎng)?chuàng)建統(tǒng)一的投資職能管理部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部所有的投資業(yè)務(wù)管理;其次，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)投資活動(dòng)進(jìn)行謹(jǐn)慎和嚴(yán)格的審查制度，充分考慮投資周期存在的各類風(fēng)險(xiǎn)，除了結(jié)合宏觀政策、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、資金成本等進(jìn)行項(xiàng)目可行性探索，更需要重視財(cái)務(wù)視角的綜合分析，做好資金的流入與流出、項(xiàng)目投資回收期、投資收益等方面的預(yù)測(cè);再次，項(xiàng)目實(shí)施后，需要保持對(duì)投資項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)管理，重點(diǎn)監(jiān)測(cè)好其資金使用、經(jīng)營(yíng)效益、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)，從而保障投資的有效性。