銀行如何應對“費改息”新政大考？

辛思銳

從財政部等四部門日前發文中，我們可以看到銀行從事信用卡分期付款業務，應當記入“利息收入”科目，不得記入“手續費及傭金收入”科目。分期手續費作為銀行卡業務中收的重要組成部分，該會計處理方式的改變，既對銀行信用卡中收及業務發展產生諸多影響，也對未來信用卡業務發展提出更高要求。

對“費改息”新政影響的思考

對客戶的影響。分期業務是以銀行墊款方式為客戶消費支付全部價款，客戶再以分期形式償還銀行墊款，本質上是消費信貸業務，屬于銀行的資產業務。本次會計記賬方式的轉變實質上是一次表外業務入表的過程，有助于各行正確評估信用卡業務資產、收益及風險情況，同時減少以分期為主的消費信貸市場亂象，有助于對信用卡客戶進行風險管控，讓消費者正確評估借貸成本，減少非理性分期，避免多頭共債、過度融資現象。2020年以來，部分銀行信用卡、消費貸不良率已顯現上升苗頭，一些機構或網絡平臺在宣傳時，片面強調客戶可享受日息低、有免息期、可零息分期等優惠。然而，所謂“零利息”并不等于零成本，往往還有“服務費”“手續費”“逾期計費”等，此類產品息費的實際綜合年化利率水平可能很高。通過此次明確分期收入計入利息收入，將敦促各機構改變信用卡分期收入的宣傳口徑，使消費者更加明晰分期付款成本組成情況，合理發揮借貸產品作用，樹立負責任的借貸意識。

對銀行的影響。一是統計口徑變化帶來的負面影響。收入結構改變將導致信用卡中收大幅降低，提升中收須另覓良策。中收的下降，致使信用卡產業急需拓展基于支付和滿足真實消費信貸需求的差異化、綜合化經營方向，探索發展輕資本業務，開拓收入來源，降低綜合成本，脫離對分期收入的依賴。二是表外資本消耗不容忽視。隨著這一政策的落地所帶來的收入增長結構的調整，信用卡各條線相應政策亦須進行調整。例如，部分高授信客群額度使用率過低，低效資產影響表外資本占用，隨著卡量增加，授信總額擴大帶來未使用授信額度的累積，導致資本消耗增加，這需要及時調整授信政策，降低低效資產對表外資本的占用。三是前臺部門營銷積極性或將下降。此前，分期收入計入中收，前臺營銷人員有很高的積極性從事分期業務，“費改息”后，在產生效益相同的情況下，個人信用消費貸款利率低于分期手續費率，更容易讓客戶接受，若無相對考核獎勵方式，將直接影響前臺營銷人員的營銷偏好。

對銀行提高價值貢獻的思考

為了拓展新的中收業務，信用卡經營要實現從單純的提供信貸資產獲取收益向引導需求、解決疑難、提供服務方向的轉型，這對信用卡發展提出了“精工細作”的更高運營目標，各行應順應政策導向，以利潤增長為出發點，統籌規劃，合規發展。

首先，調整分期業務結構，加快分期業務發展速度。隨著信用卡分期業務競爭的加劇，客戶對信用卡產品種類、產品功能等方面向銀行提出了更高的要求。要通過拓展新業務領域來調整業務結構與發展方向，積極探索和開發大額商品消費、美容美體、家居裝修等領域的分期付款業務，從傳統家電、汽車等消費領域向新型消費服務領域拓展。

其次，從靈活定價向風險定價轉變。隨著信用卡分期付款業務競爭的不斷加劇，產品價格競爭在所難免，信用卡分期付款業務的價格應同其他信貸產品一樣，轉向以風險為導向的定價策略，產品價格要覆蓋包括風險成本在內的相關成本。

最后，制造消費熱點，做大消費回傭。一方面，做強產品和渠道，依托于信用卡打造集生活、商旅、保險等多元化信用卡產品，擴大電話中心工作職能，加大總行外呼或分行電話行銷等營銷工作，打造多元化的營銷中心，同時做好新發未啟用卡、睡眠卡、到期卡工作，鞏固存量客戶，提高增值服務收入;另一方面，豐富消費活動，特別是年輕人偏好的主流消費和網紅消費，積極打造本行信用卡活動品牌及口碑，提高活動頻次，同時提升頭部自媒體利用效率，重點吸引年輕客群，帶動消費頻次和消費額的增長。

“費改息”新政的應對策略

研究實施轉型目標。一方面，與市場同業比，從“以分期促中收”向“以價值貢獻促中收”轉變，重點關注領先同業的轉型動向，大趨勢是信用卡業務發展需要尋找新的途徑來增加中收，以客戶真正的價值貢獻保持并促進利潤的增長。另一方面，與自己比，發揮客戶基礎優勢，做大消費貸款規模。分期業務收入口徑統計的改變，對銀行最終利潤無較大影響，同時分期業務作為信用卡諸多功能中最為核心的功能之一，依然是信用卡業務收入的增長點，比重還在不斷提高。該業務辦理快捷、期限靈活、價格彈性等優勢，對銀行吸引和維系客戶起著重要作用。要進一步做大消費貸款規模，并在此基礎上推動促進信用卡中收業務的再發展、再創新，抓客戶運營促消費提升，實現借貸、消費、分期三大業務條線產品結構的平衡，依然是夯實信用卡業務發展的重要途徑。

優化各分支機構考核指標與績效激勵模式。“費改息”調整，將影響各層級機構考核指標與標準，直接影響營銷人員積極性。要從頂層設計視角出發，重新考量信用卡業務架構，落實新政要求的同時，圍繞提升中收增長點制定更加科學的、有針對性的考核指標，包括促進客戶消費提升、收單業務發展等，優化績效考核方案，研究傳導“活躍客戶和貢獻”的落地核算，實現信用卡業務利潤與全行營銷人員積極性的“雙提升”。

調整產品結構轉型新模式。“費改息”后，推動了銀行產品結構重構。一是探索以“聯營卡”靈活模式，合作促貢獻和消費。與大型連鎖商戶共同推出品牌聯營卡，圍繞客戶日常消費習慣精準營銷，真正回歸消費本源，同時提升了客戶黏性，實現從“標準信用卡”向“聯營卡”轉變的商業模式轉型。借助合作機構的經營場所、客戶基礎聯合運營，依托商戶與銀行的雙生態共同維護、盤活存量客戶，創造更高價值。還可由商戶對客戶實施會員制管理，實現客戶分層，將客戶創造的價值根據合作協議與銀行進行分成，進一步實現互利共贏。“聯營”模式的探索與創新，可大大提升存量客戶活躍度，高效轉化合作商戶的有效客戶，提升真實消費，擴大消費規模，逐步形成長期、穩定的合作關系，在保持利潤穩定增長的同時可聯動營銷其他產品。

二是通過“權益與積分類”產品，實現“銷售轉型”。權益類產品方面，通過挖掘客戶在某一類產品中的消費習慣與需求，與相應商戶合作并設計權益包，同時對不同層次、類別的客戶實現產品的精準營銷，例如對有大額消費需求的私人銀行客戶設計一定單筆最低消費額的權益包，航旅類客戶設計機票、酒店優惠權益包等，實現中收產品的創新。積分類產品方面，創新消費積分“透支”模式，與商戶簽署合作協議，在客戶有大額消費需求例如購置汽車、家具等消費品時，與客戶簽署用卡協議，約定未來一段時間內“確保消費額”，將客戶未來的確保積分，提前在本次消費中“抵現”，實現積分的“透支”，客戶的積分每年自動轉化為“中收”，積分“透支”模式在吸引客戶長期、穩定消費的同時，盤活了閑置積分，可探索與各區域重點集團連鎖商戶合作。

測算和調整收入結構，重點夯實貸后資產運營。樹立以利潤為導向的成本效益觀，通過利潤增長引導分支機構有序做規模創效益，避免和減少發生系統性、批量性風險事件。一是控成本。增強現金清收回款力度，壓降不良資產信貸成本。一方面，持續重視全面風險管理，建立責權利對等的管理機制，對重大風險事件進行有效責任評議，形成高效制衡機構;另一方面，探索線上線下一體化的不良貸款協商、調解、仲裁、公證、訴訟、處置、失聯修復、征信修復、個性化還款等業務種類，創新風險資產經營體系。二是快處置。以資產質量管控要求為目標，加大處置資源儲備，建立多元化、分層級、高流轉的不良貸款處置體系，將不良貸款按照加強清收、擬核銷、擬證券化、擬轉讓、灰池子等類別進行標簽化、精細化管理，組織分支機構在不良貸款形成后及時啟動責任評議認定工作，并根據核銷資源配備情況有序安排區域性、批量性處置出表，有效控制信用卡不良率。三是創效益。“費改息”后，可將表外風險資產追收超收作為新的利潤和中收增長渠道進行深化挖掘，幫助業務度過轉型發展期。

責任編輯：張鳳閣