國有企業(yè)內(nèi)部控制問題探討

舒麗華

[摘 要]內(nèi)部控制是保障企業(yè)良好運行的重要工具，與企業(yè)的各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)都緊密關(guān)聯(lián)，有效的內(nèi)部控制能夠促使企業(yè)各個部門、各個崗位之間的高效配合，優(yōu)化企業(yè)的資源配置效率，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營利潤。由于我國企業(yè)推行內(nèi)部控制制度的時間較晚，現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)對內(nèi)部控制的重視程度不夠，導致企業(yè)的內(nèi)部管理缺乏應(yīng)有的約束力，影響企業(yè)的進一步發(fā)展。文章針對我國國有企業(yè)在內(nèi)部控制管理上存在的問題進行探討，希望能為我國國有企業(yè)內(nèi)部控制管理的改善提供一些可行性建議。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè);內(nèi)部控制;制度建設(shè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.22.153

隨著我國加快推進市場化進程建設(shè)，社會主義市場經(jīng)濟體制逐漸完善，我國國有企業(yè)的市場競爭壓力加大，競爭環(huán)境變得愈加復雜。為實現(xiàn)國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，我國國有企業(yè)必須積極創(chuàng)新，推進企業(yè)內(nèi)部管理改革，加強企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行，繼續(xù)保持國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的支柱地位，實現(xiàn)國有企業(yè)的長遠健康發(fā)展。

1 企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化原則

（1）相互牽制原則。規(guī)范、高效的企業(yè)內(nèi)部控制必須實現(xiàn)相互牽制，即企業(yè)的業(yè)務(wù)活動開展不能僅由一個部門、一個崗位或一個員工單獨進行，必須保證有兩個以上的部門、崗位和工作人員共同開展，達到相互監(jiān)督、相互牽制的目的。另外，對于不相容的業(yè)務(wù)活動，企業(yè)必須設(shè)置崗位分離制度，保證組織架構(gòu)的健全，避免一人控制業(yè)務(wù)的全過程，防止“內(nèi)部人”違規(guī)行為發(fā)生，保證企業(yè)管理的安全性。

（2）協(xié)調(diào)配合原則。企業(yè)內(nèi)部控制管理涉及企業(yè)業(yè)務(wù)管理的方方面面，與每個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)都息息相關(guān)，因此，良好的企業(yè)內(nèi)部控制需要企業(yè)整體配合，保持效率一致性。企業(yè)內(nèi)部控制不僅僅是管理層做好制度規(guī)章，還需要企業(yè)各個部門在相互聯(lián)系的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互配合、相互協(xié)調(diào)，提高企業(yè)的整體管理效率，才能保證企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程按照系統(tǒng)化設(shè)計良好運行，發(fā)揮內(nèi)部控制的最大優(yōu)勢。

（3）崗位責任原則。良好的內(nèi)部控制原則，必須科學設(shè)計崗位之間的職能安排和合理流動。不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)所處的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境存在較大的差異，但是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展還是依靠不同崗位的員工履行職能完成的，內(nèi)部控制管理需要根據(jù)企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況設(shè)計相互分離的崗位，明確每個崗位的職能分工，規(guī)范崗位具體的工作范圍、職責與權(quán)力，保證不相容的崗位能夠相互分離、相互監(jiān)督。另外，內(nèi)部控制要合理保證不同崗位之間人員的配置，不同崗位的員工配置與崗位需求相匹配，對不同崗位的員工有針對性地實施績效考核指標，檢查其工作效率。崗位設(shè)計要保證員工之間的合理流動，保證崗位晉升、調(diào)換的透明度、公開性，優(yōu)化職能之間的權(quán)、責，更好地落實企業(yè)的各項職責。

（4）成本效益原則。企業(yè)實施內(nèi)部控制管理的目標是保證企業(yè)能夠在運行有效的環(huán)境中開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，因此，實施內(nèi)部控制的本質(zhì)在于獲取最大利益，企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度體系時，要多方面衡量建設(shè)內(nèi)部控制體系的投入成本和獲得收益，力求在最短時間內(nèi)達到效益最優(yōu)，不能本末倒置，過度強調(diào)內(nèi)部控制制度而忽視企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2 國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在的問題分析

（1）內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題分析。首先，內(nèi)部控制的目標不明確。很多國有企業(yè)及其下屬企業(yè)缺乏對內(nèi)部控制管理的正確認識，無法發(fā)揮內(nèi)部控制管理的有效作用，從而導致企業(yè)管理者在制定內(nèi)部控制制度時缺失正確的目標指引，容易將內(nèi)部控制制度簡單理解為績效考核，最終導致內(nèi)部控制的內(nèi)容空洞、浮于形式，與企業(yè)實際執(zhí)行存在很大差距。其次，治理架構(gòu)不健全。很多國有企業(yè)還未建立起健全的法人治理結(jié)構(gòu)，缺少對重大事項決定的約束機制，導致很多國有企業(yè)內(nèi)部個人權(quán)力過大，一旦管理者的個人素質(zhì)和專業(yè)能力跟不上，就很容易引起企業(yè)內(nèi)部治理混亂，難以形成有序的治理環(huán)境。最后，管理體系分散，缺少協(xié)作溝通。在很多國有企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的職權(quán)過于分立，沒有形成有效的溝通機制，難以發(fā)揮企業(yè)的整體凝聚力，也很難落實和執(zhí)行內(nèi)部控制制度。

（2）風險評估存在的問題分析。首先，未建立有效的風險評估機制。風險評估是內(nèi)部控制前提環(huán)節(jié)，通過風險評估能夠有效識別風險、提前防范風險，但是我國很多國有企業(yè)在擴大規(guī)模的過程中只注重市場的擴張，而忽視安全防范問題，忽視建立風險評估機制的重要性，導致企業(yè)無法有效識別和防范風險，影響企業(yè)內(nèi)部控制管理。其次，風險評估缺乏戰(zhàn)略高度。我國部分國有企業(yè)有先進的風險管理意識，建立了相關(guān)的風險評估機制，然而，風險評估管理目標的制定往往著眼短期利益，而缺乏戰(zhàn)略高度，沒有考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，導致風險評估對內(nèi)部控制管理發(fā)揮的作用有限。

（3）控制活動存在的問題分析。首先，財務(wù)數(shù)據(jù)信息管理不完善。財務(wù)數(shù)據(jù)是反映企業(yè)財務(wù)管理、運營狀況的有效信息，能夠為內(nèi)部控制管理制度提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。但是現(xiàn)階段我國很多國有企業(yè)在財務(wù)管理過程中，沒有標準的財務(wù)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，財務(wù)信息的采集、傳遞、核算和分析等程序還運用傳統(tǒng)的技術(shù)手段，難以保證財務(wù)信息的真實性和準確性，難以滿足信息化時代對數(shù)據(jù)處理水平和處理速度的要求。其次，考核激勵機制不理想。只有完善的考核激勵和崗位晉升機制，才能有效保障員工的工作積極性，實現(xiàn)員工價值與企業(yè)價值的統(tǒng)一，但是我國國有企業(yè)的考核激勵機制還較為陳舊，很多企業(yè)還是保留傳統(tǒng)的“資歷”考核模式，對具有創(chuàng)新思維和意識的員工缺乏相應(yīng)的鼓勵，難以調(diào)動員工的創(chuàng)新性。

（4）信息與溝通存在的問題分析。在信息化時代，企業(yè)對信息的收集、分析能力是決定企業(yè)競爭實力的重要因素，能夠搶先獲得市場信息、行業(yè)動向，才能快速做出相應(yīng)決策，取得發(fā)展優(yōu)勢。我國國有企業(yè)具有國家資本支持的巨大優(yōu)勢，往往企業(yè)的體量大、組織架構(gòu)復雜、分支節(jié)點過多，從而容易出現(xiàn)信息傳遞速度緩慢、信息渠道不暢的問題，導致企業(yè)的信息不能及時共享，難以對市場和行業(yè)的變動情況及時做出反應(yīng)，導致了企業(yè)發(fā)展的滯后。