敏捷管理在玲龍一號核電項目管理中的探索

魏學棟 宋丹戎 鄧紅梅 秦 忠 吳菱艷

（1.中國核動力研究設計院核反應堆系統設計技術重點實驗室，四川 成都610041；2.中科曙光產業信息有限公司，四川 成都610041）

0 引言

核能是一種綠色、清潔、高效的能源，為國家的經濟發展貢獻著自己的一份力量。目前核能發電站多為大型核電站，裝機容量高、發電功率較大。然而，當前國際上各國爭相研發模塊化小型堆技術，認為其是未來重要的發展方向。玲龍一號（ACP100）核電項目是中核集團自主研發的模塊化小型堆，采用模塊化、非能動安全系統、事故后長期不干預等技術[1]，適用于偏遠區域發電、城市供熱、稠油熱采等特殊用途。傳統的核電項目管理方法，在新時代下對于玲龍一號（ACP100）小堆示范工程來說有諸多的弊端，需要改良。借鑒當下互聯網行業的管理模式和方法，探索敏捷項目管理在玲龍一號（ACP100）核電項目中的應用。

1 瀑布式的成熟核電項目管理方法

現有的核電項目管理是基于瀑布式的開發管理方法制定的，整個核電項目過程從項目需求調研、可行性分析開始，歷經計劃和任務分解、方案設計、初步設計、施工設計、設備制造、安裝、調試、試運行等各個階段，如圖1所示。在整個核電項目管理周期中，嚴格執行進度計劃和文件清單，各項活動按順序依次開展。由于核電項目特別注重安全，即“核安全文化”，且做到可追溯性，期間會產生大量的文檔，并經過嚴格的審批存檔流程。同時設計變更時，也需經嚴格的審批流程，盡量避免設計變更。做好輸入輸出管理、進度管理、時間管理、成本管理、風險管理、接口管理等日常項目管理內容，管理的靈活性較低[2]。對于核電項目而言，瀑布式項目管理方法適用于需求明確、技術方案成熟的傳統核電項目。

圖1 傳統核電項目開發過程

對玲龍一號（ACP100）小堆示范工程項目來說，由于采用了革新性的一體化反應堆技術[1]，很多系統和設備屬于第一次設計和研發，沒有參考，很多參數需要經過多輪次迭代確定。如果采用成熟核電的瀑布式項目管理方法，會導致需求不明確、輸入難以盡快確定、項目周期延長等弊端。因此，需要針對玲龍一號（ACP100）小堆示范工程探索出一種能夠適應變化、及時響應、快速迭代、滿足項目周期的敏捷式項目管理方法。

2 敏捷項目管理方法

敏捷項目管理方法源于20世紀80年代，佳能、本田等公司采用高度授權和自組織的模式開發產品[3]，后來被軟件開發領域所廣泛采用。隨著IT產業和信息技術產業的快速發展，很多新興企業運用敏捷項目管理方法開發產品，產品和功能的開發周期得到大幅縮短，國內也處于大規模的應用階段。

敏捷項目管理方法根據不同的行業發展了多種模式，其中最常見的是SCRUM敏捷管理模式——一種迭代式增量開發模式。SCRUM敏捷管理模式的核心包括3個角色、4個會議和3個文件。3個角色指的是產品負責人、技術負責人和開發團隊。產品負責人負責需求決策，對需求的優先級進行排序，決定哪個需求重要、哪個需求不重要。開發團隊則負責產品需求和產品功能的實施[5]。4個會議指的是計劃會議、每日立會、迭代評審會和回顧會。每日立會倡導交互式溝通，開展頭腦風暴、溝通分享等，避免一個人說的傳統會議模式，以提高團隊凝聚力。3個文件指產品代辦列表、代辦事項列表、燃盡圖。SCRUM核心在于迭代和適應變化。團隊首先確認開發需求，結合團隊自身的技術能力和技術水平，制定架構和初步方案。根據遇到的新的問題和外部變化情況，通過每日立會，調整每日技術方向和開發方法，尋找出最佳的方案，完成功能的開發[5]。

3 玲龍一號（ACP10 0）小堆示范工程敏捷項目管理方法探索

考慮玲龍一號（ACP100）小堆示范工程項目周期、項目需求和開發難度，結合核電項目注重安全的特殊性，需探索一種適用于玲龍一號（ACP100）小堆示范工程的敏捷式項目管理方法。目前從以下幾個方面著手考慮。

3.1 進度和資源管理

召開每日站會、每兩周進度情況通報。每月定期召開三方設計協調會議。

適應變化。SCRUM的一個假設是主張讓客戶看到半成品。在玲龍一號（ACP100）小堆示范工程實踐過程中，讓總包方、業主等單位充分的參與進來，每月定期召開三方設計協調會議，匯報設計方案、進展情況、需協調的議題、解決措施等，讓業主單位看到目前的“半成品”。同時，組織與業主單位進行技術交流、技術培訓，使整個團隊都清楚設計理念、設計方案，講好故事。

3.2 需求和接口管理

需求迭代。SCRUM的另一個假設是團隊生存在一個快速變化且充滿競爭的世界，發布即里程碑。在玲龍一號（ACP100）小堆示范工程實踐過程中，定期組織設計驗證活動，驗證重要的設計文件、固化設計方案，識別小錯誤并進行糾正，以確保設計滿足相關要求（如設計輸入要求、接口管理等）。制定內外部接口管理辦法、發布接口控制手冊，通過接口信息傳遞單和意見單進行接口交換。針對有修改的接口，可進行升版等迭代處理。

3.3 風險管理

制定TOP10風險管理制度、每月發布TOP風險分析報告，指定TOP10風險責任人、制定風險解決措施、給出風險解決計劃。例如，在核安全局針對玲龍一號（ACP100）小堆示范工程的PSAR審評中，識別存在風險的問題單，成立專項工作小組，確定每個問題單個牽頭責任人、制定完成時間。問題單回答完畢后，由專業總師把關，分堆芯物理、設備、系統、儀控、燃料、安全分析、輻射屏蔽、力學分析等不同專業召開專題會議，有效保障了PSAR審評的順利通過。

3.4 評審管理

（1）在轉階段時，召開設計評審會，組織設計評審活動，評價設計結果滿足規定要求的能力，查找和識別設計階段存在的問題，提出解決問題的措施，以確定是否準予進入下一階段或下一環節；

（2）對需要開展驗證的設計項目，制定設計驗證計劃、發布設計驗證清單，選擇文件發布前的評審（設計校核形式或評審會形式）、變換方法進行計算、進行試件或樣機的試驗驗證等方法進行驗證。選擇會議形式的評審，成立評審組，圍繞設計輸出能否滿足設計輸入的要求進行；

（3）聯合業主單位開展可運行可維修性審查，充分吸納業主單位在以往核電項目中的經驗反饋，用于優化玲龍一號（ACP100）小堆示范工程的系統設計和設備設計。

3.5 成立領導小組、專職項目部

為管理、指導玲龍一號（ACP100）小堆示范工程設計與技術服務，集中部分設計力量，采取集中統一的領導方式。成立領導小組，在主管院長的領導下，由項目總經理負責項目管理，領導和組織項目副總經理、綜合管理部、質量保證部、人力資源處和設計管理部實施該項目。

設計管理部成立專職項目部，包含項目管理團隊和技術總師團隊，如圖2所示。項目管理團隊由5人組成，配備項目經理1名、項目副經理2名，項目工程師2名，負責具體項目管理工作。技術總師團隊由技術經理和技術副經理組成，負責總體方案制定、技術協調、技術決策、各專業文件和接口的審定等工作。

圖2 項目部構成

3.6 協同運用信息化手段

開發協同設計平臺，電子流轉系統，以便第一時間接收輸入、分配任務，提高工作效率；盡量召開電話會議，減少了出差、使用會議室的頻次，提高溝通和協調的效率。

4 結語

敏捷項目管理在玲龍一號（ACP100）小堆示范工程項目管理中進行了探索和初步應用，取得了一定的成效。首先，通過技術交流、技術培訓，團隊成員熟悉了敏捷項目管理的模式，學會了SCRUM操作模式，整個團隊都清楚設計理念、設計方案，講好故事；其次，技術人員能夠快速響應外部變化、輸入變化，如針對業主單位的可運行可維修審查，對方案做出針對性的調整和響應；最后，項目管理團隊內部溝通良好，通過站會，使團隊負責人和團隊成員了解整個項目的進展情況、存在的問題，并討論制定解決措施，信息透明度更高，每個團隊成員參與感更高、工作效率更高。