國有企業經濟增加值增長的途徑分析

吳金鴿

（中國核工業二三建設有限公司，北京 101300）

1 經濟增加值的內涵及意義

1.1 經濟增加值含義

經濟增加值（Economic Value Added，EVA），是指稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。經濟增加值充分考慮了凈資產的機會成本，是目前非常重要的一種業績評價和價值管理方法。2009年12 月，國資委發布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，并于2010 年開始正式采用經濟增加值作為指標對國有企業經營業績進行考核。對企業而言，在充分考慮了自身債務成本及權益后的余額，才是企業真正的經營業績。經濟增加值關注價值創造和股東財富積累，能夠更有效地反映國有企業在國有資產保值增值上的業績，客觀準確地評價企業的經營狀況［1］。

1.2 經濟增加值的現實意義

傳統的業績考核方式過分強調會計意義上的利潤實現情況，忽略了企業的資產、負債及股東權益狀況，導致會計意義上的利潤與企業真實利潤之間存在差異，從而無法客觀評價企業經營管理狀況。通過EVA 考核的企業經營成果協調了資產管理與利潤管理間不相容的情況，在一定程度上減少了因會計信息失真而給企業考核帶來的不良影響，促進企業著眼于長遠發展。同時，企業還積極進行新技術、新工藝、新產品的研發等，從而促進企業可持續發展，由追求規模向注重效益轉變，由融資性規模擴張向經營性內涵發展轉變［2］。

2 經濟增加值結構分析

文章以A 公司為例，分析其2018—2020 年的經濟增加值情況，結果如表1所示。

表1 A 公司經濟增加值情況

根據表1 中數據，2018—2020 年A 公司經濟增加值的平均增速為21.8%，具體分析如下。

2.1 凈利潤

凈利潤給EVA 帶來的增加是直接的，對EVA 是正影響。

2.2 研究開發費用

相關部門應鼓勵企業更加重視自主創新能力的培養以及價值創造能力的培養，并結合市場需求對科研成果進行推動、孵化等全方位的服務與管理，統籌謀劃以何種方式實現轉化，如何形成規模化效應以及后續改進與提升。在其他條件不變的情況下，研發費的增加有益于EVA 的增加，此因素對EVA 是正影響。

2.3 利息支出

利息支出分為費用化利息支出和資本化利息支出，兩部分利息支出總額影響債權資本成本率。債權資本成本率越高，資本成本總額越大，導致EVA 越少，但其中的費用化利息支出在計算稅后凈營業利潤時進行調整加回，而資本化的利息支出無此作用。因此，此因素對EVA 的影響需要具體分析。

2.4 平均所有者權益

平均所有者權益越高，則資本成本越高，此因素對EVA 是負影響。

2.5 帶息負債總額

通常情況下，帶息負債總額越高，則資本成本越高，但是帶息負債總額又與債權資本成本率和費用化利息支出有關。因此，此因素對EVA 的影響需要具體分析。

2.6 在建工程

以持續經營為目的的在建工程建設對EVA 的增加是正影響。在建工程不計入資本占用，待達到完工條件，轉入固定資產后計入資本占用。因此，此因素對EVA 是正影響。

3 國有企業提升經濟增加值的途徑

通過將提升EVA 價值管理貫穿于企業的經營戰略、投資管控、融資管理、風險防控及資源配置等經營活動中，促進企業不斷夯實管理基礎，提升市場競爭能力，強化產融結合效果，提高資本運作水平，以資本運作驅動產業發展，進行產業價值鏈延伸和整合。

3.1 優化業務結構，提升利潤

3.1.1 加強客戶精益化管理

企業在管理決策時要綜合考慮宏觀形勢、產業動態、公司戰略及經營現狀，同時要基于長期的盈利改善和提升理念，通過加大現有資源在主業和戰略性機會上的持續投入，持續優化業務和市場結構，逐步增大高端業務所占比重，追求關鍵價值驅動因素的持續改善和長期EVA 的提升。此外，企業拓展業務及管理決策時要充分考慮對“收入增長、盈利改善、資本成本”的影響。

企業應建立客戶評價機制，重點研究不受經濟周期影響的客戶，同時研究轉型與消費升級中需求強勁的客戶，維系關注老客戶、忠誠客戶，根據客戶來源（系統內、系統外）、重要程度（戰略客戶、傳統客戶、普通客戶、潛在客戶）及維護責任3 個維度，建立對客戶實行分類、分層級管理的數據庫。相關工作人員應依據項目的重要程度及客戶資信履約情況，完善客戶引進、升級和淘汰機制，動態化管理客戶資源庫，建立客戶代表責任制，深度了解客戶需求。

3.1.2 加大投資項目篩選，關注新投資項目收益率，實現一體化建設

國家撥入資金與銀行借款是企業資金的主要來源。在引入新的考核指標后，國資委按5.5%的比例收取資本回報，其同銀行利息一樣由企業利潤負擔。由于債務利息可以充當稅盾，如果債務利息率低于5.5%，企業可優先考慮債務利息。同時，企業要重點關注新投資項目的收益率，以便對沖以往的低收益率項目。

企業應加強項目前端質量把控，嚴格規范內部審批程序，及時識別風險，堅持優中選優，避免出現因投資決策隨意、對投資項目疏于管理而造成重大投資失誤及損失，嚴重影響主業的經營發展。同時，企業應強化專業管理，確保可研、投標、合同、策劃及實施的契合性與一致性，以項目實施策劃作為過程監控基礎，強化對合同談判、起草、評審、履行的全過程風險管控。

3.2 加強資產管理，提高資產使用效率

3.2.1 加強流動資產管理，減少無效資金占用

企業應加強資金計劃管理，做好資金計劃滾動調整，控制帶息負債規模，提高存量資金的使用效率，加大資金歸集管控力度，避免出現“存貸雙高”的不合理現象，減少無效資金占用，優化生產要素資源配置，鞏固資金鏈條。

現金流管理依舊是流動資產管理工作的重中之重，相關工作人員應加快應收款項的回收工作，分析應收賬款及存貨的結構和變化，促進應收賬款、存貨及合同資產壓控取得顯著成效，對照合同臺賬，逐筆梳理款項賬期、賬齡、逾期原因和債務人信用等級情況。此外，實地盤點存貨，摸清家底，按照會計準則要求結合排查情況，合理估計損失情況，避免出現隨意計提損失的現象，夯實資產價值，加強流動資產管理。

3.2.2 加強固定資產投資管理，提高固定資產使用效率

企業應對固定資產采購的合理性及必要性進行評估，避免無效益的采購。在公司范圍內對固定資產統一調配管理，提高固定資產的使用效率，對閑置無效的固定資產進行及時處置，對研發形成大額固定資產使用效能如何、后續創效如何，須有跟蹤問效，建立相關信息庫，實現固定資產全生命周期管理。

3.2.3 及時確認在建工程，降低資本成本

在建工程具有造價高、投資回收期長等特點，不能在當期為企業創造利潤。因此，在建工程不計入當期資本占用，待完工達到固定資產驗收轉固條件后計入資本占用，企業應按照在建工程的投入及時、準確地確認其金額。

3.3 加強負債管理，建立長期供應鏈的戰略合作伙伴關系

相關工作人員應充分使用銀行承兌匯票、保函，引入“E 賬通”“E 信通”等供應鏈金融，保持經營性現金流持續增長，同時還要建立長期供應鏈的戰略合作伙伴關系，保持良好的合作關系，在不影響供應關系的前提下，適當推遲供貨商款項的結算支付時間，保持一定的無息負債，降低資本成本。

3.4 優化資本結構，拓寬并創新融資模式與渠道

相關工作人員應整合內部融資平臺，統籌調配內部資金，降低融資成本，控制資本結構，實現融資渠道的提升和融資規模的拓展，加速流動資產變現，構建持續投資循環。同時，企業融資時要充分考慮是選擇股權融資還是債權融資，短期融資還是長期融資；債權融資時充分考慮利息成本的承受能力、擔保抵押等條件以及融資到期后如何歸還本息等因素。

企業應合理預測資金需求，做好融資規劃，準備充足的金融資源，擴大融資規模，拓寬外部基金、信托、保險、證券、資產管理公司及商業銀行等多種融資渠道，置換高利率借款，降低付息債務的資金成本，穩妥有序地推進應收賬款保理、資產證券化（Asset-Backed Securities，ABS）等金融產品。

3.5 加強研發投入，強化科技成果轉化

3.5.1 結合企業實際情況，加強研發投入

EVA 考核的引入有利于企業加大研發投入，關注公司的長遠發展利益，為企業的可持續經營規劃打下基礎。同時，企業應將一定比例的利潤或者資金用于研發、技術創新，優化各類生產要素的資源再配置，充分發揮科研創新對企業的引領作用，將企業做實、做穩。

3.5.2 嚴把立項，強化科技成果轉化

企業應立足于生產經營主業，確定研發戰略，通過資本紐帶和框架聯盟與科研院所、高科技企業形成聯盟，將產、學、研有機結合，實現引進、研發、應用、可持續發展的良性循環，最終形成企業自身的核心產品和競爭力。同時，企業應強化成果轉化意識，避免出現大量重復、低質量、缺乏轉化價值的成果，做到專利質量和數量并重，減少低層次研發和資源重復投入，加快實現專利創造由多向優的轉變，發揮研發創新的引領驅動作用。此外，企業可通過構建目標清晰、責任明確和運轉順暢的考核與激勵管理機制，更好地激發科技成果轉化的積極性，加快科技成果轉化進程［3］。

3.6 完善治理結構，建立配套的獎懲措施

把經濟增加值引入企業考核指標的一個重要原因是防止企業為實現會計利潤目標而粉飾報表、追求短期利潤，犧牲企業長期發展利益。對此，相關工作人員可以從企業經營者的獎懲機制入手，以實現企業戰略目標為導向，聚焦中長期發展布局，從關注年度考核到重視任期考核，并積極探索中長期激勵模式；從關注經營業績指標到重視企業發展類指標，以促進企業高質量發展；不斷調整完善企業治理結構，“瘦身減負”，優化資源配置，進而從機制上發揮該指標的指導性作用［4］。

4 結語

企業通過將提升EVA 價值的管理理念貫穿于經營活動，進行長遠利益的投資決策。企業通過采取有效的經營和財務策略，使其股東財富達到最大化，并積極進行新技術、新工藝和新產品的研發，追求關鍵價值驅動因素的持續改善和長期EVA 的提升，充分考慮對“收入增長、盈利改善、資本成本”的影響，遵循資源投入與戰略目標相匹配、與收入增長相匹配及與業務目標相匹配的原則，壓縮可控費用，加強綜合成本管控，以提供更高質量的產品和服務為方向，進一步提高核心競爭力［5］。