構建人力資本新優勢 創新國有資本運營平臺

譚虎城

經過“十三五”的快速發展，陜西陜投資本管理有限公司（以下簡稱“陜投資本”或“公司”）已經成為區域內以私募股權、創業投資為主業的頭部機構之一。著眼“十四五”及更長遠的發展，肩負集團公司對陜投資本的新功能定位，公司確立了1（股權投資）+N（投資研究、科技金融）+X（多元投資手段）的新業務布局，明確提出了打造區域一流國有資本運營平臺的新發展愿景。聚焦新目標、新任務，公司用創新、管用、有效的措施，加強人才隊伍建設，構建人力資本新優勢，支撐公司高質量、可持續、創一流的發展。

一、樹理念

可以說，人力資本是公司最核心、最重要的資本。作為創投機構，投研能力是公司的核心能力;而投研驅動，本質上是人才驅動。人力資本（人才）+長期資本（資金），是陜投資本永續發展、勇創一流的根基所在、源頭活水。

我們拋棄人力資源是成本的觀念，樹立人力資源是資本的理念。同時，我們深刻認識到，人力資本也需要運營才能夠創造價值、保值增值，并非輕而易舉、簡單易得。我們加強人力資本運營的總體路徑是，以服務公司戰略需要和高質量經營為使命，深刻把握公司管理具體實際，切實把“共識、共創、共享”的合伙文化貫徹到人力資源管理體系建設當中，落實“三項制度”、暢通“三項機制”，持續改進人才的引進、培育、激勵和關懷等各項工作，不斷鞏固員工與公司的利益共同體、事業共同體、命運共同體關系，努力把公司打造成為發現人才的“伯樂”、培養人才的“搖籃”、施展才華的“舞臺”、吸引人才的“磁場”。

二、活源流

所謂活源流，就是讓公司的人才流動更加市場化，進一步開拓人才的進口，同時暢通人才的出口。盡管公司成立以來，一直堅持市場化的人員招聘和退出方式，但也確實存在著招人難、退出難的問題。所謂招人難，本質上是選聘合適、合格、合作的人才難，過于地強調了行業、專業性，導致人員的來源市場范圍比較小。另外，一旦招進來，發現不對頭的時候，要鐵面、嚴格地辭退一個人，其實更加難。特別是面對“十四五”發展，公司的人才需求更加緊迫，解決存在的問題就變得極端重要、勢在必行。

1.科學開源，放寬選人視野、拓寬人才標準。就是說，適度放寬人才畫像，不再嚴苛甚至過分挑剔應聘人員的行業、專業、履歷等全方面條件，而是用發展的眼光、開放的態度看人才，在滿足崗位基本需求、基本條件的基礎上，更加看重應聘人員的可塑性、復合型，放大人員來源市場范圍。

2.切實把試用期這個抓手用起來。完善人才的錄用評價機制，讓試用期成為人員流出的黃金期、試金石。實踐證明，對于確實不合適的人員，在試用期結束后即解除其與公司的關系，比在工作滿年度、甚至幾年后再試圖辭退員工要更加容易，也更加科學、有效、合情。用好試用期的關鍵是，在試用期開始，勞資雙方就把話講透徹、把合同寫明白，建立起“合則留、不合則去”的預期和合約安排，并嚴格執行，對雙方都有好處。

3.遵守法規制度。充分保護勞動者合法權益，全力配合離職人員做好各項手續的轉出銜接，做到溫情送別。

三、暢通道

這里所說的暢通道，是暢通公司員工的成長成才通道。“十三五”以來，公司已經初步建立起員工職級管理、職業發展通道體系。其中，公司本部員工職級分為助理、經理、高級經理和中層干部四個層級，以及建立在“黨管干部”原則和“積分制”基礎上的員工職級晉升程序和標準。子公司也結合具體實際，建立了相應的員工職級管理體系。一是公司與子公司的員工職級體系沒有統一，導致員工內部交流互動不夠順暢;二是員工職級晉升通道單一，晉升標準還沒有全面明確固化;三是公司內設機構的市場化程度需要改革。

對癥下藥，則藥到病除。公司以市場化改革為契機，參考行業通行做法，設置公司與子公司統一的、市場化的崗位職級體系，明確崗位職級設置、員工職級晉升標準，建立科學、明晰的員工職業生涯發展通道，落實內部人才雙向交流、輪崗交流機制，打造復合型人才隊伍;特別是，建立起人才成長“雙通道”（管理路徑+專業路徑），讓專業的人走專業的路、干專業的事，提升人力資本整體效能。把目前簡單劃分的前提、后臺部門，細化為專業化前臺、支持性中臺、服務型后臺部門，并針對不同的部門、崗位，建立差異化的晉升、薪酬、考核體系。

四、實考核

考核是一個難題。一方面，很多企業存在“為考核而考核”的形式問題，似乎不考核的話，企業管理是有缺失的;但考核的話，又往往淪為形式，變成了一項程序性工作。另一方面，企業經營時間越長，考核工作越容易復雜化，特別是考核指標的設置。公司現行的績效考核制度，經過幾年來的施行，也已經暴露出類似的問題和不足。堅持市場化、科學化原則，做實、做精、做優考核工作，充分發揮考核的指揮棒作用，成為公司“十四五”進行人力資本運營的一項至為關鍵的工作。易簡而天下之理得矣。管理的高境界是追求簡約、有效，而不是冗繁和事無巨細。因此，做實考核應當多做減法，把握三個主要關系。

1.做實考核與戰略的關系。考核終究是為公司戰略目標服務的。公司戰略規劃確定的目標任務應當按照科學、定量、定性、簡明的原則層層分解，直至分解到崗位，作為開展部門、崗位考核的基本依據。

2.做實考核與成果的關系。正如彼得·德魯克的經典論斷，管理的驗證不在于邏輯而在于成果，經營成果來自于公司外部。通過梳理公司內部業務鏈、服務鏈，建立起部門之間、崗位之間的“客戶關系”，最終與外部的經營成果相鏈接，能夠有效解決考核的針對性、實效性問題，起到把外部市場機制引入公司內部考核的作用。經營成果由外而內的導入，應當是業績考核的核心依據。

3.做實考核與員工的利益關系。考核結果最終一定是體現到個體的員工身上。把考核結果以簡約、明晰、直接的方式與員工的當期薪酬、中期激勵、職級晉升等掛鉤起來，并且使結果可以廣而告之，是考核工作發揮激勵約束作用的關鍵。總起來說，通過做實考核，能夠充分激勵全員“跳起來摘桃子”，完成公司經營成果，落實公司戰略規劃，同時促使公司人才隊伍不但穩固、更有活力。

五、強培訓

培訓是一種在員工身上的投資。加強培訓、創新培訓是進行人力資本運營的重要抓手。“十三五”以來，公司結合發展實際、力求方法創新，初步構建形成陜投資本大講堂、部門分享會、員工小講堂、項目論證會、外訓與內訓、線上與線下相結合的分層、分類、全員培訓體系，培訓的針對性、有效性不斷提升。但是，總體上，突出了組織性培訓，在推動員工自我教育、自我提升方面做得不夠。

“十四五”以來，公司決定引入“五星示范崗”創建機制，從文化示范、價值創造、精細管理、風險控制、追求卓越五個維度，促使員工主動提升立足崗位、勇于創新、創造價值的能力與素養，實現由“正確做事”向“做正確事”的轉變。“五星示范崗”創建以公司戰略為先導，以落實公司文化體系、管控制度和部門職責為著力點，鼓勵員工大膽解放思想，為提升崗位價值、自我價值而設計路線圖、創新方法論。從第一階段創建成效看，“五星示范崗”不僅是落實公司戰略、加強運營管理的有效抓手，更是加強員工自我教育、自我提升的有效抓手。下一步，將盡快完善后續配套機制，形成更加市場化、更能激勵人、促進員工全面發展的崗位培訓與價值管理制度。

六、抓干部

干部管理是人力資本運營的核心所在。發現干部、培育干部、選拔任用干部，既有很強的政治性、政策性，同時也是一門專業學問。公司抓干部管理堅持以黨的建設為引領，以“黨管干部”為總原則，同時充分運用市場化機制、強化專業化管理，努力打造又紅又專的干部隊伍。公司人力資源的一個突出優勢在于，員工隊伍總體年輕，全員平均年齡33歲，擁有碩士及以上學歷人員占大多數，專業素養很突出，為干部培育提供了充足來源;存在的不足是，應當著力提升年輕同志的政治素養、組織能力和情商、逆商，特別是應對復雜情況的經歷和能力。

一是重視從子公司、從業務一線，選拔任用年輕干部。二是鼓勵公司本部的年輕骨干員工到業務一線鍛煉，有側重地選派部分骨干到子公司進行培養。三是有針對性安排骨干員工進行多崗位鍛煉，在重大挑戰、關鍵任務中經受考驗和磨礪。四是著力加強干部和全員黨性教育，抓好百年黨史學習教育，提升年輕同志的政治認識、理論武裝，增強“四個意識”，堅定“四個自信”，做到“兩個維護”，對國之大者心中有數，堅定不移聽黨話、跟黨走。