淺談新時代背景下建筑央企的轉型發展

霍煒

建筑業作為我國支柱型產業，在新時代發展背景下，面對當前世貿經濟增長放緩、國內經濟結構性矛盾凸顯，新冠疫情又全球蔓延的內外挑戰并存、形勢復雜多變的大環境下，建筑企業必須順勢而上，轉變思路，積極推進企業的轉型升級戰略，提升企業的經營活力和市場競爭力，確保企業實現可持續發展。

一、建筑央企現狀分析

習近平總書記曾要求“國有企業要做落實新發展理念的排頭兵、做創新驅動發展的排頭兵，做實施國家重大戰略的排頭兵”，對于國有企業而言，其經營活力和企業的綜合競爭力，其實質就是不斷創新，只有不斷地堅持以市場為導向，堅持開放理念，創新發展，企業才會更加具有活力，綜合競爭力才能夠得到顯著提升。

我國大型建筑央企作為經濟發展的參與者和見證者，見證了我國建筑企業的發展歷程。自改革開放以來，我國建筑業不管是在規模上，還是管理和技術水平上都發生了巨大的變化，部分可以和世界的先進水平同日而語，但實際上，我國建筑業對于投資拉動、規模增長的依賴度較大，發展質量還有待提升，亟需轉型升級。2019年財富中文網數據報道，在世界500強排行榜中，我國建筑企業有8家入圍，同比2018年增加了1家，所上榜的中國建筑企業總營業收入達到7000億美元。與國外一些頂級工程承包企業相比，我國建筑企業特別是一些大型的建筑央企在企業利潤創收方面普遍偏低。作為建筑央企，要想從“世界五百大”轉變為“世界五百強”，則需不斷加快轉變經濟發展方式，加強轉型升級。

二、建筑央企實施轉型發展的動因

1.業務結構不合理、分散風險的需要。長期以來，我國建筑企業一味求“大”，企業的規模增長速度非常快，業績也是逐年快速提升，在工程承包、勘察設計等主營業務具有明顯的優勢地位，但在投資服務、物流貿易、工業制造和新興產業等方面發展后勁不足等，尤其在新興市場沒有根本性突破，規模相對較小，發展后勁不足，并沒有形成明顯的市場影響力，比如：試驗檢測、城市駐車、資本運營業務，這些投入資本大，進入壁壘較高，且所占用的設備費用多，一定程度上影響企業的利潤增長。

2.利潤率偏低、提高盈利能力的需要。作為建筑央企如果沒有獨特的核心競爭能力，將會陷入同質化的競爭形態中，其結果就是造成行業利潤較低。近年來，部分建筑企業資產質量不高，債權債務居高不下，有息負債有增無減，資金鏈條高度緊繃，生產能力沒有充分釋放，創效能力不強，穩增長與降負債的矛盾比較突出，雖然企業營業額一直處于增長迅速的形態，但其利潤率一直處于同期的水平平均數之下，隨著工程原材料漲價、人工成本增高、工期拖延等因素，待工程結算完工，其凈利潤一直處于下跌的趨勢。

3.建立戰略優勢、迎合新的競爭需要。世界瞬息萬變，企業要想持續經營就必須持續改革，不斷創新。隨著人工智能、大數據、云計算、物聯網、新材料等領域迅猛發展，全球新一輪科技革命正在孕育，必將催生一大批新的需求和新的市場。作為建筑央企能否在同類企業中脫穎而出、華麗轉身，實現轉型升級，主要取決于能否通過加快產研結合，通過技術創新，實現新舊動能轉換，打造新的發展引擎，提升企業的核心競爭力，進而確保企業的增長模式從投入規模型轉變為創新驅動型。

4.人才隊伍建設薄弱、提升核心競爭力的需要。目前，建筑企業人才培養方式單一，對于復合型人才的培養，主要依靠內部人員的培養和提拔，沒有建立一個良好的人才引進和使用機制。在培訓內容方面，沒有定期結合市場、企業發展的現狀來進行培訓，沒有結合企業當前存在的問題進行針對性的培訓，沒有對今后可能會遇到的問題以及可能用到的技能提前設置培訓課程。在專業和層次結構方面，黨務行政人才、經營管理人才、專業技術人才、高級技能人才等相對比較少，一些符合基層項目要求的實用性高的高級藍領技工人才少，甚至在部分板塊還缺乏專業人才支撐，比如在投融資業務方面。另外，企業的薪酬機制還不夠靈活，激勵機制還有待進一步完善，一定程度上影響了高技能專業人才的工作積極性，導致部分優秀人才流失。

三、建筑央企實施轉型升級的策略

1.優化業務結構、實現跨越式發展。作為建筑央企，其業務結構要和企業的發展戰略相吻合，要及時根據企業的發展戰略規劃進行業務結構上的優化，確保企業在適度規模經營的基礎上，更加強化協調能力，推動產業結構的調整，實現產業鏈的縱向、橫向拓展，推動企業的可持續發展。一方面要樹立全新理念、從戰略和全局高度推進跨越式發展。作為建筑企業，要實現跨越式發展，經營工作是第一要務。要樹立“戰略經營”的管理理念，對待經營工作要站在“經營企業”的高度進行思考和謀劃，才能夠確保企業按照既定的戰略要求發展;要樹立“全過程經營、全周期經營”的理念，從單純關注管理轉化為同時關注經營，從單純關注進度轉化為同時關注效益，實現經營與管理的良性循環;要樹立“全方位經營”的理念，根據企業的戰略發展定位，在強化企業內在核心競爭優勢的基礎上，鞏固壯大傳統經營領域，積極拓展新的業務領域。另一方面要改變數量型增長方式，實現各類業務平衡發展。今后一段時期，建筑央企應將工作的重心放在如何提質增效上，在追求業務先進性和規模性的同時，確保企業的業務范圍從全面發展向中高端項目轉變。要積極構建企業的供應鏈系統，將企業的精力從傳統的工程承包中逐漸解放出來，集中精力發展高價值領域，實現企業由勞動密集型向管理技術資金密集型發展。要以工程總承包作為核心板塊，在鞏固市場份額的情況下，重點提升城市軌道，房地產、市政工程、水利水電以及礦山市場的占有率等，同時推進長大隧道、大跨徑橋梁、高層建筑等傳統領域的突破，積極推進環保節能、園林園藝、運營維護、城市駐車等具有潛在市場的領域。

2.改變企業盈利模式、提升企業盈利能力。一是項目經營向資產經營的轉變。要通過借助企業現有的資質、平臺以及資源優勢，進而盤活企業的靜態資產，要堅定走輕資產發展之路，以管理、技術與服務為重要方式進行資源投入，以小投資撬動大市場、拓展新領域。二是工程經營向資本經營的轉變。積極穩健的推進BT、BOT、BOOT等形式的城市綜合項目的開發，以現有的投融資項目為切入點，規范管理模式，積累創新管理經驗，培育企業新的經濟增長點，進而走高質量、高效益以及高附加值的轉型發展道路。三是國內經營向國外經營的轉變。要堅定不移繼續實施“海外優先”戰略，積極拓展深耕海外市場，有計劃有目的有秩序地向房地產、供排水以及電力工程等領域延伸。

3.堅持創新發展之路、實現產業鏈做強做大。一是堅持科技創新，提升專業核心能力。要圍繞企業的戰略發展方向，進一步加強現場技術攻關，如開展盾構施工技術及快速掘進綜合技術的研究，持續開展深水基礎、高墩、大跨度連續梁及系桿拱橋等施工技術研究，在海綿城市滲水路面施工新型材料、超高層建筑施工技術、立體智慧停車技術、BIM技術、“四電”工程安裝等領域力爭取得技術突破，形成自己高精尖的核心技術群，掌握市場發展的主動性。二是大力推動“互聯網+”同企業核心業務的深度融合。依托5G商用、人工智能、互聯網、物聯網、區塊鏈、云計算，大數據等信息技術，實現產業鏈信息的共享，確保企業的科技研發、設計開發、質量控制、運營管理等全面的互通互享，提升企業的服務質量和效率。三是加強商業模式創新、打造產業鏈競爭優勢。積極利用自身專業的核心板塊，全面打造產業鏈競爭優勢，實現企業內部外部資源的有效整合，實現規劃、設計、建設及后期運營等全產業鏈一體化優勢。積極探索股權多元化、混合所有制模式革新，引入高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者、社會資本，強強聯合，打造利益共同體。

4.打造人力資源優勢、實施人才強企戰略。牢固樹立人才是企業發展的第一資源的理念。采取多種形式拓寬培訓渠道，有重點的加強對企業經營管理人員、專業技術人員以及項目主要管理人員的培訓，不斷加大職業資格注冊人員的考前培訓力度，提升考試通過率。積極完善人才引進制度，面向國內外公開招聘既懂金融、投資、風險管理知識，又懂專業技能的復合型人才，進而提升人才隊伍的整體素質水平。確保人才專業和層次結構的合理性，實現單一人才結構向復合型人才結構的轉變，從低中層次向高層次的轉變。結合企業實際情況，不斷調整和優化人才結構，切實抓好人才的培養、選任以及使用等環節。

在新時代背景下，作為建筑央企，一定要把眼光聚焦企業內部，大力弘揚工匠精神，實現企業的精細化管理，確保產業品質的不斷提升，促進企業核心競爭力的提升，通過不斷創新和轉型升級，確保實現企業可持續發展。

（作者單位：中鐵二十局集團有限公司）