淺談會展場館建設與管理輸出

石凱兵

近年來，眾多國內外會展場館紛紛開展管理輸出業務，取得了一定的成績，也得到了不少失敗的經驗。本文將從會展場館的建設模式、管理輸出模式、開展管理輸出業務企業情況等方面對會展場館管理輸出業務進行探討。具體內容如下：

一、會展場館的建設模式

從1954年中國第一家專業展覽館——北京展覽館建成至今，會展場館投資主體伴隨著中國會展業發展變遷，經歷了從政府、國有企業、PPP合作到地產開發商的演進，投資目的也從最初滿足會展業單一需求上升至城市開發復合需求。綜合來看，我國展館建設的主要模式有以下幾種：

（一）政府全額投資模式：由地方政府委托下屬企業建設展館并組建團隊負責運營。該模式下展館運營公司無還本付息壓力，只需維持展館日常營運。如深圳會展中心由深圳市政府投資興建，委托深圳會展中心管理有限責任公司經營。

（二）部市合作模式：由部委與地方政府各自委托下屬企業組建合資公司，負責展館建設和后期運營。如廣交會展館、國家會展中心（上海）、國家會展中心（天津）等。國家會展中心（上海）有限責任公司由中國國際進口博覽局和上海東浩蘭生國際服務貿易有限公司分別代表商務部、上海市雙方合資組建，負責國家會展中心（上海）項目投資建設和展館運營、展會開發等工作。中國國際進口博覽局持股60%、東浩蘭生集團持股40%。

（三）政企合作模式：由地方政府與大型央企各自委托下屬企業組建合資公司，負責展館建設和后期運營。如西安國際會展中心是華潤集團與西安市政府共同委派下屬企業投資，通過成立合資公司建設和運營會展中心及周邊配套商業服務項目。會展中心項目公司中華潤集團占股比例為70%，西安市政府占股比例為30%。

（四）企業綜合開發模式：具有代表性的模式有“綠地模式”和“深圳國際會展中心”模式等。

綠地集團模式：綠地集團在國內多個城市采取“地產+科技及綜合產業”運作模式，建設南昌綠地國際博覽城、鄭州新國際會展中心、濟南綠地國際博覽城等項目，通過周邊地產項目利潤彌補會展中心建設成本，展館建成后由綠地集團自持和經營。中鐵集團也采取類似模式。

深圳國際會展中心模式：項目采取“建設、運營+綜合開發”（BOD）一體化運作模式，由深圳市政府與招商蛇口、華僑城聯合體合作。招商蛇口和華僑城聯合體負責投資建設會展中心及周邊地塊綜合產業項目，會展中心建成后由招商蛇口及華僑城聯合體負責運營20年，期滿后深圳國際會展中心將移交深圳市政府管理。

（五）PPP模式：由地方政府引入社會資本進行展館建設，政府委托下屬企業與社會資本成立合資公司，共同建設和經營展館，PPP合同年限期滿后展館將移交地方政府。如石家莊國際會展中心由中建鋼構有限公司（占股35%）、中國對外經濟貿易信托有限公司（占股35%）、石家莊浩運建設投資有限公司（占股30%）共同出資建設，并負責展館運營管理。該展館PPP項目合同期滿后將移交石家莊市政府。

二、管理輸出的模式

輸出管理企業由于企業自身資源和能力不同，分別采用以下不同業務模式來與新建會展場館進行合作。主要的模式有以下三種：

（一）顧問模式：該模式主要由外資企業采用，如美國ASM Global集團。依仗其國際品牌可以先向場館業主收取高額的顧問費。原因是外資企業在國內沒有建立場館管理的人力和市場資源。該模式無需投入大量資金，給了管理輸出企業較大的靈活性。但有時顧問費是一次性收入，而顧問服務期會長達2-3年，時間成本較高。

（二）合資模式：法國智奧會展集團和廣州越秀國際會議中心業主廣州城投集團成立合資場館管理公司，法方按場館銷售收入一定百分比收取固定管理費，外加上場館經營利潤的分成。該模式的優點是能夠與業主形成利益共同體；但如果與業主的關系處理不好，則存在較大的失敗風險。

（三）委托管理模式：首都會展集團（原北辰會展集團）采用的是委托管理模式。在首都會展集團管理的會展場館里，很多為涵蓋酒店、會議中心的會展綜合體。委托管理模式是目前國際通用的第三方管理場館模式，該模式和酒店集團管理酒店類似，優點是能夠較為穩定地收取場館管理費收入，特別是當管理的場館數量足夠多時，能夠形成規模效應，但前提是需要大量的場館管理高級人才儲備。

三、開展管理輸出業務企業情況

2003年，新建成的寧波國際會議展覽中心迫于經營壓力，委托上海國際展覽中心有限公司管理，成為國內首家進行展館管理輸出的展館。同時，上海國際展覽中心有限公司也成為國內首家開展管理輸出業務的會展企業。近年來，上海國際展覽中心有限公司以PPP形式參與了安慶會展中心的建設和運營（建設主體參股比例小，僅0.5%，97.7萬元，主要參與運營管理），仍活躍在會展場館管理輸出的一線。目前，國內開展會展場館管理輸出的主要企業如下表：

表1：部分國內開展管理輸出業務的公司

通過上表可以看出，管理輸出的企業性質可劃分為國有企業、中外合資企業和外資企業。由于企業性質不同，其開展的業務方向也有所區別。總體來看，國有企業和合資企業開展的業務范圍更廣，涵蓋了場館建設運營顧問服務、場館全權委托管理等全周期。而純外資企業更多的是提供顧問服務，收取顧問費用。

目前，國內眾多會展中心業主方正逐漸通過與國際知名會展公司成立合資公司的形式對場館進行管理，如綠地集團與巴塞羅那會展中心和漢諾威展覽公司分別成立了綠地斐然展覽有限公司和綠地漢諾威會展有限公司，采取引入國際化管理標準，本土化運營團隊的方式，實現對綠地集團旗下眾多場館的運營管理。

四、關于管理輸出的幾點思考

開展管理輸出業務的企業需要具備一定的能力和資源，在業內處于領先地位，具有較大的影響力。下面對開展管理輸出的基本條件和業務拓展方面進行探討，內容如下：

（一）開展管理輸出業務的基本條件

目前，新建會展綜合一般多為綜合體項目，包含會議、餐飲、酒店、展館等多元化業務，業主方更傾向于全面的管理輸出。因此，開展管理輸出業務的企業需要具備以下幾方面條件：

1.標準化的運營管理制度體系。該體系不僅需要涵蓋最基本的展館管理部分，同時需要擁有酒店、會議、餐飲等管理模塊。這樣就可以使新建會展中心在短時間內快速完成管理流程的標準化，結合自身特點建立完善的管理制度。綜合來看，未來的發展方向將是智慧場館、智慧酒店等系統集成應用。對于設備管理、運營管理、服務管理、OA辦公系統等，系統可面向不同的用戶群體（員工、展商、觀眾、搭建商、外包服務商等），為其提供對應的服務和數據支持。

2.充足的會展場館高級管理人才儲備。一個新建會展中心綜合體開業通常需要3-4個在會展運營、銷售、工程、會議、餐飲、酒店管理等方面有豐富經驗的高級管理人員，組成一個管理團隊。如場館管理企業無法在市場上招聘到合適人選時，這些高管只能從管理企業現有團隊中派出。所以，場館管理企業必須儲備有能同時管理3-5家會展中心的高管人才（大約最少10人）；同時還需要建立人才培訓機制和人才庫，儲備后續項目以及輪換的高管人員。對于管理輸出團隊人員的待遇和職級晉升方面應給予傾斜，以期其更好地完成外派工作。

3.豐富的可導入資源。如果說前兩點是管理輸出必備的前提條件，那么可導入輸出方的資源，則起到錦上添花的作用。如果管理輸出企業擁有豐富的會展資源，能夠在為新建會展中心提供標準化管理和服務的同時，將自身的會展資源、客戶資源導入，對地方會展經濟將產生極大的促進作用。管理輸出企業也可結合當地產業舉辦會展活動、論壇，激發內生動力。

（二）管理輸出業務拓展方向

綜合目前國內會展業管理輸出的合作模式，委托管理和顧問模式占比更高。在此情況下，管理輸出企業不用投入大額資金，風險相對較小。一般而言，業主方根據業績完成情況向管理輸出方支付管理費（輸出管理團隊支付定額工資，同時根據GOP比例和預算完成情況支付一定提成管理費，兩者相加為總管理費）。

對于管理輸出企業而言，如何整合各方資源是一個需要長期研究的課題。由于會展中心的業主都是地方政府或房地產企業，只有國企、大型外企或國企合資背景的企業才能讓業主放心將耗費巨額資金建造的會展中心交其運營管理。業主方希望輸出方為其提供標準化管理的同時，還期待其能夠帶來更多的價值。

因此，管理輸出企業可以考慮與國際知名外資會展企業、國內知名會展服務企業、會展專家等多方組成聯合團隊，實現優勢互補，打造一支國際化、專業化、標準化的管理輸出隊伍，解決業主方的痛點，為業主方創造更多價值，同時實現自身品牌的擴張，提升管理輸出企業的品牌知名度和美譽度。

作者單位：北京國展國際展覽中心有限責任公司