淺談中東、南美地區(qū)海外EPC項目前期管理策略

劉曉天

摘要：隨著石油石化行業(yè)“走出去”步伐的快速推進，我公司對外承包的經(jīng)營模式已由初期較單一的分包、轉(zhuǎn)包向更高層次的工程總承包（EPC）、項目管理承包（PMC）、BOT（建造-運營-轉(zhuǎn)讓）及其衍生形式轉(zhuǎn)變。筆者結(jié)合多年在中東和南美 EPC 總承包項目管理過程中遇到的比較典型的問題，從主合同執(zhí)行、配合業(yè)主、選擇管理分包商、材料與設(shè)備采購等方面進行梳理，以期為類似海外項目提供參考。

關(guān)鍵詞：市場調(diào)研，主合同，分包管理，設(shè)計、采辦、施工，投標(biāo)決策

前言

本文結(jié)合公司在海外項目中的實際案例，分析了海外項目執(zhí)行前期的各種風(fēng)險及應(yīng)對措施。

一、中東、南美地區(qū)EPC項目存在的幾點問題

（一）市場調(diào)研和現(xiàn)場考察不全面、不細(xì)致

海外項目的成敗很大一部分取決于對目標(biāo)市場的了解，研究項目所屬國家及地區(qū)的法律法規(guī)，研究業(yè)主管理模式、習(xí)慣做法等是海外項目投標(biāo)及執(zhí)行階段必須要做的工作。對于新進入國家的市場調(diào)研活動不全面、不細(xì)致，會在一定程度上影響項目決策。

1.通貨膨脹或人力成本增加

以早期的沙特某項目為例，早期投標(biāo)調(diào)研過程中得到的信息是：當(dāng)?shù)亟ㄖ袌鰞r格平穩(wěn)，鋼材、混凝土連續(xù)3年價格基本沒變化;據(jù)此，投標(biāo)預(yù)估的鋼材漲價率是3%，混凝土沒考慮漲價因素。但在執(zhí)行此項目時鋼材漲了10%，此時當(dāng)?shù)鼗椖吭龆啵炷涟韬险竟┎粦?yīng)求，因鋼筋（材）和混凝土都數(shù)量很大，當(dāng)?shù)厥姓植恢С植牧仙蠞q引起的索賠，因此導(dǎo)致在項目實施過程中成本大幅增加。

2.未充分了解所在國政府部門及業(yè)主的習(xí)慣做法

對項目的國別研究不夠，對當(dāng)?shù)卣囊恍┝?xí)慣做法不了解，有可能導(dǎo)致項目實施過程中成本增加，此問題在中東沙特境內(nèi)各項目的許可辦理過程中體現(xiàn)較多。許可辦理緩慢直接導(dǎo)致了作業(yè)面不足，并引發(fā)了現(xiàn)場生產(chǎn)安排的一系列問題，而項目部對許可問題的認(rèn)識不足，則導(dǎo)致問題加劇，進一步滯后了工期。

沙特某管道項目施工許可牽涉當(dāng)?shù)卣捌髽I(yè)共60多個部門，辦理難度大，流程復(fù)雜，周期長，作業(yè)面受到了較大影響;另一個項目進行到管廊區(qū)后，需要每個月辦理特別許可，人員、設(shè)備許可辦理難度大，每一個進入?yún)^(qū)域的人員和設(shè)備都要經(jīng)過安全部隊人員檢查，而且施工區(qū)域開放時間比項目部工作時間短，無法按照正常組織施工。這兩個項目如果開始就重視許可辦理，從公司更高的層面與業(yè)主高層溝通，同時聘請更有活動能力的當(dāng)?shù)厝俗鯣RO，專門成立許可辦理部，將會使整個項目出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。

3.采購過程中未詳細(xì)熟悉當(dāng)?shù)厥┕ひ?/p>

南美某項目由于是初次踏入其市場，在不熟悉當(dāng)?shù)厥┕ひ蟮那闆r下，國內(nèi)購置的施工機具及輔助材料等存在不能滿足現(xiàn)場施工環(huán)境要求的情況，加之后期工程的全面展開，現(xiàn)場急需增補大量的施工輔材、施工機具。但所在國物資匱乏，部分材料需要從別國進口或再報計劃從國內(nèi)采購，造成采購周期較長，嚴(yán)重影響工程施工。

在沙特某項目中，業(yè)主并沒有給出設(shè)備采辦的長短名單，我方投標(biāo)人員為了增強競爭力，采用了大量的中國公司或中國合資報價來作為項目采辦成本的錄入，占總報價的80%，造成投標(biāo)報價過低，但是業(yè)主從1958年成立以來從未批準(zhǔn)采用過任何中國制造的設(shè)備。業(yè)主只認(rèn)可歐美及日本公司的產(chǎn)品及部分沙特產(chǎn)品，并且所有供應(yīng)商均需要重新進行資質(zhì)預(yù)審Pre-qualification，因此所有中國供應(yīng)商在啟動階段全部被拒，后經(jīng)北京總部及項目部努力業(yè)主才勉強同意了管配，法蘭、手動閥和低壓蝶閥從中國采購，但是遠比項目投標(biāo)期間同意的中國產(chǎn)品少的多。

（二）主合同重視程度不夠

在海外EPC項目投標(biāo)與項目管理過程中，一定要及時轉(zhuǎn)變?yōu)閲H化的視野和觀念，主合同是貫穿于項目全生命周期中的根基，在這一點上，相對于國內(nèi)項目更加突出。因此在執(zhí)行海外項目時要樹立合同意識、重視各項合同要求，并適應(yīng)業(yè)主的管理模式。即使針對不同國家、不同項目在不同細(xì)節(jié)上有所差異，但萬變不離其宗。我方經(jīng)常會暴露出主合同意識淡薄、細(xì)節(jié)理解不夠、國外標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研不深入等問題，導(dǎo)致在合同履約和項目執(zhí)行過程中時常陷入被動局面，給項目造成一定損失。

1.合同文件研讀不充分

以南美某項目為例，其招標(biāo)文件是西班牙語和英語混雜提供的，而中方人員對于有英語版本的附件一般不會再看西語版的。但在招標(biāo)文件的某個西語版本的附件中，有一條對于腳手架類型和標(biāo)準(zhǔn)的條款，投標(biāo)團隊由于對腳手架類型（標(biāo)準(zhǔn)要求采取盤扣式，國內(nèi)常用卡扣式）缺乏了解，沒有識別出這個條款會給項目執(zhí)行帶來困難。之后中方向業(yè)主提交了卡扣式腳手架的方案，但并沒有得到業(yè)主的肯定，導(dǎo)致項目進度受到了延誤，中方承擔(dān)了一定損失。

2.招標(biāo)文件本身存在一定問題

在中東某稀油管線項目中，因我方未仔細(xì)審核招標(biāo)文件而產(chǎn)生了部分阻礙。在業(yè)主招標(biāo)文件中提供了主要產(chǎn)品的供貨商名單，我方投標(biāo)時認(rèn)定業(yè)主招標(biāo)書中的要求不能更改，就將短名單直接復(fù)制到了投標(biāo)文件，在執(zhí)行中才發(fā)現(xiàn)由于該國的信息滯后，招標(biāo)文件短名單中大部分是西方國家的產(chǎn)品，部分供貨商名稱已經(jīng)變化，甚至部分供貨商已經(jīng)暫停生產(chǎn)了，這就給后面的采辦工作帶來了很大的困難。

（三）階段性談判成果未及時形成規(guī)范化合同文檔

在南美某項目中，由于我方與T公司在中東有過良好的間接合作關(guān)系，認(rèn)為其在實力以及信譽上都是值得信賴的，從而忽視了階段性資料的確認(rèn)。例如儲罐防腐、基礎(chǔ)鑿毛以及橋架支架的供貨等工作界面問題，在會談過程中已經(jīng)確認(rèn)不屬于我方范圍，并以此為依據(jù)修改了報價，而項目實際執(zhí)行階段，T公司有意識避開澄清的正式回復(fù)，又以我方觀點沒有書面依據(jù)為由，將以上工作量強加給我們，增加了項目的成本壓力。

（四）分包管理

1.當(dāng)?shù)胤职虖娪不蛐抛u差

在沙特某項目中，部分設(shè)備供貨商短名單資源非常有限，采購價格和交貨期沒有談判空間，甚至部分設(shè)備只有一家可以選擇。此外，工程用材料供應(yīng)商需要進入采購名錄才能使用，選擇面小，而且項目使用材料標(biāo)準(zhǔn)比市政項目高，供應(yīng)商對項目供貨價格也比較高，造成了成本的增加。

某些市政府及監(jiān)理公司的工作人員，利用職務(wù)之便照顧自己的關(guān)系戶和廠商，指定只能采購某種品牌的材料，增加了施工成本。例如業(yè)主公司的部門負(fù)責(zé)人，要求球墨鑄鐵管從他們指定的廠家購買，價格比同類材料高出很多，你不買指定材料他就不批準(zhǔn)。道路標(biāo)志、交通信號燈等也指定分包商，其它公司不能干，當(dāng)然分包價也偏高。

2.在分包價格和工期之間權(quán)衡

在沙特某項目中，由于中標(biāo)價格低，在選擇設(shè)計分包商時受到很大制約。在選擇設(shè)計分包商時，更看中報價優(yōu)勢，而忽略對其技術(shù)能力、管理能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗以及履約信譽等指標(biāo)的考核評估。設(shè)計分包商在低價中標(biāo)后，由于費用緊張、工時不足、利潤難以保障，因而其主要精力往往專注在人工時的節(jié)約、設(shè)計成果的盡早交付和設(shè)計變更索賠的扯皮爭執(zhí)等方面，導(dǎo)致設(shè)計文件質(zhì)量低劣、采購技術(shù)文件審核不嚴(yán)謹(jǐn)及施工技術(shù)支持脫節(jié)等情況較為常見，不但優(yōu)化設(shè)計、限額設(shè)計和價值工程的設(shè)計目標(biāo)難以實現(xiàn)，而且對項目后續(xù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行形成消極影響，致使設(shè)計工作大大超出了原工期計劃，進一步擴大了項目損失。

二、中東、南美地區(qū)EPC項目投標(biāo)管理所取得的經(jīng)驗

（一）重視前期調(diào)研、合理評估風(fēng)險

海外項目的成敗很大一部分取決于對目標(biāo)市場的了解，研究項目所屬國家及地區(qū)的法律法規(guī)、人文社會環(huán)境和政治環(huán)境，研究業(yè)主管理模式、習(xí)慣做法、研究所遵循的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、當(dāng)?shù)厥袌鲆?guī)則和法律法規(guī)是海外EPC項目投標(biāo)及執(zhí)行階段必須要做的工作。

在通貨膨脹嚴(yán)重、匯率變化較大的國家，應(yīng)按照主材用量和其價格的變化趨勢，設(shè)計好有針對性的調(diào)價公式，并盡可能做好詳細(xì)、量化的定義和說明;另一種方案是以硬貨幣作為合同支付貨幣，如果以當(dāng)?shù)貛庞媰r并且無法兌換硬通貨幣，尤其是從事工程承包的土建施工企業(yè)，可以考慮進行當(dāng)?shù)刭Q(mào)易，例如在當(dāng)?shù)刭徺I大量土地，力求可以保值或止損;此外，對于必須當(dāng)?shù)夭少彽奈镔Y，在項目效益預(yù)算范圍內(nèi)，并結(jié)合庫存成本核算后，盡早集中采購。

（二）選擇供貨商時考慮綜合成本

在投標(biāo)過程中，大多數(shù)業(yè)主均在招標(biāo)文件中明確了材料供貨商目錄，為降低成本和滿足供貨周期的要求，承包商可以局限于業(yè)主的供貨商目錄，及時推薦合格的供貨商，補充到業(yè)主供貨商目錄中，但在此之前須了解業(yè)主的意圖，澄清在先。如果專業(yè)設(shè)計人員在投標(biāo)前沒有了解業(yè)主的意圖，也沒有現(xiàn)場實地調(diào)研并與業(yè)主進行技術(shù)澄清，則中標(biāo)后可能會因為報價的偏離而付出成本代價。尤其是當(dāng)承包商想用國內(nèi)質(zhì)量合格的設(shè)備替代價格較高的國外產(chǎn)品時，應(yīng)在投標(biāo)前，主動、善意地向業(yè)主提出建議，安排業(yè)主到國內(nèi)設(shè)備廠家實地考察，如果業(yè)主同意，既可降低標(biāo)價，又可縮短供貨期，從而實現(xiàn)雙贏。

（三）加強EPC項目合同管理意識

在海外總承包項目的投標(biāo)及管理過程中，合同管理是項目成功執(zhí)行的關(guān)鍵，在合同項目談判中，應(yīng)充分重視合同談判的重要性，為項目實施制定一份界面清晰、職責(zé)明確、風(fēng)險分擔(dān)合理、具有可操作性的合同，為我們執(zhí)行項目創(chuàng)造一個良好的條件和履約的依據(jù)。

合同簽訂之前，投標(biāo)團隊在投標(biāo)過程中應(yīng)對考察報告、標(biāo)書進行集中性地分析、研讀，發(fā)現(xiàn)和評估FEED文件中的缺陷和陷阱，評估其影響，及時向業(yè)主澄清，確認(rèn)準(zhǔn)確的范圍和標(biāo)準(zhǔn)，確保工程量準(zhǔn)確，為以后的變更和索賠打下堅實的基礎(chǔ);列出關(guān)鍵問題清單（check list），并對重要信息進行進一步調(diào)研，將信息轉(zhuǎn)化為決策依據(jù);投標(biāo)團隊?wèi)?yīng)將考察報告內(nèi)容向執(zhí)行團隊交底，并對報告中重點信息進行提醒。

對于招標(biāo)文件本身可能存在問題的情況，某些業(yè)主會在招標(biāo)文件中提示“業(yè)主所提供信息僅供參考”，招標(biāo)文件中的此類提示和說明需要引起高度重視。在項目中標(biāo)后，應(yīng)對FEED文件進行確認(rèn)，及時發(fā)現(xiàn)和指出FEED文件中存在的“錯漏碰缺”，為后續(xù)的變更和索賠工作奠定基礎(chǔ)。

在工作中，一是不論與業(yè)主方或總包方是否有過合作，就事論事，不受以往認(rèn)知的影響，對于雙方確認(rèn)的階段性談判成果，及時形成書面資料，雙方簽字確認(rèn)并作為合同附件;二是對招標(biāo)文件中的模糊描述，不但要及時提出澄清，在得到業(yè)主的正式回復(fù)前，要不斷的跟進追蹤，務(wù)必得到業(yè)主的書面回復(fù)。

（四）強化分包商管理、靈活應(yīng)變

在國際EPC項目中，隨著分包數(shù)量的增加，項目界面協(xié)調(diào)、溝通的渠道隨之呈幾何級增長（當(dāng)一個項目中的項目相關(guān)方或干系人為n時，理論上其溝通渠道數(shù)量為C2n），項目管理的難度也隨之加大。工程公司應(yīng)具備完整的管理協(xié)調(diào)程序，去規(guī)范、理順相關(guān)方之間的溝通渠道和信息流，并限制和約束對自己不利或會對項目執(zhí)行產(chǎn)生負(fù)面影響的溝通渠道。實際上，拋開法律層面的限定不談，一個總包商能夠管理分包商數(shù)量的多寡，在一定程度上反映了其精細(xì)化管理水平，正如同“韓信將兵，多多益善”的道理一樣。

在分包商的選擇上一定慎之又慎，應(yīng)對分包商進行充分考察，優(yōu)選隊伍。分包商應(yīng)盡量采用當(dāng)?shù)鼗⒌统杀净瓌t，當(dāng)?shù)鼗欣谑煜ぎ?dāng)?shù)貞T用程序及套路、設(shè)計及施工最佳搭配，形成最優(yōu)化成本。

如果必須聘用實力較弱的分包商，分包工作一定要化整為零（細(xì)分成若干工作包），逐級簽訂分包合同，完成一個工作包完成才能簽訂下一個工作包，這樣不但避免了雞蛋都放在一個籃子的問題，同時也避免了索賠和糾紛。同時準(zhǔn)備備選方案，儲備當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗的各類施工分包方資源作為應(yīng)急預(yù)案，一旦小EPC分包出現(xiàn)問題，則馬上啟動預(yù)案，可以迅速彌補相關(guān)損失。這樣的方法，可充分利用當(dāng)?shù)刭Y源豐富的分包商優(yōu)勢，能實現(xiàn)設(shè)計及施工最佳搭配，有力地解決某個分包商退出的問題，避免被動局面。

三、小結(jié)及建議

本文結(jié)合公司在多個海外區(qū)塊的實際工程案例，集中梳理了石化海外項目前期的風(fēng)險管控要點。投標(biāo)前期，應(yīng)重視市場調(diào)研和現(xiàn)場考察工作，項目執(zhí)行過程中，重視設(shè)計、采辦、施工及分包商管理，使我方具備更強的風(fēng)險識別和防控能力。