引領戰略全面落地“五級貫通”的組織績效管理新模式

許玉斌

（國網山西省電力公司人力資源部，山西 太原 030021）

一、背景

（1）在戰略發展方面，國網公司提出“建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”的戰略目標和國網山西省電力公司明確了“兩個排頭兵”定位和“1611”總思路，為公司“十四五”戰略發展方向和目標提出了明確要求。

（2）在戰略落地方面，公司提出強化戰略閉環管理，推動從共識到共為，狠抓戰略執行，“在銜接落地上用力、在考核激勵上發力、在干出精彩上著力”的明確指示要求。

（3）在績效改革方面，對照新的戰略發展和戰略落地要求，當前“分級管理”的績效管理模式，難以實現戰略任務由上至下、全面分解、思想統一、行動一致，在考核執行上，容易出現戰略目標偏移、重要任務缺失等問題。因此，切實有效的績效管理變革將是“十四五”戰略落地的重要保障。

二、總體思路

企業戰略成功實現的關鍵是“科學規劃、全面分解、剛性執行”?？冃Э己俗鳛槠髽I戰略落地的“指揮棒”，同時也是企業發展的“牛鼻子”，發揮著至關重要的作用。

本次山西公司在績效管理改革過程中，首先，通過從橫向建立以“戰略閉環管理”模型為基礎的，涵蓋“戰略-市場-運營-經營結果”四維一體的績效指標體系，實現戰略全面承接；其次，在縱向指標分解上，建立“省、市、縣、所、班”五級組織貫通的“剛性（必考）+柔性（自主）”指標分解體系，管住兩頭，放開中間。既確保戰略目標的全面分解、戰略舉措的有效落實，又保留各單位一定的個性化差異；最后，通過完善“上級直管、跨級監督”的管控方式和“定期分析通報、橫向組織排名”的監控機制，以及加大激勵力度、拓寬應用渠道、強化組織定員等績效掛鉤機制，保障績效管理改革有效落地，實現績效管理“六個提升”。提供公司發展“六大助力”，從而為國網公司“具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”的戰略目標實現和山西公司“兩個排頭兵”定位和“1611”戰略落地保駕護航。值得注意的是，“矩陣式”的績效體系，既代表各項指標全面覆蓋戰略任務與各級單位構成的“橫縱交織的網格化”狀態，又象征著公司管理者通過各級各類績效指標表現監控企業運行狀態，可根據環境變化、及時調整經營策略，得以運籌帷幄。

三、總體原則

為提升組織績效管理的有效性，確保績效考核能有效地推動戰略目標落地，績效管理模式改革將緊緊遵循五大原則，組織開展績效體系建設。

四、主要做法

1.以“戰略目標、領導關注、核心業務/職責、重點工作”為指標來源，全面解碼公司戰略

以“戰略閉環管理模型”為基礎，從“戰略、市場/客戶、運營、經營結果”四個維度建立績效指標體系，從而實現公司戰略的全面覆蓋。

2.以“五級貫通”為抓手，分解戰略重點任務，確保行動上下一致

在縱向指標分解上，由省公司統一組織，根據不同層級、不同業務類型單位的特點和功能定位，將省公司供電相關的核心業績指標向市、縣、所層層分解，確保省公司重點業績指標一貫到底，直至分解到崗位/個人，從而實現考核指標縱向五級組織貫通。

3.以“剛柔并濟”為手段，兼顧地域業務差異，滿足單位自主發力

為保證省、市、縣、所、班五級指標分解的科學性、合理性和統一性，并兼顧被考核單位的差異性，將考核指標分為由省公司人力資源部統一組織編制下發與考核監督的剛性必考指標，權重為80%；由市公司自行組織編制下發和考核的柔性自選指標，權重為20%。

4.以“直線管控”為依托，明確管理責權劃分，保障逐級管控落實

在績效考核分級管控方面，采取“上級直管、跨級監督”的方式。即，省公司考核市公司，同時監控市級以下單位剛性指標的考核執行和完成情況；市公司負責考核縣區級單位，同時監控縣區級以下單位柔性指標考核執行和完成情況，從而確保戰略性任務上下一致，自主性工作分級落實。

5.以“過程監控”為助力，定期分析通報排名，及時規避執行偏差

為統籌平衡過程管理和結果導向的關系，通過實施“年中+年末”考核模式，細化分解年度目標。建立“定期分析通報”制度，促進不斷改進，開展“按月組織排名”，強化過程監督，從而確保問題及時發現，風險及時規避。

6.以“強化應用”為保障，加大力度拓寬渠道，有效激發內生動力

為強化激勵效果，一方面，通過“年初執行計劃、加大年終激勵考核權重、激勵工資差距與總額按照考核排名等比例增減、硬性拉大考核差距和差異化管理市場化單位”等手段加大應用力度；另一方面，實施考核結果與職業發展、人才選拔、評優評先、培訓開發、員工退出、福利保障、員工關愛等掛鉤機制，深化考核結果多維應用，實現公司、員工發展共贏。

五、實施效果

公司通過全面實施“橫向閉環，五級貫通”的“矩陣式”績效管理新模式，切實打破傳統思維，實現了績效管理的“六個提升”。即：戰略目標分解率提升到100%，各級單位覆蓋率達到100%，風險管理周期由年度縮短為月度，企業負責人考核年薪差距拉大到1.25倍。其中市場化單位企業負責人薪酬與效益聯動，差距最高可達公司負責人平均薪酬的1.5倍，定期分析報告成為公司領導經營決策的重要參考報表之一，為公司重大決策發揮了有力支撐作用。同時，為公司發展提供“六大助力”。

1.戰略閉環的指標體系，實現了公司戰略全面落地

以“戰略閉環管理”為指標體系構建的基礎，既能兼顧國網公司以平衡積分卡為理論依據構建的績效指標體系，又以戰略閉環管理的方式系統地將國網公司、山西公司戰略任務進行有效分析，從而實現了公司戰略任務的全面落地。

2.五級貫通的分解體系，確保了公司上下行動一致

以“五級組織貫通”為指標體系的分解方式，既加強上下級單位在指標設計過程的參與度，實現思想認識的高度統一，又確保了上級單位的戰略發展要求與下級組織執行過程中的客觀因素間的有機平衡，從而實現行動一致。

3.矩陣式的績效體系，滿足了公司發展五大平衡

以“橫向閉環、五級貫通”的“矩陣式”指標體系，在保證戰略任務全面覆蓋的基礎上，也保證考核指標與單位職責相匹配，從而滿足了公司發展過程中的“五大平衡”。即“短期利益與長期利益相平衡、財務目標與業務目標相平衡、內部運營與客戶需求相平衡、有形資產與無形資產相平衡、動因指標與結果指標相平衡”。

4.剛柔并濟的指標構成，保障了各級組織個性發展

以“剛性指標統一考核、柔性指標自主評價”的考核指標構成，既滿足了上級單位戰略落地的剛性要求，又兼顧了各級、各類、各區域單位的業務差異化、環境差異化、管理差異化、能力差異化等因素，為各單位的屬地化發展提供了保障。

5.定期開展的考核分析，規避了落地執行偏差風險

通過“年中+年末”考核、定期分析通報、按月組織排名等過程監控機制，強化了績效管理的過程管控力度。能夠及時發現并規避績效管理過程中的執行偏差，最大限度地降低了由于問題發現不及時所導致的企業經營風險。

6.強化考核的掛鉤力度，激發了各級單位內生動力

通過剛性指標考核結果與薪酬掛鉤、工資總額根據排名等比增減、職業發展掛鉤等手段，切實強化了考核結果對各單位及企業負責人切身利益的影響幅度，有效提升了激勵效果。從而真正打破了原有“考核分數趨于集中、獎懲力度差異不大、考好考壞一個樣”的“績效大鍋飯”局面。

六、結語

“橫向閉環，五級貫徹”的“矩陣式”組織績效管理新模式，是山西公司人力資源部根據公司實際情況，結合人力資源管理最新實踐提出的創新管理方案，該績效考核方案在公司績效管理實踐中，已取得了顯著成效。下一步山西公司人力資源部將密切關注績效體系運行狀態，針對“由于環節變化產生的指標調整機制”“績效考核的管理”“績效體系運行質量的評估”“績效經理人賦能”等管理工作，做進一步延伸和探索，為績效管理工作的全面轉型升級做好堅實保障。