民辦高校師資隊伍建設的路徑探索

劉霞

摘要：民辦高校是高等教育事業的重要組成部分，對于普及高等教育、推進職業教育、促進社會經濟發展發揮了積極作用。但民辦高校也存在著師資隊伍結構不合理、流動性大、歸屬感低等諸多制約自身發展的突出問題。本文從師資隊伍建設的角度出發，分析并探索有效激勵的措施與方法。

關鍵詞：民辦高校;師資;建設

教師是推進學校發展的最核心力量，也是影響教育教學質量的重要因素。師資力量直接關系到民辦高校的教學水平和發展前景，也是家長、學生、社會普遍關心的問題之一。建設一支結構合理、素質過硬的師資隊伍，需要學校從發展戰略的高度去進行整體謀劃，提供人才發展的人文環境和保障措施，運用各種激勵手段去激發員工的積極性與創造性，從而為民辦高校的自身發展提供人才保障。

一、民辦高校師資隊伍現狀

（一）隊伍結構不合理

民辦高校的師資隊伍結構常呈現出“兩頭大、中間小”，即青年教師和退休返聘教師比例較高，中年骨干教師比例偏低的情況，“斷層”現象突出。青年教師大多剛畢業或工作不久，教育教學還處在探索期和成長階段，需要時間的積累和培養鍛煉，教學能力和科研水平均有待提高，無法獨當一面。而中年骨干教師特別是具有高級職稱的教師則引進難度較大，普遍對薪資待遇、福利保障和發展空間等具有較高期待。退休教師在招錄流程，用工成本等方面具有一定優勢，且教學狀態穩定，因此構成了民辦高校師資隊伍的結構現狀。

（二）師資流動性大

無論教學管理還是科研工作都需要穩定的師資隊伍作為基本支撐，但很多民辦高校一直面臨著師資隊伍流動性較大的棘手問題。部分教師將民辦高校作為臨時“歇腳點”用以增加個人資歷或進行跳槽準備，待條件成熟后便去往公辦學校或其他企事業單位。人員的頻繁更迭不僅增加了招錄成本和不必要工作量投入，也加大了學校的管理難度，影響了現有隊伍的穩定。特別是工作的規律性和延續性被打亂，對教學管理工作產生較大的不利影響。

（三）員工歸屬感低

歸屬感是個人自己感覺被別人或被團體認可與接納時的一種感受。缺乏歸屬感會對自己從事的工作缺乏激情和動力，責任感不強，得過且過。造成民辦高校教師歸屬感偏低主要有以下原因：

薪酬待遇偏低：薪酬待遇是員工激勵最直接的手段之一。民辦高校的薪酬待遇相比于同類公辦院校普遍存在較大差距，薪酬的激勵作用無法體現。員工心中易產生不滿情緒，認為付出與回報不成正比，對工作的認同感逐漸降低。或將采取降低努力程度、減少工作投入、辭職等方式來恢復自身公平感。

制度保障不足：運行制度缺乏頂層設計，缺少前瞻性和延續性;制度運行不暢，執行效果不佳，人為干預因素較多;制度設計無法滿足組織的動態發展和員工的實際需求等也是員工歸屬感偏低的原因之一。

組織環境不佳：管理集權度高;工作推諉、工作量分配失衡，獎罰不夠分明;管理者管理方式單一，榜樣示范作用體現不夠，忽視員工成長需求;員工參與管理的機會較少，自身存在感較低;發聲渠道不暢，建議或意見缺少有效傳遞的途徑等成為影響員工歸屬感的又一因素。

工作積極性不高：工作層面體現為工作安排不夠合理;工作繁復、工作量較大或難度較高;重復性勞動較多、缺少新意;部門間、同事間溝通協作不暢，耗時費力;員工層面體現為自身發展空間有限，缺少提升機會，對工作前景不樂觀;個人訴求未被重視，未得到及時響應;工作中缺少成就感和自主性;自我實現、工作成就感的需要無法實現等。

二、民辦高校師資隊伍建設的路徑探索

（一）調整結構、促進提升，多措并舉優化師資隊伍

引育結合、廣開渠道，不斷吸納優秀中青年教師充實師資隊伍。加強對青年教師的培養，從師德師風、專業素養、教育教學能力等方面入手，制定專門的提升計劃，做好師資儲備;對高層次人才和專業帶頭人實行“一人一策”的個性化引進機制;對于優秀中年骨干教師，積極回應其在職稱、住房、子女教育、落戶、就醫等方面的問題關切，在引進過程中提供必要協助，解決其后顧之憂，激發其責任感和事業心。

（二）開源節流、科學分配，建立待遇增長長效機制

學費是民辦高校的主要經費來源，也是教師薪酬的主要來源。有限、單一的學費收入既要滿足日常運轉和基礎建設需要，又要支撐師資待遇和學校發展，必然會捉襟見肘。民辦高校既要做好學費收入的使用規劃，也要做好日常經費的支出控制，開源節流、科學分配。要拓展其他收入途徑，提高學校在繼續教育等方面的社會服務能力，積極投身區域發展建設。薪資待遇建立普調與重點人群調整相結合、短期內調整與階段性調整相結合、單項調整與特定項調整相結合的動態增長機制，將業績、成果、表現與薪酬直接掛鉤，最大程度優化資金的使用，強化激勵效果。

（三）優化環境、促進公平，實現管理方式調整轉變

管理者應主動參與營造公平、和諧、進取的組織氛圍，轉變管理方式，以平等、尊重的姿態開展工作，將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效結合起來;建立部門間協同的工作機制，避免重復勞動，打消協作壁壘，使工作運轉順暢;管理者在工作安排上，應具體、可行、可衡量、可分解，并做好過程跟進與指導，也要注重個人素養與管理能力的不斷提升;掌握人際溝通技巧和員工激勵的方法等。

（四）充分尊重、關注細節，踐行以人為本管理理念

助力青年教師做好職業生涯規劃，找到自身優勢和發展方向，提供培養、培訓、實踐、交流機會;充分理解并尊重員工需求，尊重其意見表達的權利;建立常態化溝通機制，如定期的教師座談會、監督管理小組會、校長信箱互動、意見征詢問卷等，收集一線的實際反饋，了解員工真實想法，的直面管理中問題;經常性的走進員工中間，耐心傾聽反饋，努力回應關切;借助員工力量一同參與學校管理，征集處理“老大難”問題和員工關切問題的新思路、新辦法，使員工在過程中感受到被理解、被尊重、被需要;對促進學校發展具有突出貢獻的員工進行宣傳和表彰，設立專項基金用以獎勵等。

結論：百年大計，教育為本;教育大計，教師為本。做好師資隊伍建設，是不斷提升教學質量、育人水平，落實立德樹人根本任務的需要，更是民辦高校可持續健康發展的需要。管理者要將師資隊伍建設始終擺在學校各項工作的重要位置，持之以恒、常抓不懈。持續營造適合人才發展的內部環境，構建職業發展通道，充分激發人才潛能，使優秀師資擁有展現自我的機會和平臺。

參考文獻：

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