股東對(duì)小型國(guó)有合資企業(yè)管理之淺見(jiàn)

張學(xué)素

摘要：為發(fā)揮各自資源優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)通過(guò)組建小型合資公司，實(shí)現(xiàn)彼此資源共享、企業(yè)共建、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、業(yè)務(wù)雙贏、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。由于國(guó)有企業(yè)股東對(duì)小型合資企業(yè)管理體制機(jī)制、內(nèi)控決策程序等方面存在諸多制約因素，導(dǎo)致小型國(guó)有合資企業(yè)經(jīng)理層在涉及業(yè)務(wù)拓展、內(nèi)部管理創(chuàng)新、重要事項(xiàng)決策等方面程序復(fù)雜繁瑣，缺乏大膽管理、大膽創(chuàng)新動(dòng)能。本文作者以自身多年國(guó)有合資公司管理工作中遇到的問(wèn)題，通過(guò)分析小型國(guó)有合資企業(yè)的特點(diǎn)、存在的問(wèn)題、原因分析，提出解決問(wèn)題的建議方案，以期能對(duì)小型國(guó)有合資企業(yè)管理有所幫助。

關(guān)鍵詞：新建小型國(guó)企 管理 問(wèn)題 分析 解決方案

現(xiàn)代企業(yè)制度具有產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)等方面的特征，如何實(shí)現(xiàn)國(guó)有合資企業(yè)科學(xué)管理，保障國(guó)有合資公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和治理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)成為長(zhǎng)期以來(lái)困擾國(guó)有合資企業(yè)經(jīng)理層的一項(xiàng)棘手問(wèn)題，也是小型國(guó)有合資企業(yè)經(jīng)理層面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和迫切需要解決的問(wèn)題。

一、小型國(guó)有合資企業(yè)的特點(diǎn)

（一）資產(chǎn)規(guī)模小，以輕資產(chǎn)或平臺(tái)型為主，投資風(fēng)險(xiǎn)可控

小型國(guó)有合資企業(yè)一般注冊(cè)資本金少，以輕資產(chǎn)型企業(yè)或?yàn)槠脚_(tái)型企業(yè)為主，股東方以追求投資少、回報(bào)快、風(fēng)險(xiǎn)低為其主要目的。“短、平、快”是其鮮明的特征，尤其是輕資產(chǎn)企業(yè)或平臺(tái)型企業(yè)，由于沒(méi)有重資產(chǎn)投入，投資風(fēng)險(xiǎn)可控，一旦出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不可控或股東利益受損等情形，股東方可以快速減資、撤資或解散公司，股東決策程序簡(jiǎn)便快速，可以減輕因大額固定資產(chǎn)損益、拍賣(mài)、評(píng)估等環(huán)節(jié)因素的復(fù)雜程序，實(shí)現(xiàn)投資風(fēng)險(xiǎn)可控。

（二）業(yè)務(wù)功能定位明確

小型國(guó)有合資企業(yè)業(yè)務(wù)功能往往定位于“平臺(tái)”、“項(xiàng)目”、“平臺(tái)+項(xiàng)目”等業(yè)務(wù)類(lèi)別。在股東方合資時(shí)，股東投資協(xié)議書(shū)或章程中基本明確規(guī)定合資公司的業(yè)務(wù)功能定位、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍，合資企業(yè)在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上一般要求與各合資股東方及其子、分公司的業(yè)務(wù)上要錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)、和諧發(fā)展，避免競(jìng)爭(zhēng)。

（三）管理制度參照股東方制度制定或執(zhí)行

小型國(guó)有合資企業(yè)內(nèi)部重要管理制度基本上以控股股東的內(nèi)部管理制度為版本，參考其他股東方的管理制度，結(jié)合合資公司內(nèi)部實(shí)際制定。企業(yè)內(nèi)部管理制度規(guī)范，有章可循、有據(jù)可依，基本實(shí)現(xiàn)制度流程化、流程制度化。涉及“三重一大”、“人、財(cái)、物”等事項(xiàng)都有明確的議事規(guī)則，內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)可控。

（四）管理團(tuán)隊(duì)股東方委派

大多數(shù)小型國(guó)有合資企業(yè)在成立時(shí)，合資公司章程中都明確規(guī)定了股東方委派高管的職務(wù)、職數(shù)等條款，其最直接的依據(jù)是投資股比大小。由股東方委派高管組成合資公司的管理團(tuán)隊(duì)，最鮮明的特征是委派高管的組織關(guān)系在各自股東方，合資公司董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）有對(duì)高管的考核權(quán)、人事調(diào)整建議權(quán)等，但最終的考核權(quán)、人事決定權(quán)在各自股東方。

（五）績(jī)效分配基本均衡

大多數(shù)小型國(guó)有合資企業(yè)的工資總額是額定的，列入年度控股股東方工資總額預(yù)算體系內(nèi)，增長(zhǎng)幅度及比例大小一般根據(jù)年度最終考核確定，董事會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理層的獎(jiǎng)金，經(jīng)理層無(wú)權(quán)私自截留，需上交各自股東方，由股東方?jīng)Q定獎(jiǎng)金的去留、分配等。合資企業(yè)內(nèi)部大部分部門(mén)員工之間的崗位薪酬差距不大，績(jī)效激勵(lì)考核形式大于實(shí)質(zhì)，精神鼓勵(lì)大于物質(zhì)鼓勵(lì)。

二、存在的問(wèn)題

（一）體制機(jī)制創(chuàng)新活力不足

國(guó)有合資企業(yè)一般都擁有某一領(lǐng)域的要素資源優(yōu)勢(shì)，為延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，做大業(yè)務(wù)量，實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的互聯(lián)互通，搶占更多的市場(chǎng)空間，增強(qiáng)資源互補(bǔ)型企業(yè)間的粘合，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，通過(guò)組建國(guó)有合資公司實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是其途徑之一。小型國(guó)有合資企業(yè)雖小，但股東方都是國(guó)有企業(yè)，從管理受控的角度出發(fā)，合資企業(yè)內(nèi)部管理涉及的薪酬待遇、績(jī)效激勵(lì)、福利待遇、人事層級(jí)、物資采購(gòu)以及“人、財(cái)、物”等的制度很難突破股東方規(guī)定的底線。合資企業(yè)經(jīng)理層對(duì)合資公司內(nèi)部管理制度基本上執(zhí)行的是控股股東方規(guī)定范圍內(nèi)的管理制度，體制機(jī)制靈活度不足，難以在內(nèi)部管理上大膽創(chuàng)新突破。

（二）組織效能低下

小型國(guó)有合資企業(yè)通常由股東方委派管理層人員組成管理團(tuán)隊(duì)，受團(tuán)隊(duì)文化融合、股東利益等因素制約影響，管理層在處理公司內(nèi)外部事務(wù)時(shí)意見(jiàn)不一，決策難以貫徹落實(shí)等問(wèn)題。組織內(nèi)部潛能激發(fā)動(dòng)能不足，執(zhí)行力不強(qiáng)，對(duì)外難以形成組合拳。組織決策缺乏科學(xué)性，缺乏凝聚管理層團(tuán)隊(duì)精氣神的有效抓手。員工觀望心里強(qiáng)，歸屬感欠缺，流動(dòng)性大，隊(duì)伍穩(wěn)定性差。企業(yè)文化難以形成，組合優(yōu)勢(shì)疲軟，組織效能低下。

（三）創(chuàng)新?lián)?dāng)責(zé)任不強(qiáng)

國(guó)有企業(yè)控股股東方、董事會(huì)對(duì)合資企業(yè)以“目標(biāo)績(jī)效”考核作為第一導(dǎo)向的管理體制決定了小型國(guó)有合資企業(yè)的經(jīng)理層在日常管理中，重點(diǎn)考慮的是資產(chǎn)保值增值、投資收益率、風(fēng)險(xiǎn)控制、績(jī)效考核、安全管理等關(guān)鍵性指標(biāo)，企業(yè)經(jīng)理層以完成年度股東方、董事會(huì)下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)為己任。年度中心工作也始終圍繞著考核指標(biāo)開(kāi)展，主動(dòng)作為少、被動(dòng)管理多，創(chuàng)新?lián)?dāng)?shù)呢?zé)任意識(shí)不強(qiáng)，怕承擔(dān)責(zé)任，顧慮因素多，經(jīng)常被“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的潛意識(shí)邏輯思維主導(dǎo)。

三、原因分析

（一）業(yè)務(wù)至上思想主導(dǎo)，忽視其他因素的反制約作用

業(yè)務(wù)資源組合或優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是大部分小型國(guó)有合資公司組建考慮的前提。合資前，合資各方在組建合資公司的項(xiàng)目調(diào)研、本底調(diào)查、洽談等環(huán)節(jié)中更多考慮的是業(yè)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)快速增量、擴(kuò)張、延伸，在提供決策層決策的組建國(guó)有合資公司的可行性研究報(bào)告上更多重視業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、投資收益等可量化表現(xiàn)的因素，輕視決策機(jī)制、內(nèi)控管理機(jī)制、績(jī)效激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)風(fēng)控機(jī)制等非量化潛在的系統(tǒng)性因素的反制約作用。

（二）股東利益至上引導(dǎo)，忽視同心同向的正激勵(lì)作用

股東利益至上是大部分小型國(guó)有合資企業(yè)股比結(jié)構(gòu)組成的基礎(chǔ)。一方面，股東方雖都是國(guó)有企業(yè)，由于代表各自股東方利益，為謀求在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層有更多的決策權(quán)或話語(yǔ)權(quán)，合資各方通常會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的戰(zhàn)略目的、投資性質(zhì)、規(guī)模大小、投資收益等，謀求不同的股比，股比的多少?zèng)Q定了股東方對(duì)合資企業(yè)的控制程度以及在“三會(huì)”和經(jīng)理層中人員的職務(wù)、數(shù)量等。另一方面，合資各方的資源不平衡，合資方都想更多利用其他方的資源，為自己提供便利，胳膊向內(nèi)的傳統(tǒng)習(xí)慣思維使相互之間缺乏信任，同心同向的正激勵(lì)作用無(wú)法有效發(fā)揮。

（三）現(xiàn)代企業(yè)治理體系未能真正得以貫徹落實(shí)

現(xiàn)代企業(yè)治理體系的基本原則要求完善“三會(huì)”治理體系，充分發(fā)揮市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下“三會(huì)”在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用。國(guó)有合資企業(yè)按股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)立“三會(huì)”，履行“三會(huì)”制度，但往往很多小型國(guó)有合資企業(yè)“三會(huì)”形同虛設(shè)，“三會(huì)”召開(kāi)時(shí)間隨意性強(qiáng)，董事不“懂事”，監(jiān)事不“監(jiān)視”，股東會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的董事會(huì)、高層管理人員基本上屬于股東方委派，屁股指揮腦袋，高層管理人員的“帽子”、“票子”都掌控在各自股東方的手里，股東干預(yù)日常經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部管理、經(jīng)理層的決策機(jī)制等現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，導(dǎo)致經(jīng)理層處理公司內(nèi)部事務(wù)猶豫不決、畏手畏腳。

（四）職責(zé)履行不當(dāng)，以監(jiān)督代替信任

股東方委派的管理人員由于長(zhǎng)期以來(lái)受各自的管理體制、企業(yè)文化等因素的影響，往往站在各自的立場(chǎng)看問(wèn)題，極力維護(hù)各自出資人的利益，在涉及利益問(wèn)題或重大業(yè)務(wù)決策時(shí)不能正確履行職責(zé)，站位不當(dāng)，主觀性強(qiáng)，喪失商機(jī)。股比小的一方在委派高管時(shí)，有時(shí)基于配合和自身利益角度考慮，委派的高管不具有與其崗位相適應(yīng)的專(zhuān)業(yè)能力，或是以委派財(cái)務(wù)總監(jiān)（負(fù)責(zé)人）身份進(jìn)入經(jīng)理層，以監(jiān)督公司日常運(yùn)行，以此來(lái)取代信任。

（五）企業(yè)文化不同，融合發(fā)展難度大

國(guó)有企業(yè)的文化是國(guó)有企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中形成的文化觀、價(jià)值觀等，是企業(yè)個(gè)性文化的根本體現(xiàn)，公司越悠久的國(guó)有企業(yè)，文化越根深蒂固，在其員工身上體現(xiàn)得越明顯，影響越深刻，文化還往往還具有很強(qiáng)的區(qū)域性特征。在小型國(guó)有合資企業(yè)內(nèi)部管理上更是呈現(xiàn)文化迥異、價(jià)值觀相左等管理理念不一，融合難度大，即所謂的管理上出現(xiàn)“合而不融”、“兩張皮”現(xiàn)象。

四、解決方案建議

（一）源頭把關(guān)，明確股東對(duì)合資企業(yè)管理清單

1、談透。合資談判前，股東方應(yīng)對(duì)合資項(xiàng)目在各自可行性決策的基礎(chǔ)上，合資方就核心利益內(nèi)容再整理、再洽談、再統(tǒng)一，務(wù)必達(dá)成一致意見(jiàn)，努力尋求最大公約數(shù)，畫(huà)出最大同心圓。洽談應(yīng)先小人后君子，把問(wèn)題談細(xì)、談清、談透，以菜單式談清細(xì)節(jié)，掃清障礙，避免把問(wèn)題留給經(jīng)理層。

2、明確。合資公司組建前股東方涉及核心內(nèi)容的一致意見(jiàn)必須以書(shū)面協(xié)議的形成予以明確，切忌口頭達(dá)成一致的內(nèi)容或承諾，避免因洽談人員變動(dòng)導(dǎo)致的扯皮推諉現(xiàn)象。明確經(jīng)理層的組成、身份的轉(zhuǎn)變、考核機(jī)制，以便行動(dòng)步調(diào)一致，在投資協(xié)議書(shū)和章程中予以明確，做到權(quán)責(zé)清晰、職責(zé)明確，使合資各方真正捆綁成命運(yùn)共同體。

（二）切實(shí)貫徹現(xiàn)代企業(yè)治理體系，創(chuàng)新小型國(guó)有合資公司內(nèi)部管理體制機(jī)制

1、從章程上明晰“三會(huì)”事權(quán)負(fù)面清單。股東方關(guān)注資產(chǎn)的保值增值，關(guān)注投資回報(bào)率，關(guān)注投資分險(xiǎn)控制;董事會(huì)負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略層面決策，經(jīng)理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)層面具體執(zhí)行落實(shí)，監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督合規(guī)性審查，各施其職。

信任是基礎(chǔ)，“三會(huì)”各層級(jí)首先要明確各自的職責(zé)、管理權(quán)限，“不越位”、“不越權(quán)”、“少干涉”是底線。要充分信任經(jīng)理層的崗位適任能力，調(diào)動(dòng)經(jīng)理層的積極性，讓經(jīng)理層放開(kāi)手腳，創(chuàng)新合資企業(yè)內(nèi)部管理，探索創(chuàng)新性管理思維，建立容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，在負(fù)面清單的基礎(chǔ)上，給予更多的探索性管理創(chuàng)新。

2、創(chuàng)新經(jīng)理層組成結(jié)構(gòu)模式，嘗試突破國(guó)企行政級(jí)別制約。首先，建立董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的職業(yè)經(jīng)理制度。經(jīng)理班子中的總經(jīng)理由股東方根據(jù)公司功能定位市場(chǎng)化選聘或從股東方內(nèi)部選聘，打破傳統(tǒng)國(guó)企行政級(jí)別局限，實(shí)行完全職業(yè)經(jīng)理人模式，其他經(jīng)理層成員可由職業(yè)經(jīng)理人或股東方委派組成，由股東方授權(quán)董事會(huì)與職業(yè)經(jīng)理人約定相應(yīng)正負(fù)激勵(lì)考核條款。其次，將經(jīng)理層委派制改為合資公司聘任制。在合資公司存續(xù)期間，經(jīng)理層人員的勞動(dòng)關(guān)系、薪酬待遇、考核體系等全部轉(zhuǎn)至合資公司，由董事會(huì)與經(jīng)理層簽訂契約化協(xié)議，實(shí)行任期考核制。各股東方保留經(jīng)理層人員原有身份，經(jīng)理層人員因股東方工作需要或其他原因調(diào)離，恢復(fù)其原有身份待遇。原則上不干預(yù)經(jīng)理層的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，給予經(jīng)理層高度的決策決定權(quán)。在思想上徹底轉(zhuǎn)變國(guó)企固有行政級(jí)別（帽子）思維，施行市場(chǎng)化管理體系，實(shí)行市場(chǎng)化薪酬，從長(zhǎng)度和寬度解決國(guó)企業(yè)行政級(jí)別問(wèn)題。

3、給與合資公司經(jīng)理層在內(nèi)部管理上高度“自治權(quán)”。首先，國(guó)有合資企業(yè)姓“國(guó)”不姓“私”，遵章守紀(jì)、合規(guī)合法經(jīng)營(yíng)是先決條件。在不違反“國(guó)”字號(hào)治理原則下，以激發(fā)經(jīng)理層和各層級(jí)員工潛在動(dòng)力為導(dǎo)向，在人力資源、內(nèi)部績(jī)效考核、薪酬福利待遇等涉及員工切身利益和動(dòng)力因素等方面，應(yīng)突破股東方的規(guī)定要求，真正做到與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，與業(yè)務(wù)開(kāi)拓成效掛鉤，與項(xiàng)目攻關(guān)成果掛鉤，拉開(kāi)差距，體現(xiàn)問(wèn)題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向。其次，在經(jīng)理層成員配置組成上，給與合資公司總經(jīng)理有充分的自主權(quán)。國(guó)有合資的經(jīng)理層多為股東方委派，差異化的性格、作風(fēng)、處事方式雖有互補(bǔ)性的優(yōu)點(diǎn)，也存在溝通障礙、團(tuán)隊(duì)凝聚力差、執(zhí)行力低下等缺點(diǎn)，應(yīng)充分聽(tīng)取合資公司總經(jīng)理的意見(jiàn)，及時(shí)調(diào)整經(jīng)理層人員，給與總經(jīng)理更多的建議權(quán)和決定權(quán)。第三，合資企業(yè)股東應(yīng)設(shè)定一定的輔佐期，給予一定的業(yè)務(wù)資源傾斜。輔助期滿后，在完成投資回報(bào)率的前提下，給予額外可觀的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或股權(quán)激勵(lì)。同時(shí)，設(shè)立一定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，激發(fā)干事?lián)?dāng)?shù)呢?zé)任，做到獎(jiǎng)罰分明，建立“容錯(cuò)糾錯(cuò)”制度，鼓勵(lì)大膽創(chuàng)新。

（三）建立國(guó)有小型合資企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)數(shù)字化信息動(dòng)態(tài)預(yù)警監(jiān)控系統(tǒng)

為防止國(guó)有資產(chǎn)流失，導(dǎo)致股東方投資受損，資產(chǎn)減值。股東方應(yīng)利用信息化手段建立投資企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)數(shù)字化信息動(dòng)態(tài)預(yù)警監(jiān)控系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括投資企業(yè)基本情況、重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、勞資數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)往來(lái)數(shù)據(jù)等關(guān)鍵性信息，由負(fù)責(zé)企業(yè)管理或投資的部門(mén)在后臺(tái)不定時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)警監(jiān)控，起到監(jiān)管作用。一旦發(fā)現(xiàn)異常，股東方應(yīng)及時(shí)會(huì)商，第一時(shí)間約談經(jīng)理層，及時(shí)糾偏，防止國(guó)有資產(chǎn)流失，控制投資風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)束語(yǔ)

小型國(guó)有合資企業(yè)，股東方應(yīng)認(rèn)真貫徹落實(shí)現(xiàn)代企業(yè)管理治理體系和治理能力現(xiàn)代化，適應(yīng)新發(fā)展階段和新時(shí)代社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，以“管得住、放得開(kāi)”為原則，從戰(zhàn)略性、經(jīng)濟(jì)性、高效性的角度考慮企業(yè)的管理體系，真正發(fā)揮各自要素資源組合優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的1+1>2的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部管理創(chuàng)新、激發(fā)系統(tǒng)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)融合發(fā)展。

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