推倒“部門(mén)墻”

文／熊 莎

企業(yè)在高質(zhì)量發(fā)展的前提下，勢(shì)必要推倒“部門(mén)墻”，在良性循環(huán)的機(jī)制下，跨部門(mén)合作才不再為難。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈，成品油銷(xiāo)售企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)復(fù)雜而多變。企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)離不開(kāi)高效團(tuán)隊(duì)的培育，跨部門(mén)溝通與協(xié)作成為高效團(tuán)隊(duì)管理的標(biāo)配，如何提高跨部門(mén)溝通與協(xié)作成為當(dāng)下關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。中國(guó)石化江蘇無(wú)錫石油為提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，重新審視跨部門(mén)溝通與協(xié)作，找準(zhǔn)“病因”，對(duì)癥下藥，推倒“部門(mén)墻”，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定良好的組織基礎(chǔ)。

重要性

跨部門(mén)溝通與協(xié)作是管理者的重要能力。溝通能力是每一位管理者的必修課。跨部門(mén)溝通與協(xié)作屬于橫向領(lǐng)導(dǎo)力范疇，關(guān)注的是部門(mén)間目標(biāo)如何達(dá)成一致，責(zé)任如何劃分，利益如何分配等問(wèn)題。這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)是挑戰(zhàn)也是要求。

跨部門(mén)溝通與協(xié)作有什么好處呢？首先是解決問(wèn)題的重要途徑。跨部門(mén)溝通的反饋可以推動(dòng)問(wèn)題解決，反饋越清晰、越明確，解決問(wèn)題的措施就越有力。跨部門(mén)溝通主體的水平和能力直接決定問(wèn)題解決。此外溝通模式對(duì)問(wèn)題解決產(chǎn)生關(guān)鍵影響，閉塞保守的溝通模式不利于問(wèn)題解決，積極開(kāi)放的溝通模式有利于問(wèn)題解決。

企業(yè)想打勝仗，必須處理好跨部門(mén)溝通與協(xié)作。跨部門(mén)協(xié)作出了問(wèn)題，會(huì)導(dǎo)致同事間人際關(guān)系緊張，事情停滯不前、項(xiàng)目推進(jìn)不力。溝通協(xié)作的通道長(zhǎng)期堵塞、持續(xù)的團(tuán)隊(duì)對(duì)抗思維、和稀泥思維最終對(duì)企業(yè)產(chǎn)生破壞性影響。高效的跨部門(mén)溝通與協(xié)作能打破部門(mén)間壁壘，形成事事有人牽頭，人人有責(zé)能扛，事事開(kāi)花結(jié)果的團(tuán)隊(duì)合作局面。

存在問(wèn)題

反觀企業(yè)存在跨部門(mén)溝通與協(xié)作的問(wèn)題，絕不是個(gè)案，經(jīng)筆者觀察，很多企業(yè)存在跨部門(mén)溝通與協(xié)作方面的問(wèn)題，那么這些問(wèn)題是如何產(chǎn)生的呢？

缺乏信任。信任是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)，是高效團(tuán)隊(duì)的核心部分。團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任、彼此之間能坦然面對(duì)缺點(diǎn)和不足、相互學(xué)習(xí)取長(zhǎng)補(bǔ)短共同成長(zhǎng)，在關(guān)鍵時(shí)候，能給對(duì)方建設(shè)性建議，提供職責(zé)外的幫助。反之為缺乏信任的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。財(cái)務(wù)部門(mén)員工A在工作時(shí)發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)水電托收單號(hào)與油站不匹配，他想起其他部門(mén)員工B也經(jīng)常報(bào)銷(xiāo)水電費(fèi)，就將自己的困惑告知B，B員工得知后，心想平時(shí)報(bào)銷(xiāo)財(cái)務(wù)沒(méi)少給我退單，需要幫忙才想起我，于是他對(duì)A員工說(shuō)，不好意思，這個(gè)月已經(jīng)開(kāi)過(guò)發(fā)票了。這個(gè)事例就是典型的部門(mén)間成員缺乏信任，不愿意提供職責(zé)外幫助。

害怕沖突。某公司作為成品油銷(xiāo)售企業(yè)分支機(jī)構(gòu)，近年來(lái)通過(guò)改革后部門(mén)設(shè)置由12個(gè)變成9個(gè)。由于部門(mén)的撤銷(xiāo)和合并，對(duì)應(yīng)職能切割和實(shí)際操作中存在邊界不清晰、職責(zé)模糊的問(wèn)題。在一次處理資產(chǎn)公司賬務(wù)上三個(gè)部門(mén)出現(xiàn)不同意見(jiàn)，業(yè)務(wù)部門(mén)員工A說(shuō)只負(fù)責(zé)股份業(yè)務(wù)報(bào)銷(xiāo)，管理部門(mén)員工B指說(shuō)只負(fù)責(zé)資產(chǎn)公司維修業(yè)務(wù)報(bào)銷(xiāo)，而財(cái)務(wù)部門(mén)員工C說(shuō)我只負(fù)責(zé)資產(chǎn)公司賬務(wù)審核。那么資產(chǎn)公司工程類(lèi)業(yè)務(wù)報(bào)銷(xiāo)到底誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？三個(gè)部門(mén)員工各自將自己?jiǎn)栴}反映給部門(mén)負(fù)責(zé)人，經(jīng)過(guò)激烈討論仍無(wú)結(jié)果，最后只能向分管領(lǐng)導(dǎo)反映，經(jīng)過(guò)班子會(huì)討論最終將職責(zé)界定清楚。這個(gè)事例就是典型的擁抱沖突的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象，這樣的團(tuán)隊(duì)吸取成員的意見(jiàn)，能將不同意見(jiàn)拿出來(lái)討論，并迅速解決問(wèn)題。

缺乏投入。在某加油站綜合項(xiàng)目發(fā)展過(guò)程中，因某餐飲項(xiàng)目的引入，各部門(mén)相繼發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，其中安全部門(mén)提出該項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)時(shí)用火點(diǎn)與油罐區(qū)間距無(wú)問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目不通過(guò)，基建部門(mén)提出該項(xiàng)目投入大，因擔(dān)心驗(yàn)收不通過(guò)，是先報(bào)建還是引進(jìn)項(xiàng)目后再報(bào)建，這些問(wèn)題最初是油站所在的縣公司在第一時(shí)間提出，但是經(jīng)過(guò)多部門(mén)、多層次多次討論，仍無(wú)法作出決定，歸根到底是各部門(mén)投入太少，只是充當(dāng)問(wèn)題的提出者，未采取有效行動(dòng)。

推卸責(zé)任。在跨部門(mén)合作中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題就是部門(mén)間踢皮球、扯皮、互相推諉責(zé)任。

相關(guān)建議

奠定跨部門(mén)合作的信任基礎(chǔ)。職場(chǎng)溝通的本質(zhì)是贏得信任，跨部門(mén)溝通就是通過(guò)化解分歧與沖突，調(diào)和情感，最終贏得對(duì)方的信任。在跨部門(mén)溝通中，如果你與對(duì)方有著很強(qiáng)的信任感，就好比你們之間建立了強(qiáng)有力的溝通橋梁。信任=（專(zhuān)業(yè)性+可靠性+親密度）/自我。要想提高跨部門(mén)溝通的信任值，要在分子上做加法，在分母上做減法。

建立互助共存的企業(yè)文化。企業(yè)文化能凝聚每位成員，產(chǎn)生極強(qiáng)的向心力，迸發(fā)巨大的功能；能主動(dòng)干預(yù)解決企業(yè)內(nèi)外部問(wèn)題的功能，能引導(dǎo)企業(yè)選擇符合自身利益的行為，能激發(fā)員工的工作熱情，使他們的積極性和潛能得到最大限度發(fā)揮。建立互助共存的企業(yè)文化，在部門(mén)內(nèi)外形成超越“位置”局限的“大部門(mén)”意識(shí)，員工間、團(tuán)隊(duì)間不再僅僅立足于單個(gè)部門(mén)的利益和要求，“幫助別人就是幫助自己”成為共識(shí)，“部門(mén)墻”被打破，“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題—整合資源—解決問(wèn)題”在跨部門(mén)合作中形成良性循環(huán)。

●沒(méi)有了“部門(mén)”的約束，員工凝心聚力共謀發(fā)展。攝影/熊 莎

形成結(jié)果導(dǎo)向的工作執(zhí)行。建立對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的崗位責(zé)任制，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)經(jīng)辦的工作負(fù)責(zé)，就像雕刻企業(yè)標(biāo)志的商品，每項(xiàng)工作都烙印著員工獨(dú)特的痕跡，皆有跡可循、有責(zé)可追。跨部門(mén)合作中多一點(diǎn)“定量思維”，少一點(diǎn)“定性思維”。管理不講對(duì)錯(cuò)，要對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，比對(duì)錯(cuò)更重要的是行動(dòng)，能驗(yàn)證對(duì)錯(cuò)的也是行動(dòng)。要培養(yǎng)“定量思維”，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)方案不合理，不要全盤(pán)否定，這是定性思維。要指出這個(gè)方案在某方面不合理，可以把A改成B，或者增加C，這樣就會(huì)更好。

配套動(dòng)態(tài)調(diào)整的考核機(jī)制。解決跨部門(mén)合作的難題，需緊跟當(dāng)前工作重點(diǎn)、難點(diǎn)建立動(dòng)態(tài)考核機(jī)制。在企業(yè)改革創(chuàng)新工作中，針對(duì)組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)要相應(yīng)調(diào)整組織的責(zé)任和考核，針對(duì)加氫、充換電、光伏發(fā)電等新業(yè)務(wù)，考核要同步跟上。在跨部門(mén)合作中遇到組織邊界不清晰等問(wèn)題，管理者有義務(wù)找決策層溝通反映，因?yàn)橘Y源掌握在決策層，需要確定的決策資源就得找上級(jí)溝通。由決策層明確對(duì)應(yīng)的職責(zé)，調(diào)整相應(yīng)考核。

落實(shí)關(guān)愛(ài)員工的談心談話。情緒穩(wěn)定是每位職場(chǎng)人的要求和追求，在跨部門(mén)合作中，面對(duì)沖突，難免有情緒波動(dòng)。這時(shí)，組織關(guān)懷要到位。員工扮演好“知心人”角色，部門(mén)負(fù)責(zé)人擔(dān)當(dāng)起“大家長(zhǎng)”職責(zé)，關(guān)心工作中成員的情緒狀態(tài)，及時(shí)疏導(dǎo)不良情緒，為沖突當(dāng)事人情緒泄洪。做情緒的主人，在跨部門(mén)合作中占據(jù)主導(dǎo)地位，不被情緒牽住“牛鼻子”，變“指責(zé)”為“歸責(zé)”，共同提升跨部門(mén)合作效率。

跨部門(mén)溝通與協(xié)作問(wèn)題在每個(gè)企業(yè)都存在，而跨部門(mén)溝通與協(xié)作也引起每個(gè)高質(zhì)量發(fā)展企業(yè)的關(guān)注，相信在共同的目標(biāo)指引下，在互信互助的基礎(chǔ)上，在良性循環(huán)的機(jī)制下，跨部門(mén)合作將不再為難。