戰略客戶思維在工程材料領域的探索和運用

嚴立威

摘要：戰略客戶思維的研究和實踐在西方已有很久的歷史，在中國尚處于起步階段，還沒有形成系統的理論和可以推廣的實踐運用。筆者結合就服務的工程管道企業的實踐經驗總結，做一個初步的探索。

關鍵詞：戰略客戶思維 ?零和博弈 關系營銷 ?一帶一路

1、戰略客戶和普通客戶的區別和聯系——從“零和博弈”到“共同進退”

1.1他們的共同點都是基于服務客戶、通過和客戶保持良好的關系以達成交易。戰略客戶關系是一種共享信息、共擔風險、共同獲利和高度協調的戰略合作伙伴關系。

1.2戰略客戶區別于普通客戶的卻別不單單只是公司資源支持上面的傾斜，更重要的是一種深刻的思維，能認識到它是一種共享信息、共擔風險、共同獲利和高度協調的戰略伙伴關系。

1.2.1從利益關聯程度而言，戰略客戶關系更多體現的榮辱與共，而普通客戶只是單純通過交易獲利。

1.2.2戰略客戶強調高度一致的經營理念，市場開發空間，而普通客戶也許只是提供了對方需要的產品，對業務交叉、市場前景并無太大的交集。舉個例子，管道供應商相對于一個接房建、普通市政工程的施工方而言，他們只是偶爾有交集或者普通意義上供需雙方的交集，建立一般的客戶關系足以滿足打通上下游關系的需要，一般情況下沒有太多占據戰略客戶資源的需要。反之，如果一個專門研究海洋工程管道的材料商面對一個專業做海洋管道敷設的施工方，那么他們建立共同的經營理念、共同市場開發，撇棄“零和”博弈才能使雙方利益達到最大化。

1.2.3從雙方的聯系程度來看，普通客戶強調銷售人員去了解客戶的相關需求，提供相應的產品和服務。戰略客戶更多的強調雙方的各個部門直接對接，信息共享，融入到對方的血液中，除了一些重大決策或者某些重點節點外，基本可視為一家公司的多部門協調。

1.2.4從雙方的地位上說，普通客戶一般是客戶占據主導地位，更多的是從價格或者性價比角度選擇合適的供方，而戰略客戶是兼顧雙方利益協調推動項目發展的，雙方從市場、技術的角度充分融合，建立優勢互補、資源優化匹配的基礎，達到共擔風險，共享利潤的效果。

2、以項目為導向和以客戶為導向區別

2.1 兩種導向區別的核心——產品或者服務在市場上扮演的角色而定

如果是市場上充分競爭的產品，可替代性非常強，那么建立戰略合作伙伴關系無疑是最節約營銷成本以及最替需方節約采購成本的方式。大客戶需方的集采模式也需要用供方的戰略客戶思維進行營銷，才能達到真正的雙贏。反之，如果產品處于毛利率高的初期，有效客戶并不十分明確，這個時候找一些有潛力的項目以解決方案提供商的理念切入項目是比較合適的。

2.2 兩種導向思維的關系

從經營的角度來看，戰略客戶的訂單每一個銷售年度的量相對是確定的，可以給生產部門提供更準確的生產計劃，公司也能更精準的銷售人員匹配相應的資源。而以項目為導向的營銷方式會有更大的不確定性。另外，項目營銷的營銷費用更體現“效率性”，而客戶營銷的營銷費用更體現“公平性”，站在經營著的角度，銷售人員并非代理商護照合作伙伴，更具“公平性”的待遇能減少員工的投機性，節約成本、增加員工對企業歸屬感的同時也更能讓公司和客戶之間建立直接的粘性，從而避免因業務人員的離職而對客戶資源的流失產生影響。

2.3 成為戰略客戶必須滿足的條件

2.3.1 雙方都有各自可利用的核心競爭力，在資源匹配互補上形成戰略優勢。例如，筆者所服務的企業在大口徑海洋工程管道的技術、生產、營銷等整體方案的解決上都有全球其他企業無法比擬的優勢，那么尋求的戰略和客戶必然是在全球范圍內有此類或者專門從事此類項目的需方。一方面，需方可以把這種技術優勢在全球范圍內發揚光大，另外一個方面，供方可以替這些需方提高他們的國際項目競爭力。

2.3.2 雙方目標一致，擁有相同的價值觀念和戰略思想，都具有完善的組織架構進行多部門協調對接。

2.3.3 能徹底的合作，合作后形成一種對手難以模仿和替代的可持續優勢。

3.戰略客戶管理體系的要素

3.1充分的授權、協調

充分發揮團隊間的團隊合作精神，做到涉及部門資源整合、通力合作，達成最高效的與客戶合作效果。每個人都是領導，每個人都是CEO，人人為自己的行為負責，人人都有自主權，發揮組織體系內每個人的最大價值。

3.2對客戶的全方位了解和理解

包括發展戰略、經營目標、組織架構、人員、短期目標、合作需求、成長痛點等。

收集戰略客戶的合作意圖、合作模式、經營目標，以備改進關系、危機處理之需。

3.3與戰略客戶的有效立體溝通

包括從最高層到工作層面，從總部到各個部門，從前沿的技術商務項目執行部門到財務風控等保障部門。建立有效的反饋措施，對忠實客戶的培養和部分客戶的流失做出全面系統分析和總結。

3.4 建立現代化的信息管理系統達到信息的及時、集成、透明、共享。

4.戰略客戶的實踐

鑒于系統的戰略客戶管理體系需要對企業的經營理念和組織架構做一定程度的重構，筆者現供職企業對一些重點的戰略客戶進行了試點性的管理探索，取得了不錯的效果。例如針對國內某工程公司其在中東和北非乃至東南亞都很活躍，特別是在中東市場通過幾年的市場耕耘，多個項目和韓國現在、三星正面交鋒，搶占市場份額，業務領域覆蓋燃氣發電、清潔燃煤電站、新能源、海水淡化等，我們針對這個客戶實踐了大客戶管理的模式，暢通了溝通、體現了資源傾斜、實現了一定程度的戰略對接，在盡早期介入和一攬子解決方案方面取得進展，實現了多個實質合作突破。

5.結語

綜上所述，實現“零和博弈”到“共同進退”，是戰略客戶管理的核心思維，也必將在未來激烈市場中延申其內涵。