萬通三十年

縱橫馳騁的萬通集團，于2021年9月13日迎來了它的30歲生日。

30年前的9月13日，幾個平均年齡不到26歲的年輕人在海南共同創辦了萬通公司。當年的創業者之一馮侖，在萬通30歲生日當日發表長文《萬通三十年》，檢視過去、當下，思考未來。

本文摘錄自《萬通三十年》，為讀者展現萬通集團這30年的發展故事與其砥礪奮斗的決心。

守正出奇

30年前，我、易小迪、王功權和潘石屹4人決定一起創辦我們自己的公司。

雖然在拿到公司營業執照時，我們口袋里只剩下幾百元，但是我們有一個共同的愿望，那就是堅持去做我們想要做的事情，去追求我們自己心中的愿景，以及美好的未來。

當時，我們的平均年齡不到26歲，我們不知道公司未來能走多遠，但知道我們必須要前行，因為除了去做我們要做的事情之外，我們沒有更好的選擇。

就這樣，1991年，我們開始了在萬通集團的日子。

從那天起，我們踉踉蹌蹌地開始摸索，在完全不知未來是什么狀況的情況下，開始去做我們認為對的生意。

在我們掙扎地完成了第一個項目之后，公司得到了暫時的喘息。

隨后，在公司成立一周年時，我們才有機會坐下來，認真地去思考我們當下的處境和公司的未來。

我們把公司成立日（9月13日）定為我們的“反省日”，并且決定未來每一年的9月13日都用來反省我們過去一年的得失，以及展望未來，做出我們需要做出的正確選擇。

第一個反省日時，我們討論了很多，我們的激情、夢想、沖動、原則、知識、矛盾、焦慮都在這一天爆發。我們認真地開了2天會，2天之后，我們決定把我們討論的事情作為公司未來發展的原則，以此建立我們奮斗的共同思想基礎。后來我們才知道，這個共同的思想基礎就是公司的使命、愿景、價值觀。

當時，我們知道自己要做什么，所以確立了公司使命：以天下為己任，以企業為本位，創造財富，完善自我。

我們也明確了要實現這個使命，就得堅守的核心價值觀—“守正出奇”?！笆卣本褪且弦幒戏?，走正道；“出奇”就是要變通，靈活適應環境變化。

而“守正出奇”合起來，就是要我們盡可能地守正，絕大多數時候都不要改變，按照正道去做，偶爾出現一些隨機應變的變通。

討論完以后，我們覺得要想這些原則不被改變，就必須把這個事情說給別人聽，讓更多人知道我們的想法。于是，我們把它寫成了一篇文章—《披荊斬棘，共赴未來》，并登載在《海南開發報》上，后來又被《中國青年報》登載出來。

也就是從公司一周年開始，我們真正有了非常明確的使命和價值觀。從此之后，無論是企業經歷各種困難，還是面臨業務多元化發展帶來的風險，比如高杠桿、短債長投帶來的風險，或者組織出現了矛盾、沖突，或者我們創始人之間的分分合合，我們始終沒有放棄這個使命和價值觀。

也正因為這樣，即使我們創始人最終分開，我們也會因這樣一個使命和價值觀的鏈接，依然可以聲氣相投，在人生、事業、生活的發展當中彼此呼應，繼續攜手向前。

萬通做對了什么？

在30年這樣一個不長不短的時間內，萬通走過了很多發展的溝溝坎坎，也經歷了很多生死考驗，最終依舊在這里，以企業為本位，創造財富，完善自己。我們仍然堅守“守正出奇”的初心和價值觀，這讓我們的事業即便遇到艱難，仍然能夠前行。

回過頭來看，我們究竟做對了什么？做錯了什么？未來還要堅持做什么？這是過去30年里，幾乎在每一個反省日我們都要思考和回答的問題。

2021年9月13日，正是再做一次回答，再做一次檢討的時候，我們似乎看得更清楚，也對判斷得出的結論更加堅定。

首先，我們做對了什么？

第一，在過去30年的制度轉型過程當中，我們適應了制度轉型的變化節奏和趨勢，我們建立了和不同的市場體制、制度相適應的組織、業務，同時實現了我們個人的完善。

1991年，我們創辦公司的時候，國家還沒有建立用來規范在市場經濟下賺錢這件事的法律。直到1993年，全國人大才通過了市場經濟下最基本的一個法律—《公司法》。

如今，我們國家已經建立起了法制化、市場化、國際化的市場經濟體系與制度。

30年里，我們經歷了從沒有法治到有法制，從沒有市場到有市場，從沒有企業家到有企業家的一個過程。

在這樣一個過程中，尤其是在頭20年的急劇變化過程中，我們適應了這個變化，自己也發生了變化。我們從最初的“野蠻生長”，隨后經歷“歲月兇猛”，到堅持“理想豐滿”，并“行在寬處”。

我們自己的組織變革從江湖組織變成公司組織，并不斷完善公司的治理。

當我們創始人分分合合時，我們能夠做到以江湖方式進入，以商人方式退出，依法律的程序來解決合伙人之間的分合問題。

這件事情我們做對了，所以我們適應了市場經濟法制環境形成過程中，每一個階段提出的新的規范和要求。

因為“守正”，我們能夠適應這些規范和要求，而且樂于按照這個“正”去做事情。公司也因此才能夠每年通過檢討，然后一步步地適應制度環境的變化和市場經濟法治體系的建立，從而讓公司的組織、業務和我們個人都能夠完成轉變。

第二，我們從多元化迅速聚焦到專業領域，聚焦到房地產領域。

聚焦到房地產領域，是從1999年開始的。

在前10年，公司是相對分散和多元化的，有房地產業務，也有別的業務。但是到1999年以后，我們就聚焦在房地產業務上。因為聚焦，我們才能夠不斷地在行業當中深入，然后去適應房地產市場的形成、發展、轉型，隨著市場和行業的變化而變化。

在這個過程中，我們所有的能力，所有的業務都集中在房地產領域。

因此，我們能夠在過去20年快速發展的城市化和經濟成長當中，使公司的業務、公司的績效能夠有一個廣闊的市場依托，行業增長的推力讓我們的企業得到發展。

而在房地產業務的發展當中，由于我們經歷了早期的海南地產泡沫，是九死一生發展過來的，所以我們采取了一些相對穩健和不斷創新的業務模式。這使公司在房地產領域，即使遇到了市場的、監管的，以及產業的調整壓力，我們也能夠避開所有的致命風險，使公司仍然保持穩健發展。

在行業過去30年的發展當中，由于我們聚焦且做了一些特別前瞻性的研究，以及借鑒成熟市場的方法，所以戰略領先成為我們最獨特的一個能力。

然而，我們逃出了海南泡沫的陷阱，被視為是偶然；我們躲過了房地產高杠桿、高速、大規模成長驅動帶來的爆雷風險，也被視為是偶然。但我們每一次都“偶然”地跳出死地，逃到生地，其實也證明了我們對行業的實際把握的能力。

無疑，在行業發展的重要轉折關頭上，我們做對了決策。

我們不僅曾經在開發時代，在快速發展的住宅領域領先過，而且到如今的后開發時代，我們在辦公物業和大健康領域的不動產當中，繼續保持著領先地位，這就是因為戰略領先使我們做對了這個事情。

第三，在公司高速發展的時候，我們能夠布局資本和企業的發展，完善公司治理，使經理人在管理過程中更好地發揮作用。

在不斷的反省和討論當中，我們清醒地堅持了公司的“四化”，即公司專業化、經理職業化、資本社會化、發展本土化。

要做到這“四化”，我們就要堅持4件事情，那就是全球觀、中國心、專業能力、本土功夫。當然，這4件事情，我們都做好了。

在過去30年里，我們不僅在本土發展業務，同時也能夠把房地產業務發展到發達市場，比如紐約；不僅能夠用全球觀來看我們本土的房地產業務，也能夠在海外業務中堅持中國心與本土功夫。

本土功夫是指，我們哪怕是跨省、跨地區發展業務，也要和當地最優秀的企業去合作，去獲取本地的能力。

第四，我們在政商關系上非常清醒。無論是在野蠻生長時期，還是后來進入到法制化的市場經濟體制環境中，我們都堅持聚焦在業務上，踏踏實實做產品，政商關系簡單清楚。

我們有這樣一個清醒的認識，所以我們就提出：不去尋租，不去找靠山，不妄圖用權力去獲取不正當的利益。

我們堅信靠山就是火山，而且權力的鏈條、人的鏈條是一定會斷掉的。當權力的鏈條、人的鏈條斷掉的時候，對企業、對個人都有著致命的危險。

所以在很早的時候，我們在政商關系上就做到了親、清。不僅過去、現在我們這樣做，日后還要繼續堅持下去。

政商關系清晰，不尋租、不套利，我們公司就能夠把全部身心、精力、資源聚焦在產品和業務上，聚焦在公司治理上，聚焦在自我成長上。向內用力，企業才能夠在市場上獲得持久的競爭力，這才是企業存在和發展的根本。

我們堅信這一點，所以我們一直活著。

第五，我們有企業社會責任。2004年，我們就意識到，我們所有的經營性活動和業務，一定要照顧到利益相關者，要履行企業的社會責任。

當時國家公布了第一個慈善條例，于是我們和其他3個企業家一起發起了中國第一個公益慈善基金會—愛幼華夏基金會。從那之后，我們不僅自己發起，同時還會推動相關企業共同發起相關的組織。

從那個時候到現在，我們一共發起了26個公益基金會，我自己也直接擔任這些公益基金的發起人和領導者。

這些慈善、公益基金會中包括全球最大的兒童心臟病救助基金會—華夏愛幼基金會、中國最大的民間救災組織壹基金救援聯盟，以及中國最大的民間公益環?；饡⒗苹饡⒅荚诒Ｗo民族文化遺產的北京故宮文物保護基金會等。

我們通過發起和積極推動公益活動、公益組織以及培養公益人才，參與解決一些社會問題，使企業融入到社會進步的主航道中，同時也推動共同富裕。這一點，我們不僅做得早，而且做得對，未來也還要繼續做下去。

萬通做錯了什么？

做對的事情我們很清楚，同樣，做錯的事我們也很清楚。

做錯的第一件事情，主要集中在頭10年，我們一度希望能追求暴利，希望在制度轉型過程中尋找到一些暴利的機會。這導致當時公司的業務面非常寬，做過不下10個行業，并且奇奇怪怪的業務非常多，這直接導致組織無序，非常難管理。

直到我們聚焦到房地產以后才明白，多元化，特別是以套利和追求暴利而導致的多元化是無效的多元化。而且，在制度轉型時，在各種復雜的環境變化當中，這種多元化一定會將企業置于死地。

這是過去我們做錯了，但后來覺醒了并且糾正了的一件事。

第二件做錯的事是，我們曾經過度相信金融的力量。我們獲得過金融全牌照，然后用金融的杠桿帶動很多資源快速地聚合，以為這樣會帶來巨大的企業成長和利潤。

這種高杠桿、高負債帶來的資產膨脹，一時間使我們陷入到資產的幻覺、能力的幻覺、利潤的幻覺之中，于是個人也跟著膨脹，這非常危險。

因為在如今監管環境變化、金融市場環境變化，以及所處的業務環境發生變化的情況下，都有可能導致資金鏈條斷裂，最終致使公司走向倒閉。

好在我們在1997年的反省會以后，堅決地停止了短貸長投的行為，而且不去接資金鏈。

企業不去接資金鏈條意味著要做產品，要通過產品的銷售和積累公司的專業能力，來獲得市場優勢，使公司的財務健康。而不是像一些出狀況的公司那樣，通過外部的融資性現金流來不斷地擴大規模，或者用杠桿收購、連環控股等方式，把公司規模做得似乎無限大，卻沒有核心利益、核心利潤。

我們在1999年前，意識到了上述2個錯誤，因此我們在1999年以后，逐漸收攏拳頭，聚焦行業，精研產品，努力把房地產這個行業中的幾個產品吃透，然后長期堅持，這樣我們才活到了今天。

堅持產品主義

我們的企業既然這樣活著，未來當然還要繼續活下去，并且要繼續發展。

如今，市場環境、國際環境、制度環境，以及人本身都發生了非常大的變化，但不變的是企業要創造價值，要給市場、社會和客戶提供更好的產品和服務，公司的組織要能夠高效地運轉，來適應這樣一個競爭環境。

那么，未來萬通集團應該怎么做？還要做些什么？

第一件事就是，中國特色社會主義進入到了新階段，我們要按照新發展理念和新發展格局，去推動公司在專業化方面的轉型升級，要使公司的業務可持續發展。

要做到可持續發展，就必須要立足于后開發時代來看我們的企業，來布局我們的業務。

在后開發時代，我們一定要聚焦產品，聚焦運營，聚焦資產管理。

如果說在開發時代，我們圍繞的是單一住宅產品，通過規模、成本、速度的競爭，使企業走上快車道，發展到巨大的規模。那么，在后開發時代，我們要在七大類產品體系（包括辦公、商業、酒店度假、醫療健康、物流倉儲、教育研發和政府物業）當中，聚焦其中的一類。

比如說，聚焦辦公或者醫療健康，然后在這一類或兩類當中，我們還要繼續重點培育公司的運營能力和資產管理能力。并且通過運營來引導公司開發，通過資產管理使存量價值最大化。

在今后的10年～20年里，只要我們做房地產，我們就必須要堅持這一點。

第二件事情是，如今是后開發時代，這個時代是全產品線、全價值鏈、全商業模式的競爭。在這個過程中，我們要堅持做好單品，要聚焦，要生根，要堅持專業化，并且要把專業化提升到“產品主義”。

我們要做極致單品，然后快速迭代，由此來獲取絕對的競爭力。我們將用產品力帶動傳播力、購買力、品牌力，堅持做到在數字化平臺和人工智能的未來社會當中，我們的產品依然在單一產品上保持絕對的競爭力。

所以在未來的競爭中我們必須堅持專業化，堅持產品主義。

第三件事情是，我們要明白堅持產品主義靠的是什么？一定要靠科技。所以，我們的產品要進一步提升，要做到絕對有競爭力，就一定要注重科技。

科技不是一個簡單的手段。我認為在未來的社會組織當中，基礎就是科技：大數據、云計算、人工智能、萬物互聯、生物科技、生命科技等，是未來10年～20年里，整個社會、經濟運轉的技術基礎。

既然整個社會都建立在這樣的基礎之上，我們作為房地產領域的一個企業，我們也要完成數字化轉型。我們對所有的業務（包括產品、投資、開發、管理以及運營）、業務環節、業務過程，都要建立在這些科技技術的基礎上。

只有通過科技，我們在空間運營的效率，在制造的精確性，在服務到達的準確性和體驗的完美性上，才能在未來得到巨大的提升。建立在科技的基礎上，公司未來才能夠成為一家產品和服務有競爭力、客戶滿意、市場和客戶無縫銜接的好公司。

第四件事情是，我們要繼續做好組織變革，企業組織一定要適應特定的制度環境、市場環境和技術環境。

我們國家已經建立了法制化、國際化、市場化的市場經濟體系，我們的企業組織一定要與之高度相適應。同時，未來的企業組織還要適應大數據、云計算、人工智能這樣的科技基礎。

在這種情況下，公司的組織一定要變革。因為有效能的公司組織，不再是金字塔式的封閉組織，不再是從上到下驅使型的系統。

公司應該變成一個開放的、彈性的、自驅動的系統，而不應該是封閉的、剛性的、專制的組織。

同時，公司不應該再是傳統的，不應是從老板到基層員工，從上到下層級分明的組織，而應該變成平臺加合伙人加任務型的開放的系統。在這一新組織和新平臺里“勞動者按勞分配，共同富?！薄?/p>

總而言之，我把每一個“反省日”串起來，最后就是我想要堅持和我們今后還要堅持原則和方向。

一個公司的生命很難持續到永遠，一個創業者、創始人的生命會比公司更短。但是，我們有我們的初心、使命以及核心價值觀，并一直堅持它，能夠讓企業的生命力變得更長久。