全面預算管理在實現企業經營目標中的應用

黃佳燕

[摘 要]全面預算作為一種能夠實現企業經營目標的管理工具，已有越來越多的企業開始運用這個工具，從而達到管理的目的。文章闡述了全面預算管理對實現企業經營目標的作用，分析了企業在運用全面預算管理中存在的問題，進而提出一些改進方案，以幫助企業最大限度地運用全面預算管理來實現經營目標。

[關鍵詞]全面預算管理;企業經營目標;平衡計分卡

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.28.087

隨著企業的成長，內部的運作和管理日益復雜，在外部環境也同樣復雜多變的情況下，如何借助全面預算管理來實現企業經營目標成了所有管理者需要突破的現實問題。很多企業推行“拿來主義”，將成功案例拿來就用，消耗了大量資源后結果還是不盡如人意。因此，使用恰當的方法，制定一套適合自身發展的預算體系就顯得尤為重要。

1 全面預算管理對實現企業經營目標的作用

（1）全面預算管理將企業資源有效配置，將目標細化至各部門、各期間，快速達成經營目標。企業在實行全面預算過程中，通常以銷售預測為起點，從而推演出研、產、供、銷等一系列經營活動的計劃和安排。將年度戰略目標層層分解至每個季度、每個月，甚至是每周，然后下達至各個部門，保證在之后可預測的每個期間內都有明確的方向和實施依據。

企業的資源總是有限的，而在分解目標的這個過程中，可以將有限的資源在計劃階段就合理地分配到每個經營環節中，通過預設的投入來獲得最大的經濟效益。同時也明晰了各部門的工作目標，促使大家往同一個方向努力，從而快速達成經營目標。

（2）實施全面預算管理有助于優化經營管理，控制成本，增強市場競爭力，高效達成經營目標。企業的戰略總是會隨著內部或外部環境的變化而調整，而全面預算管理中最重要的職能就是控制，內部控制貫穿于企業的整個運營活動中，一旦與預算產生偏差，可以在最短時間內發現并進行改善，減少不必要的資源消耗，再定期進行差異分析和糾偏，形成一個有效的閉環。

利用全面預算管理，對于市場中存在的潛在風險進行合理的判斷和預測，可以有效地指導企業的日常經營成本、項目投資管理、籌資方案等，優化經營管理，增強核心競爭力，從而高效達成經營目標。

2 企業全面預算管理存在的問題

2.1 預算編制盲目，缺乏戰略指導

有效的全面預算，是各部門之間高效協作的產物，是一個全員參與和不斷博弈的過程，但是很多企業管理層并不了解預算的特點，缺乏認識，還是依賴財務部門來編制，那么單靠一個部門來完成這項龐雜且背負著企業戰略使命的工作必然存在很大的局限性和盲目性。在這種情況下，財務部門即使能收集到各個部門的數據也是脫離實際隨意預測的，嚴重缺乏戰略指導。

2.2 全面預算并不全面，無法進行管控

如果企業本身的管理體系不完善，那么編制出的預算也是沒有可參考性的。比如只停留在費用的預測和控制上，或者是沒有一個可行的方案能夠將企業資源進行有效配置，再或是編制部門沒有充分預估未來的情況，導致實際執行過程中預算外事項過多，那么預算就失去了本身的功效，控制形同虛設。一個不全面的預算是無法準確地將經營目標進行細化和運用，更無法進行管控。

2.3 傳統績效的局限性，缺乏有效績效交流

傳統的績效考核更多是關注結果，缺乏過程控制，把過多的時間和精力花在了績效評估上，也沒有建立起各部門之間相互促進和制約的機制，而且考核方案很少結合企業戰略，其對結果的評估并不能改變結果本身，因此傳統的績效并沒有在預算執行過程中起到一定作用。

2.4 預算管理缺乏彈性，無法快速應對市場的變化

再完美的預算，畢竟是年度的，預測跨度大，不確定因素也多，如果沒有相應的措施且一成不變，隨著時間的推移，越到后期，差異必然越來越大，很難再達成目標。而市場總是瞬息萬變的，如果全面預算不能及時應對市場的變化，就不能有效地做出調整并指導經營方向達成年度目標。

3 運用全面預算管理實現企業經營目標的措施

3.1 加強企業信息化和制度化建設

加強全面預算的科學性和準確性，必須結合戰略，更多地思考企業的成長現狀、治理層結構、市場變化等各方面因素，同時還需要一套切實可行的系統的監督激勵機制進行保駕護航。而做好這些的基礎是，企業必須具備一套完善的體系和機制。

企業如果沒有先進的信息技術予以支持，就無法實現信息的高度集成，完成預算就會非常的耗時耗力，因此要做好基礎建設。而做好基礎建設的前提是建立完善的企業制度，在此基礎上結合信息化管理系統，如ERP系統、共享系統等，設置授權和審批權限，從采購到生產、研發、銷售，最后到后勤部門，使制度的執行成為標準化作業，將標準化作業在信息系統中通過各種數據模型的方式呈現出來。這樣在做全面預算時才能高效地利用數據，不占用大量的數據處理時間，同時在有效的制度框架中，預算才能有效運行，不被人為干預。

3.2 設計預算績效，增強過程管控

3.2.1 內部利益群體的制衡

很多企業會將銷售金額作為基數來計算銷售人員工資，那么，如果某個產品的原材料在采購時，采購部門沒有協商好采購價格，導致原材料價格上漲，進而促使銷售價格上調，產品因為提價，銷量就會減少，銷售毛利也會減少，但最終的銷售金額可能并不會減少。在這種情況下，企業的銷售部門和采購部門的績效并沒有因此而降低，也不會有異議，但是對于企業來說，這不是一個很好的市場策略，會慢慢損失客戶和市場占有率。換一種方式，如果銷售人員是按照銷售毛利來計算，當采購提高成本時必然會損害銷售部門的利益，此時兩個部門勢必會進行博弈，而博弈的結果往往會趨于理性。

因此，制定高效的預算績效設計方案，使采購部門加強供應鏈管理，制定適當的采購預算，使銷售部門更關注市場，制定合理的價格策略和市場競爭策略。部門之間只有相互博弈，才能相互制約、相互促進，使各部門自發地去遵守游戲規則，企業才能健康的盈利。