員工期望、組織交代與合法性：社會服務組織內部合法性建構

張超 張佳緣

摘要：針對已有社會組織合法性研究“重外輕內”的現象，選取杭州NC社會創新聯合機構為案例，探討其基于員工認同的內部合法性的建構過程。研究發現，員工期望與組織交代的交互作用動態建構了機構的內部合法性，二者并非期望理論所推演的單向影響關系，而是雙向建構關系。機構生成高度內部合法性的前提是達致員工與組織之間的“激勵相容”;社會服務組織的內部合法性的建構具有不同于企業組織和政府組織的鮮明個性，需要更注重員工的內在激勵和工作自主性;同時，與外部合法性相比，機構對于內部合法性的建構擁有更大的主動權。因此，建議將員工期望管理作為機構發展的重要方法，通過變革組織結構、培養組織文化、開展集體生活等方式，引導、維護和建構員工期望，將員工工作生活意義的創設和營造帶回機構的社會工作行政過程之中。

關鍵詞：社會組織;員工期望;組織交代;合法性

中圖分類號：C916文獻標識碼：A文章編號：2096–7640（2021）02-0068-08

一、研究緣起與問題提出

合法性的身份是任何一個職業機構在社會立足的通行證，合法性不足則會引發“身份的焦慮”。當前社會服務組織①“數量的繁榮”難以掩蓋其合法性危機，這種危機不僅來自外部，還來自內部。[1]尤其是在政府購買社會組織服務的“項目制”背景下，社會組織快速增長的背后潛藏的是員工成長的短視和員工激勵的乏力，大量機構中的社會工作者成為項目制中的“社會工人”。如果一個機構無法獲得內部員工的認同，其發展必將難以為繼。受行業發展不成熟、社會認可度低、薪酬待遇低等多方面因素的制約，機構普遍面臨員工招聘困難、人才流失率高等人力資源管理困境。[2-3]社會組織已告別了依靠志愿精神驅動的時代，由理念型、激情型、高尚型、抗爭型甚至江湖型、利己型的組織轉化為治理型的組織，作為肩負起置換政府職能的角色，而不再僅僅作為政府補充者而存在。[4]因此，處于新時代的社會組織要做好能力建設，必須同時針對外部環境壓力和內部成員期望進行有效回應。以往研究主要關注來自政府和服務對象等主體的外部合法性，相對忽略來自員工的內部合法性。故此，本文選取杭州NC社會創新聯合機構作為案例，綜合考察其面向員工的內部合法性的動態建構過程，以期拓展組織合法性的研究議題，嘗試提出新的解釋機制。

二、文獻回顧

1.社會組織研究的合法性視角

國外社會組織合法性研究的起點是組織制度研究。組織制度研究自19世紀初“韋伯式的理性組織”開始，“二戰”后因以默頓為代表的哥倫比亞學派和邁耶為代表的新制度學派的興起而進入黃金時期，其主線是組織行為與制度環境之間的互動機制。組織合法性機制的核心觀點是社會的法律制度、文化期待和觀念制度等合法性（制度化）機制塑造了組織行為和組織形式，導致組織之間相互模仿和趨同現象。

20世紀90年代以后，組織合法性研究成為學科爭鳴的重要議題。社會組織在不同國家面臨不同情境，從而產生了不同發展態勢，其中重要的情境變量有生態變量、公共政策結構、跨部門之間的關系等，尤以政府和社會組織之間的關系為重中之重。[5]伙伴關系理論、治理理論、新公共服務理論和法團主義理論等均關注社會組織在參與公共服務和社會治理中與政府的合作或競爭關系，為社會組織在公共領域的合法性生長提供理論解釋。此時期國外研究的一個突出特點是社會學與政治學、經濟學、公共管理學以及社會工作學等學科之間的對話和爭鳴持續進行。

由于中國不曾有過全國性的市民社會[6]，中國情境下社會服務組織的合法性生成土壤和生長路徑與西方迥然不同，面臨著艱巨的本土化建構任務。20世紀90年代以來，學者們的共同傾向是，努力從國家—社會關系的變遷中，揭示中國社會組織合法性生成的制度環境和相應的功能定位。學者們先后提出了“社會中間層”[7]、“官民二重性”[8]、“法團主義”[9]、“分類控制”[10]、“依附性自主”[11]、“模糊治理”[12]、“情境合法性”[13]等代表性觀點。雖然存在多樣性視角的爭鳴，但中外學者的研究聚焦于社會組織的外部合法性承認，對內部合法性危機缺乏充分關注。為此，本文嘗試探討基于員工視角的社會組織內部合法性，作為以往研究的補充和對照。

2.社會服務組織的內部合法性：員工交代視角

社會服務組織已進入“問責”（accountability）時代，其合法性的主要壓力來自于其面臨的多元交代的內外環境。美國管理學家德魯克指出，非營利性組織與營利性組織的一個最基本的區別在于：典型的非營利組織擁有更多至關重要的關系網絡——員工、董事會、社區居民、捐贈者、志愿者，等等，每一個利益相關者都會影響到機構的決策，機構必須與每一個都處理好關系。[14]110中國香港學者梁偉康認為，社會服務組織正面臨多元交代的壓力與危機，內在壓力主要是員工流失率高、士氣低落、缺乏成就感以及對工作意義懷疑等;而外在壓力則來自問責、政府監察和控制、社會問題復雜化、服務對象和社會工作專業發展等幾個方面的要求。[15]2中國香港學者徐明心和張超群將社會服務組織的多元交代特質概括為五個方面：財政交代、政治交代、專業交代、服務交代和行政交代。其中，前四個交代都是外部交代，而行政交代屬于內部交代，指機構管理人員和機構員工以及董事會之間的相互交代。[16]其中，社會服務組織面向員工的交代是其內部交代的核心環節。在社會服務組織的利益相關者網絡中，如何激勵具有奉獻精神的員工共同應對外部環境壓力是組織需具備的關鍵能力。[14]160

據此，本文從組織（對員工）交代的視角將社會服務組織的內部合法性界定為，在具備外部合法性的基礎上，社會服務組織中的專職員工對機構員工交代的認同和接納。相應地，社會服務組織的內部合法性機制則是指機構為追求員工認同和接納所采取的兼顧員工需求和機構發展的結構或行為，包括組織創新和員工激勵，其實質是一種組織對于員工的交代機制。與新制度學派所提出的組織外部合法性機制類似，社會服務組織的內部合法性機制也是一種具有示范和擴散特征的趨同機制，社會組織之間可以相互模仿和借鑒。由于員工與組織之間的關系是動態過程，因此，對于社會服務組織內部合法性的研究應有縱向的時間分析維度。本文選取杭州一家成立七年多的社會服務組織，對其發展史進行分析，揭示其內部合法性的建構過程和生產機制。

三、內部合法性的生產過程

（一）案例選擇與研究方法

本文選取杭州市NC社會創新聯合機構（簡稱社會工作與管理?2021/3第21卷第2期—69—NC聯合機構）作為研究案例。②NC聯合機構是杭州市具有較高知名度、涵蓋多種服務業態的社會組織聯合體，由杭州M公益事業發展中心（2012年11月成立）、杭州Z社會組織評估中心（2014年4月成立）、杭州Q社會工作服務中心（2015年3月成立）以及杭州J社會創新發展中心（2016年4月成立）四家機構組成，各組織之間的關聯見表1。經過七年多的發展，NC聯合機構的業務涵蓋社區空間運營與設計、社會工作服務（兒童青少年、長者、困境兒童、優撫對象）、社會服務評估、社會組織培育孵化和能力建設、社區基金、政策研究等六個主要服務領域。其先后推出社區生活廣場、社區鄰里中心、公益創客空間、慈善嘉年華等多個具有廣泛影響力的品牌項目。四家機構在人力、資金、影響力傳播等資源方面相互支持，經過七年多的發展，已在杭州3個主城區構建了優勢互補、資源共享的內循環網絡。

本文將NC聯合機構作為一個整體性組織進行研究。筆者從2016年開始對NC聯合機構進行追蹤觀察，通過實地觀察和半結構式訪談收集質性研究資料。研究資料包括機構發展規劃、機構大事記、社會服務方案、組織結構和員工績效安排、服務對象反饋等;訪談對象包括一名機構創辦人（總負責人）、兩名機構負責人、兩名一線員工，訪談對象基本情況見表2。其中，Q社會工作服務中心是NC聯合機構員工第一個“裂變式創業”的產物，其成立是員工激勵變革中的關鍵事件，因此將其作為重點研究對象。選擇此案例的主要原因在于NC聯合機構具有七年多的發展歷史，已發展成為杭州地區具有較大影響力、穩步發展的社會服務組織。其發展歷程、遭遇的困境和組織發展策略對于同類社會組織發展具有較強的參照價值和示范效應。在研究方法上，采用歷時分析和全景分析相結合的方法。歷時分析主要是考察所選案例2012年成立以來的發展歷程和關鍵事件;全景分析主要是分時段對機構創辦人、負責人、骨干員工和一線員工就機構發展中的關鍵節點和關鍵事件進行深度訪談，受訪者觀點可以互為參照。

（二）NC聯合機構的員工期望與組織交代

根據NC聯合機構發展歷程中的關鍵事件，筆者將其劃分為2012—2014年的初創期、2015—2016年的轉型期以及2017年至今的擴展期三個發展階段。

1.組織初創期的情懷驅動

（1）撞破“天花板”創業

NC聯合機構創辦人Y主任原就職于上海一家業內知名的社會組織孵化器，也是此機構的創辦人之一。在工作多年后，Y主任選擇走出科層制管理架構，撞破“天花板”另行創業，同時也給其他同事留出發展通道。

我們現在好幾個同事可能剛剛做執行長，還有一把官癮，覺得還不錯，但是過兩年，這個崗位對他來說也到頂了，就會覺得沒意思。科層制很容易看到頭，你當一個機構的負責人，你再上去很困難。（Y主任，2018-08-18）

2012年Y主任辭職來到杭州，創立了M公益事業發展中心。中心所在的上城區是杭州市最早開始大力發展社會組織的主城區。2008年，上城區開始探索“黨委領導、政府引導、政策激勵、依法運行、自創品牌”的具有區域特色的社會組織運作機制。[17]上城區民政局每年針對社會組織設立100萬元的專項扶持資金，采取政府購買服務、項目委托、協助管理、評優獎勵等方式扶持社會組織發展，每年評選十佳品牌社會組織和十佳社會服務項目。市、區兩級政府出臺了系列支持社會組織發展的政策文件，良好的政策環境和創辦人自身的知識和資源相結合，使得M機構獲得了快速發展。

（2）公益情懷的驅動

在利好政策支持下，M機構成立了最初的6人“草臺”班子。剛成立時機構的主要業務包括社區調研、政府游說、政策倡導、公益創投和能力建設。負責人根據社會組織從業經驗，將M機構的服務領域定位為直接服務和政策倡導并行。

在組織初創期，組織員工對于工資待遇沒有太高期望，但都希望能在團隊中邊學習邊實踐，一起闖出一片天地。這一時期，公益情懷在員工激勵方面起到了很大作用。現任Q機構總干事C于2012年社會工作專業畢業，在廣東做了一年社會工作者后回到家鄉杭州，在2013年組織初創期就加入了M機構，是機構創始員工之一。C總干事認為，員工剛加入機構時確實是“用一腔熱血干社會服務”，機構員工都是在項目資金難以保障、收入較低、未來發展難以預期的情況下積極工作，邊摸索邊干活。團隊成員齊心協力，為每一點進步而欣喜。在社會公眾對社會組織和社會工作行業認知度普遍較低的情況下，機構積極通過公益服務獲取社會承認。機構員工A在訪談時特別提到了機構當初吸引自己的“服務情懷”和“人文氛圍”。

我是想做些事情的，想用我的專業幫助到更多的人，這是我選擇社會組織的初衷。我也喜歡人文關懷的社會組織環境，就算是企業扁平式的管理也是難以達到的一個氛圍。（A員工，2018-12-05）

（3）社會服務項目化與情懷“迷思”

隨著機構服務項目的推進和員工的增多，機構員工出現了情懷迷思。這種情懷迷思一部分源自項目化服務本身。機構為了生存，申報了來自政府購買服務、公益創投等多個渠道的項目，在“跑項目”、項目申報、項目檢查等各環節都投入了大量精力。項目推動下的機構發展出現了兩個問題。其一，政府的項目資金資助往往不能滿足機構發展的實際需要，最長一年的周期限制也使得項目服務效果難以持續。其二，機構發展出現“目標置換”問題，項目代替服務成為機構的目的和意義。機構在完成項目的過程中自身的能力并未得到相應提升，機構陷入無法精準定位、發展遲滯的困境。在此情況下，機構的使命和愿景變得模糊，員工對未來的發展感到擔憂，難以安心提供服務，對組織的歸屬感下降，部分員工開始有意找機會跳槽。從2014年開始，一線員工的流動變大，部分員工因為薪酬、認同感等因素離開機構。C總干事認為其原因在于“情懷固然重要，但是一股子激情也可能只有一段時間的保質期”。德魯克在論及非營利的人力資源管理時提醒機構經常需要問自己三個問題：“我們對所需要的合適人員有吸引力嗎？我們能吸引他們嗎？我們在培養他們嗎？”[14]160這種反思對于明確組織定位和促進組織轉型具有重要意義。初創期的員工情懷迷思促使NC聯合機構重新思考組織的發展規劃和員工成長。

2.組織轉型期的管理變革

2015年是NC聯合機構的轉型期。機構為了同時應對環境壓力和員工發展需求而實施管理變革：一方面啟動“裂變式創業”計劃，拓展機構生存空間和員工發展空間;另一方面通過變革管理方式給員工輸入新的激勵。

（1）“裂變式創業”與意義重構

當創辦人Y主任意識到初創期的激勵方式隨著組織的發展已無法給予員工足夠的安全感時，開始探索“裂變式創業”計劃：鼓勵有能力、有資源的員工自主創業，母體機構給予創業資金支持和技術指導，“裂變”后的機構與母體機構形成新的合作伙伴關系。M公益事業發展中心為員工創業提供“托底”保障，創業失敗可以再回到母體。NC聯合機構希望每一個事業部門在區域層面或業務層面如有可能就裂變成獨立的法人機構，部門負責人做獨立機構的負責人。這樣，各機構之間可以共擔風險、共享成果，形成松散聯結的聯合體，共同履行聯合機構的使命。在此情況下，C總干事作為M機構的老員工帶上NC聯合機構給予支持的創業基金和團隊人員創辦了Q機構，提供綜合性的社區服務。這樣，社區服務業務通過裂變，轉化成為一個新機構，員工也獲得了晉升空間。

總負責人Y主任這樣解釋“裂變式創業”對于機構的戰略意義。

我們機構通過“裂變式創業”成立的幾家機構，涉及籌資、孵化、評估、一線服務等服務鏈上下游業務，致力于組建自身的組織支持網絡。各機構相對獨立，沒有隸屬關系，但在資金、人力資源、承接服務項目等方面相互支持。這樣機構就像一只“百足之蟲”，即使斷了一只腳，也不影響機構的整體生存。（Y主任，2017-03-06）

對員工而言，“裂變式創業”重在促進工作意義的重構。

（2）制度革新與“能力變現”

首先，需要給一件事情賦予意義，要么給員工描繪藍圖，要么給員工價值和情懷，對其所做的事情和堅持的工作給予一個停不下來的意義;其次，創業公司很多都是小型團隊制的管理，不是那種匯報半徑過長的臃腫型，應有一種小團隊的作戰理念;最后，賦予意義之后也不一定能賺到很多錢，有些同事有能力，給他一個平臺，是有可能給他緩解一下資金壓力的。（C總干事，2017-11-20）

然而，在“裂變式創業”計劃啟動后，機構員工又遇到了新問題，機構原有的職級和薪酬設計不能體現員工的工資績效和期望回報，并主要表現為兩個方面。第一，員工提職未提薪，付出和回報不對等。Q機構當時承接的項目總量仍舊與之前保持一致，但獨立后還需要考慮機構的總體運營發展和管理，工作量非常大，工資卻沒有相應增加，尤其是骨干員工感到薪酬和自身價值不匹配。第二，項目多元化后，員工職責和分工不夠明確。項目主管對于項目的關注重于對人的關注，員工對機構的歸屬感明顯下降。

2016年底，針對員工發展中的問題，NC聯合機構開始改革機構管理制度，重點是薪酬制度。學者Wein在論及非營利組織的激勵時強調指出：“比起營利性組織，非營利組織的員工更多的是利他主義而不是金錢驅動。但是，在目前的市場體制下，非營利組織與營利組織將為爭奪人力資源而競爭，這些人不但關心使命的完成，也重視金錢的需要，非營利組織在改革薪酬制度時必須認真考慮這一現實情況。”[18]

綜合考慮員工期望和機構發展規劃，機構通過設定職位發展層級，制定績效考核和事業部管理制度，開展能力變現計劃，給員工輸入更多激勵。主要有四項措施。第一，設定職位發展層級。員工層次設計為一線員工、項目經理、項目主管、一級執行長、二級執行長和三級執行長。通過層次設定為員工提供可見的上升通道。第二，建立綜合績效考核制度。根據工作數量和質量對員工績效進行綜合評估。設置績效獎金，考核方式采用自評和主管評價相結合，將月度考核更改為季度考核。第三，實行事業部制管理方式。NC聯合機構按區域和實體項目，將小團隊變成事業部，將相近的實體項目打包到同一個事業部，由一個負責人統籌。Q機構最早在紹興設立事業部，之后注冊機構，執行長就是機構的獨立負責人。第四，開展“能力變現”行動。結合員工特長和機構需求，機構每月安排一人進行內部工作技能分享，并給予500元一次的固定酬勞。員工對外承接其他單位的委托業務，所得酬勞歸員工本人。能力變現有兩個基本原則：一是“變現”工作必須符合機構利益，最好能兼顧個人收益和機構業務拓展;二是需經執行長認可和同意，以完成本職工作為前提。

M機構X主任對能力變現進行了具體解釋。

比如有些社區工作任務需要做一些小組、個案活動，找到機構的同事，有相應報酬，讓他幫忙做這個活動。那我們也是很支持這種，錢你本人可以拿到，這個小組可以作為我們機構的案例來推廣，后續在這個街道也可以挖掘項目。其實他也是去拓展業務，去街道授課的時候也是打著機構的一個品牌，這當然也是需要我們的認可。只要把握前提，不要瞎搞。（X主任，2018-12-11）

3.組織擴展期的事業留人

從2017年開始，機構進入擴展期，機構的員工規模和服務領域均快速擴展，機構的理事會治理架構趨于穩定。機構理事會下設財務服務中心、運營服務中心和執行委員會。執行委員會主要成員為各個機構負責人及執行長，負責統籌六個主要部門（研究院、社區發展、社會工作服務、能力建設、評估咨詢和社區基金），并成立質量控制中心監測服務質量。

（1）新老斷層與職業耗盡

雖然NC聯合機構創辦人Y主任對機構發展持樂觀自信的態度，但在組織擴張期仍存在較大的留人壓力。隨著工作年限的增加，機構員工對機構和自身發展的期望值也在上升。這一時期的員工發展困境主要表現為三個方面。一是經濟驅動乏力。雖然政府對社會組織的重視和支持程度在上升，NC聯合機構的工資待遇在同行業中也屬于中上水平，但總體而言，機構員工的工資仍無法和行政事業單位和企業相比，工資增幅也相對有限。同時，部分員工為了給自己充電，選擇考取社會工作師、心理咨詢師、人力資源管理師等證書。但這些努力的回報并不能體現在工資與福利待遇上。

二是人力資源青黃不接，中層項目主管緊缺。總干事C對于機構發展中的員工斷層深有體會。

現在的問題是項目主管還沒培養起來，我們兩極分化比較嚴重。初創團隊會比較一致，會跑得很快。比如我所提出的一個東西，他們很認可，馬上就能去執行，但是這部分人比較少。今年我們補進來的人比較多，都是剛進來不熟悉業務的，只能做一線基礎的東西，還需要很久的一個學習過程。我們中間有斷層。（C總干事，2018-12-05）

三是部分老員工出現職業耗盡現象，主要表現為：對服務對象和日常工作缺乏工作熱情、情緒低落;對將來缺乏規劃和期望，對工作不滿意、抱怨增多;工作沒有成就感，與同事交往缺乏興趣和主動性。機構在擴展期面臨的主要問題是如何留住員工和培養員工，尤其是對于新老員工的不同需求和期望如何提供相應激勵。

（2）福利延伸與激勵相容

對于以上問題，NC聯合機構的應對策略是“事業留人”，在激勵設計中注重內在激勵和外在激勵的聯動，為員工發展創造一個富有安全感的工作環境，給員工一份有歸屬感的事業，實現員工成長和組織發展的“激勵相容”。具體包括兩方面的措施。

第一，工資與福利延伸。在其他社會服務組織所提供的員工福利之外，NC聯合機構采取獨特的福利延伸方式：滿足員工有安全感和生活感的工作訴求，福利延伸至員工生活軌跡中的人;每年基本工資增長10%;過年過節時為離家較遠的員工報銷路費;為員工直系親屬購買商業保險;在員工生日當天同時為其母親準備生日禮物;成立員工關愛基金，鼓勵同事月捐，為防攀比，規定月捐不超過5元，由6個公益委員管理;承諾為正常離職的員工聯系當地社會組織推薦崗位。

今年我們沒有人離職，這是我們還蠻驕傲的事情。前幾年有幾個離職的，我記得挺清楚。有個社會工作專業畢業的女生，家里還是希望她可以回去，我們給她推薦到了她家那邊的社會組織;有同事因為老公的原因要去成都生活，我們為她解決在成都的工作，包括聯系當地社會組織、有關單位，寫推薦信。說的上來的離職案例其實也就這么幾個。（Y主任，2018-08-18）

第二，支持屬地創業。屬地創業是裂變式創業的延伸。機構規定，員工只要工作滿3年，都可以離開機構自行創業。機構推行所有地方的員工“屬地化”，如果員工選擇不在杭州安家，則支持其在安家地設立辦公室或注冊機構。目前機構已在湖州、臺州、海寧等多地通過員工屬地創業的方式成立了獨立辦公室。屬地創業對內降低了員工的生活成本，提高了骨干員工的工作參與感;對外則為員工所在地培育了新的社會組織，受到當地政府的肯定和支持。

“事業留人”的基本原理是“激勵相容”，即通過激勵設計使得員工個人發展目標和組織發展目標保持一致。其基本做法是兼顧員工的家庭照顧和事業發展，為新員工提供附加福利，為老員工擴大發展空間，以提升員工的歸屬感和參與度。

四、員工期望與組織交代的互構：一個內部合法性的分析框架

通過杭州NC聯合機構的探索性研究，本文嘗試提出一個社會服務組織內部合法性的分析框架——員工期望與組織交代的互構機制。

在組織激勵理論中，最有代表性的赫茨伯格的雙因素促進論（Motivation-HygieneTheory）和弗洛姆的期望理論（ExpectancyTheory）都論及了員工期望與組織交代之間的關系。赫茨伯格對組織員工的工作滿意度和非滿意度進行研究認為，傳統激勵因素——工資和福利，對工作動機和組織所關心的產出并沒有起到十分重要的作用。與工作滿意度相關的主要有兩類因素。一類是外在的工作條件，被稱為“保健因素”或“不滿足因素”，包括組織政策與行政、督導、人際關系、工作環境、薪酬、地位和安全感。另一類是內在的工作因素，稱為“激勵因素”或“內在滿足因素”，包括成就、贊賞、挑戰性的工作、責任、晉升、個人成長、學習與發展。保健因素可以預防員工對工作的不滿，激勵因素則對員工動機的激勵和有效產出方面十分有價值。[19]弗洛姆的期望理論包含三類主要的期望變量：期望值（相信努力工作就有相應績效）、功用性（相信工作績效會帶來回報）、回報強度（相信回報有相應的價值）。這三類期望變量與員工實際的努力和能力結合，會產生實際工作績效。[15]272由此，員工的行為是主動和理性社會工作與管理的，機構負責人應重視員工的期望，并據此采取適當的激勵方式。

結合理論和案例，筆者對NC聯合機構的內部合法性建構提出如下解釋：組織的內部合法性是員工期望與組織交代互構的結果。在組織發展不同階段，入職的員工對于組織交代有不同的期望，組織在員工期望基礎上，結合組織發展規劃，采取相應的員工交代策略。當前階段的組織交代會影響下一階段的員工期望，進而引致新的組織交代，二者的交互作用貫穿組織內部合法性的建構過程，處于動態的平衡之中，由此產生不同的合法性后果。具體解釋框架見表3。

從合法性的強度看，組織在初創期和擴展期都達到了高度合法性，雖然發展階段不同，但組織交代與員工期望匹配度較高，員工都對組織有較高的認同度;轉型期為中度合法性，其原因在于新老員工期望分化明顯：新員工期望在機構中找到自己的定位和工作的意義，老員工則更關心工作回報，組織制度結構處于不穩定的變革之中，組織交代對此難以充分匹配。

從合法性的穩定性看，從2012年至今，機構的內部合法性經歷了從不穩定到相對穩定的過程。在組織初創期和轉型期，組織員工管理制度處于探索完善之中，隨時面臨員工期望的挑戰，內部合法性處于不穩定狀態;到了組織擴展期，組織制度結構基本穩定，員工發展戰略逐步成熟，內部合法性趨于穩定。之所以擴展期的合法性還“相對穩定”，是由于組織交代與員工期望仍然處于動態互構過程中。當前階段的組織交代舉措是下一階段員工期望的基礎，既有可能是動力，也有可能是阻力。組織要達致“穩定/高度合法性”的狀態，需要進行階段性地調適和革新。

從組織制度視角看，組織外部合法性的發展存在一個悖論：組織結構在此時此地的適應性越強，則對未來環境變化的適應能力就越弱。[20]基于員工視角的社會服務組織的內部合法性生產面臨同樣的困境：組織交代對于此時此地員工期望的匹配性越強，則對未來員工期望的匹配性就越弱。這也是社會服務組織發展面臨的長期內在困境，一定程度上也是機構發展的動力，迫使機構重視員工的動機和期望管理，持續進行管理變革。

進一步看，社會服務組織的內部合法性建構具有三個特征。

第一，與營利性的企業組織相比，員工交代中的內在激勵對于社會服務組織合法性而言更具持續效應和建設意義。一是因為員工期望中有更多的內在激勵需求，尤其是在員工度過組織轉型期之后，希望有更多的上升空間、工作成就感和決策參與度。二是因為“社會服務組織并非資源充裕的組織，決不能經常采用以經濟金錢為主的外在激勵方式，機構管理者也不應將員工視為一種生產工具，更應重視員工社交、被尊重與自我實現等其他方面的需要。”[15]275

第二，與科層制管理的政府組織相比，社會服務組織的員工交代更強調工作自主性的發揮。工作自主性（taskautonomy）是指員工能在多大程度上決定其工作進度時間表、工作方法和工作執行步驟。機構需要根據員工能力和意愿的提升情況持續擴大授權。NC聯合機構所倡導的裂變式創業、能力變現、小團隊管理等員工交代措施都是為了員工能發揮更大的自主性，形成不同于科層制管理的自組織機制。

第三，與外部合法性相比，社會服務組織對于內部合法性的建構擁有更大的主動權和管理空間。組織研究發現，工作滿意度取決于期望與結果之間的差距，[21]已有研究主要從改變“結果”的路徑入手。本文則發現，“期望”管理路徑的重要作用，即組織可以通過變革組織結構、培養組織文化、開展集體生活等方式，引導、維護和建構員工期望，共同創設工作意義。因此，員工期望管理貫穿組織發展的過程，可作為組織內部合法性建構的重要方法。

五、結論與討論

研究發現，員工期望與組織交代的交互作用動態建構了社會服務組織的內部合法性。機構生成高度內部合法性的前提是采取以員工為中心的發展戰略，實現員工與組織之間的“激勵相容”。社會服務組織內部合法性的建構具有不同于營利性組織和政府組織的鮮明個性，需要更注重員工的內在激勵和工作自主性，機構應針對不同成熟度的員工設計合理的工作范圍和工作深度。同時，與外部合法性相比，社會服務組織對于內部合法性的建構擁有更大的主動權和管理空間，應將員工期望管理作為組織發展的重要方法，將員工工作生活意義的創設和營造帶回機構的社會工作行政過程之中。

由此，本研究也在一定程度上拓展了弗洛姆的期望理論。期望理論強調員工期望引發組織交代，本研究則提出了“期望管理”路徑，探討了組織交代對員工期望的反向影響機制，兩變量之間是一種交互影響關系。

成立七年多的NC聯合機構是杭州本土成立的第一批社會工作專業機構之一，其合法性的在地化生長過程既是宏觀制度環境塑造的結果，也融入了機構自身的成長反思和積極建構。其“裂變式創業”行動兼顧了組織外部支持網絡的拓展和內部員工的交代，代表了當前“模糊治理”[12]制度生態下社會組織行業中一種極具代表性的發展戰略和趨勢，具有較好的理論研究和創新擴散價值。

本文的出發點是對以往社會組織合法性研究“重外輕內”現象的一個補充與回應。內部合法性和外部合法性緊密關聯、互為支撐，社會服務組織只有同時具備了完整的外部合法性和內部合法性，才能超越合法性危機，獲得持續發展的支持和動力。由于起步較晚，國內的社會組織能力建設一直是組織發展的短板，從業人員的工資待遇問題和職業發展問題一直是行業的熱點和痛點。故此，員工交代視角在理論界和實務界都應有更多的研究和關注。員工發展在組織發展中的位置在哪里？機構為員工爭取了哪些配套制度的支持？機構如何更好地進行期望管理，以“吸引并留住具有奉獻精神的員工”？對于這些問題的回答必將進一步推動社會服務組織的研究和發展。

注釋

①本文中的社會服務組織指由專業的社會工作者和職業的服務人 員和志愿者組成，為特定服務對象提供非營利性服務的民辦社會服 務機構，不含社會團體、基金會等其他類型的社會組織，為表述方 便，有時簡稱為“機構”。文中社會組織的表述則等同于非營利組織。 ②特別感謝杭州NC聯合機構在資料收集、崗位提供、項目合作等 方面對于本研究的大力支持。

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（文字編輯：王香麗責任校對：徐朝科）

Employee Expectations， Organizational Accountability and Legitimacy： The Establishment of Internal Legitimacy in Social Service Organizations

ZHANGChao，ZHANGJiayuan

（SchoolofPublicAdministration，HangzhouNormalUniversity，Hangzhou，Zhejiang，311121，China）

Abstract：Sincemostoftheexistingstudiesonlegitimacyofsocialorganizationsmerelyfocusonexternalresearch，itisworthdiscussingtheestablishmentofinternallegitimacyrecognizedbystaffthroughtakingtheNCJointorganizationinHangzhouasacase.Thestudyfindsthatitisthedynamicinteractionbetweenemployeeexpectationsandorganizationalaccountabilitythatestablishestheinternallegitimacyoftheorganization.Besides，oppositetothepreviousconclusionofExpectancyTheory，theyaremutuallyinterdependent.Theprerequisiteofhighinternallegitimacyistheincentivecompatibilitybetweenstaffandorganization.Foronething，theestablishmentofinternallegitimacyinsocialorganizationsisdifferentfromthatinenterprisesorgovernmentalorganizations.Theformeroneemphasizesmoreontheinnermotivationandtaskautonomyofemployees.Foranother，socialorganizationstakemoreinitiativestotheirinternallegitimacythantheexternalone.Therefore，expectancymanagementofstaffshouldbetakenintotheadministrationofsocialorganizations.

Key words：socialorganization;employeeexpectations;organizationalaccountability;legitimacy