企業全面預算管理中存在的問題及改進措施

賈坡

摘要：作為企業經營管理過程當中的一個重要工具，推行全面預算對于企業整體管理水平和市場競爭力的提升有著重要的意義。近年來，隨著現代企業治理結構的越發完善，全面預算管理在戰略落地、戰略目標實現等方面發揮的作用越來越大，已經成為實現戰略目標的重要抓手。本文對企業推行全面預算管理過程當中存在的問題進行總結，并提出相應的改進措施，有助于企業提升預算管理水平。

關鍵詞：經營管理;全面預算管理;戰略落地

一、引言

全面預算指的是企業在經營過程當中，通過預算的方式對企業整體資源配置進行持續協調，對企業經營成本不斷的控制，進而促進企業經營目標的實現，整體上來說，全面預算是一種全局性的、全過程的企業經營管理辦法，是現代企業經營的一個重要工具。

二、全面預算管理的作用

全面預算管理的作用主要體現在實現戰略目標、提高內部管理水平、業績評價三個方面。

企業在經營過程中，實現戰略目標是最終的追求。當戰略目標確定以后，對戰略目標進行分解，實現戰略目標則成為一項重要的任務。而全面預算是企業對未來發展的一種管理手段，主要用于解決發展目標、發展方向對生產資料的需求和資源配置之間的矛盾，以發展目標為牽引，以資源配置為手段，指導企業實踐活動。該資源涉及企業方方面面，不管是貨幣資金還是人力資源、庫存物資、固定資產，都將以實現戰略目標為最終目的，按照戰略規劃的重要性和長中短期目標進行統籌分配，將有限的資源充分的利用起來，確保將好鋼用在刀刃上，保障戰略規劃的落實實施。因而，在企業經營過程中使用科學的全面預算對于企業整體戰略的實現具有全面的支持和保障意義。通常情況下，即便制定了良好的戰略，如果沒有強有力的全面預算來提供資源保障支持，將導致重要的項目得不到支持，再好的藍圖也是空中樓閣，企業經營將逐步偏離戰略目標，最終導致企業經營失敗。

企業在預算編制過程中，必須圍繞長中短期戰略目標明確各部門長中短期任務目標，明確各部門職責分工，形成有效落實企業整體戰略的有效機制，提升企業管理水平。各部門以戰略目標為牽引，根據職責分工，明確部門應承擔的任務和目標，提出資源配置需求，以促進和保障戰略目標在各部門的落地。因此，科學有效的預算管理是企業管理水平的一個重要體現。企業在進行全面預算管理后，其內部的單位分工會變得更加明確，尤其是圍繞預算管理梳理業務流程后，會進一步打破企業內部單位之間壁壘和界限， 改變各個部門之間的不協調現象， 會使企業整體的運營效率得到明顯提升。

對員工來說，經過全面預算落實到人的要求，員工能夠更好地理解和把握企業經營的重點工作。在此基礎上，員工自己的工作重點、作用發揮也會變得更加的清晰，有助于聚焦主業，不斷地提高工作效率。作為系統的管理工具，科學的全面預算管理能夠將預算信息和經營目標從企業股東、管理層、企業各單位和各部門、員工多個層次層層傳遞，最終形成有效的合力，充分發揮各個層級的作用，全面提升企業管理和運營的效率，最終實現企業的經營目標。

預算指標一經審批通過，即產生了成本約束，將成本和現金流限制在一定水平之內。因此，科學編制全面預算必須制定合理的成本消耗標準，比如材料定額、物料消耗定額、工時定額等，為公司成本控制提供了有效的依據。其次，在管理規范化方面，通過全面預算的編制，可以明確企業內部責權利的對稱關系，實現一級領導一級，一級帶動一級，上級對下級的有效管理、約束和激勵。通過全面預算的編制、執行及控制，可以促進企業加強內部精細化管理、標準化管理，實現集約式發展，提高生產效率。

此外，實施全面預算管理有助于業績評價。從股東的角度考慮，投資回報主要體現在投資企業的財務預算指標上，通常采用下達預算指標的方式來確保股東利益。從企業的角度，全面預算是業務預算與財務預算的結合，通過對預算指標的執行和控制，有助于企業各項工作的推進，因此可以將預算指標的實現與否作為業績評價標準。同時，預算指標比較具體，可量化，更易于和綜合平衡計分卡等管理考核工具相結合，有利于業績的評價、考核和獎懲。因此，采用部門績效以及公司整體的績效評價體系，可以使得其與公司全面預算進行有機的結合，以達到更佳的效果。因為有了最初的全面預算作為標準，在部門進行具體考核的過程當中，對于整體預算完成的情況可以進行一個很好的把握，根據最初的預算結合公司的經營實際，各個部門的任務完成程度一目了然，在此基礎上對任務完成情況不佳的原因進行分析，繼而通過總結使得公司經營處在一個完整的框架當中，以便對企業的經營進行不斷的完善。對于員工而言，在完整的框架當中有序的運轉，可以對自己的表現有一個客觀的了解，企業也可以根據相應的表現制定恰當的獎懲政策，使得個人和各個部門能夠有效的運轉。

三、企業推行全面預算管理過程當中存在的問題

（一）對全面預算管理的認識有待進一步提高

在編制預算時，收入方面，部分經營者認為市場前景難以預測，市場分析和調研不扎實，預算編制和市場嚴重脫節。在管理層的部分人員看來，鑒于預算是面向未來的一種辦法，市場和競爭充滿了不確定性，預算偏離實際存在必然性，無需認真測算，最終導致預算與實際存在較大偏差。還有部分領導把費用開支預算作為部門權利和利益，在進行上報預算過程當中，認為預算審核是"頭戴三尺帽，攔腰砍一刀"，多報費用和采購指標，千方百計和預算審核部門討價還價，少報收入和回款指標。在執行預算時，把核定的預算指標當作理所應當的權利，到口的"唐僧肉"不吃白不吃，這就使得在這個過程當中資金以及企業的資源產生較大浪費。但是說到底不管是什么樣的預算，其最終的踐行者還是企業的眾多員工，在大多數員工進行預算執行的過程當中，他們把預算的實施當做是一種上級面向下級的一種命令，甚至在好多員工看來這種上級向下級傳遞的信息本質上就是領導的任務，與自己的工作是沒有多大的關系的。與此同時，員工往往只負責一小部分預算，部分員工認為為公司辦事開支費用是理所應當的事情，預算管理是財務部門故意設限，在某種程度上存在抵觸情緒。

（二）全面預算管理與戰略結合不緊密

在全面預算管理過程中，企業更關注收入、利潤等財務指標，預算的作用更多用來壓降費用，忽略了戰略的導向作用。戰略和預算形成兩層皮，戰略成為了口號，其實施得不到有效的資源支撐。即使完成了當年的財務指標，但是在研發投入、生產線構建、人才培養等方面投入不夠，企業難以可持續發展，戰略目標最終沒有實現。

（三）預算編制人員的素質參差不齊

作為進行預算編制的牽頭部門，財務部門對于整個企業的全面預算有著匯總、審核、平衡的任務。但是大部分財務人員對企業戰略了解不夠，并缺乏工程技術背景，限于工作經驗和專業水平，對設計、工藝、生產、采購等業務了解不深，在審核業務預算時處于被動，導致預算編制失真。

（四）預算控制松緊度難以把握

企業為提高預算的嚴肅性，控制成本費用，通常實施較為嚴格的預算調整程序。實際上，在預算的控制過程中，很難準確把握預算控制的松緊度。因為，預算控制過緊，必然導致審批效率降低，容易影響正常的生產經營活動和業務部門積極性。預算控制過松，首先會導致不重視預算編制，產生大量的預算調整，預算的預測和控制的功能難以實現，其次會導致鋪張浪費、生產資料過剩、成本費用上升，經營目標難以完成。

（五）信息化程度低

全面預算未實行信息化，依靠人工進行編制，對大量的數據進行加工、整理、匯總，效率較低。預算控制依靠核算軟件或手工臺帳，不能實時反映預算執行情況，控制容易產生偏差此種情況下，整個企業預算信息傳遞十分的緩慢，不能形成很好的信息反饋機制，預算考核也難以及時實現。

四、改進對策

（一）確定全面預算管理的目標

企業的戰略目標是企業在經營發展過程中的第一目標，在全面預算管理制定和實施的過程中發揮著重要的導向作用，企業進行預算管理的最終目的是為了對企業經濟目標的實現進行服務以及支撐，所以，企業全面預算管理目標應與企業的戰略目標一致。

（二）確定全面預算管理的原則

全面預算必須堅持以戰略為導向的原則。要走出傳統的全面預算更關注收入、利潤等短期財務指標的誤區，不但考慮當前發展的需要，也要考慮未來發展的需要，不斷提高企業可持續發展能力。必須確定戰略是第一導向，放眼長遠，抓大放小，以企業的戰略目標為基礎，根據企業的長、中、短期戰略規劃，對目標任務進行層層分解，提出企業的長、中、短期經營目標和工作計劃，確定全面預算管理的長、中、短期目標，并據此在研究開發、生產線構建、人才培養等方面匹配相應的資源，緊密圍繞公司戰略進行資源配置。避免戰略和預算形成兩層皮，戰略的實施得不到資源。

全面預算必須堅持全面覆蓋的原則。從橫向上來說，預算工作貫徹到企業經營的每一個部分;從縱向上來說，企業的全面預算工作要從管理層貫穿到一般員工，也就是縱向上從上到下。在企業進行全面預算的各個環節上也要進行進一步規范，這就使得企業的全面預算工作成為一個從上到下全體參與、從里到外全面覆蓋，整體上形成一種立體化的預算管理模式。

全面預算必須堅持樹立科學預算的原則。各預算主體必須切實負起主體責任，采用科學的方法，夯實業務預算的基礎，為財務預算做好支撐。

（三）構建全面預算管理的組織體系

在現代企業法人治理結構基礎上，董事會建立明確的預算管理制度，對董事會、預算管理委員、管理層、預算主管部門管理職權進行確定。授權各層級在預算調整不同方面的審批權力，加強預算調整的論證，區別預算整體目標調整審批、個別預算目標調整審批、不影響預算目標但影響現金流調整審批等預算調整的重要性水平，提高預算調整審批決策的科學性和及時性，提高預算調整效率和效果。

（四）規范全面預算管理流程

從縱向看，企業需從預算的編制、實施、控制、調整、考核等方面開展全面預算管理工作，通過"兩上兩下，上下結合，匯總平衡"，最終形成一個閉環的全面預算管理體系。

從橫向看，首先要夯實預算編制的基礎，依據戰略規劃制定年度經營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據，確保預算編制真正成為戰略規劃和年度經營計劃的年度具體行動方案;深入開展企業外部環境的調研和預測，包括對企業預算期內客戶需求、同行業發展等市場環境的調研，以及宏觀經濟政策等社會環境的調研，確保預算編制以市場預測為依據，與市場、社會環境相適應。其次，必須建立科學的預算標準體系。一是建立合理的產品銷售價格體系。二是建立合理的內部價格體系，并及時地調整。內部價格是會計核算的基礎，也是財務預算的基礎，是編制生產成本預算、采購預算、營業成本預算的基石。

其次，在預算的編制、實施和控制方面，必須實行信息化的管理手段，以提高工作效率。一般情況下，可以將預算的編制、實施和合同審批、費用報銷、資金審批相關聯，實現預算管理的自動化控制和統計，及時反映預算執行情況，避免預算超支。

最后，在預算的考核方面，預算考核不能游離于現代企業法人治理體系之外，既不能喧賓奪主，又不能自成體系，預算考核要自然融入企業董事會指標考核和基層單位考核。筆者認為，董事會指標考核本身也是圍繞戰略，在條件允許的情況下，可以擴大預算在計劃管理、業務管理等方面的使用范圍，大力推動業財融合，減少業務與財務之間的邊界，統籌好業務目標和財務目標考核，有利于最終實現企業整體目標。

（五）科學選擇全面預算的編制方法

預算編制方法根據實際需要，可采用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、作業預算等方法。固定預算要根據預算內正常的、可實現的某一業務量水平編制，適用職工薪酬、折舊等固定費用或數額比較穩定的預算項目等。彈性預算要在變動成本的基礎上，結合預算期間可能發生的不同業務量編制，適用于成本預算等隨業務量變化而變化的項目預算。增量預算要以基期數據水平為基礎，結合預算期業務量及有關影響的未來變動情況，通過調整有關原有項目而編制，適用于變動性期間費用預算。零基預算要求預算編制均以零為出發點，結合實際，對各預算項目的內容及標準進行審核、平衡、匯總編制，適用于科研項目成本預算、資本預算等。滾動預算要求隨著時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調整，適用于中長期預算等。作業預算是根據作業成本，在已知產出量的情況下，按照"作業消耗資源，產品消耗作業"的原理編制資源消耗預算，適用于已經使用作業成本法的企業或業務單元。

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