MetaApp：如何有效找到S級人才？

陳樺

員工是企業最寶貴的資源之一。

日本“經營之神”松下幸之助曾說過，企業成敗的關鍵，取決于一開始就是否用對人；小米科技的創始人雷軍曾說過，他95%的時間都在給公司尋找人才；BOSS直聘的創始人趙鵬曾說，CEO的JD（職位界定）只有4個字：知人善任。

眾多企業家均表達出“人”的重要性，同時認為招人不只是HR（人力資源管理）的事情，還是管理者義不容辭的責任。

由此，本文我將為讀者解答，我是如何招人的。

如何識人？

企業招人的第一步，是管理者先招到核心負責人、高杠桿/影響范圍大的員工（如產品經理）以及有招人權限的勝任者。所以，什么樣的人才能勝任該崗位，是我們需要思考和解決的問題。

首先，我們要明白什么樣的人屬于好的人才？我將人才分為4類：S、A、B、C級人才。

S級人才：心里有火，眼里有光，能找方向、能帶隊伍。

對于S級人才，你無需告訴他需要做什么，而是他來告訴你該做什么。

S級人才從宏觀戰略到細節戰術執行，再到抓團隊結果都如魚得水；能發現問題，能自己評估優先級，并且解決完問題還會同步給你；學習和進步的速度超過想象；自己能搭起來一個好團隊。

A級人才：能打勝仗，作風優良。

A級人才能了解并確認目標執行背后的原因和交付物，還往往會多做好幾步，產出優秀，可以及時同步，老板不用追截止日期和進度；定戰術到抓結果也可順利進行；發現問題時，會和領導確認優先級和方案后解決問題，隨后會復盤如何改進；會有意識的去學習；能配合HR吸引到好人才。

B級人才：是各公司的衰落之源。

B級人才往往簡歷很好看，來自名校大廠，歷次跳槽漲了很多薪水，但狀態只能用“油膩”形容。

當各家企業加速招聘時，會堆積很多B級人才，極大稀釋了組織的人才密度。B級人才往往產出不穩定，在及格邊緣徘徊；喜歡對指標討價還價，不愿意做分外工作，不會主動同步進展；發現問題首選等別人給流程/推動，領導給了解決方案就照做；不太喜歡學新東西；通常招進來C級人才。

C級人才：推三下，動兩下，牢騷一句。

C級人才經常自己獨立搞不定任務，需要別人盯緊和協助，絕不做分外工作；發現問題就抱怨領導能力不夠，抱怨公司不重視，吐槽流程吐槽管理，但自己又不去推動；不會去學習新知識，處于封閉/躺平心態；通常招進來比自己更差的人。

可見，關鍵核心負責人崗位、高杠桿/影響范圍大的崗位（如產品經理）以及有招人權限的崗位，一定盡量找S級或A級的人才。因為這些崗位如果招錯人，損失的不僅僅是他的工資，更多的是機會成本，甚至導致整個業務時間被耽誤。

但事實是，大部分面試官喜歡招有強相關經驗的人，因為短期產出高，而忽略自驅力等基本素質，導致長期組織內堆積B/C級人才。但是B/C級人才又容易招進來比自己更差的人，開出了“孽之花”，惡性增強回路。

所以說，招人是CEO和每一層領導的事，而不僅僅是HR的事。張一鳴就曾表達了自己對招人方式方法的明確見解：“招人最簡單莫過于招干過這個事的人，不過能找到最具合適特質的人更重要。特別是創新企業，很多崗位未必有成熟的人對應，或者業界的普通標準并不特別適合，或者具體的崗位有一些特別的要求。這時候通過對崗位的理解去招具備性格、技能、愛好特質的人就特別重要。”

可見，招人不僅要為崗位招聘，還要為公司招聘，為公司招到文化匹配的人才。

自驅最重要

我們在招人過程中，可以引用一下BOSS直聘CEO趙鵬的ASK模型：Ability（底層軟素質），Skill（技能），Knowledge（知識）。

我們要萬分警惕：多數面試官只問了面試者的Knowledge和Skill，沒有問Ability。要知道，S級的人才，主要強在“底層軟素質”方面，如果該員工的軟素質不行，硬技能再高也不能要。

底層軟素質高的人通常具備“8plus+1”的特征，其中“8plus”是聰明、正直、勤奮、上進、普世價值觀、邏輯、常識通識、自驅力這8個方面強于他人，“1”即有感恩的心。

所以，在互聯網公司這種主要靠腦力的地方，對于核心關鍵崗位，我們主要還是考察候選人的“Ability”。

比如我們公司一些績效差的員工，他們很多都是能力（工作相關的能力）夠，但意愿（自驅力）不足。所以一般遇到員工問題，我都會想這是能力問題還是意愿問題，區別S/A級人才和B/C級人才最主要的地方也是意愿，能力不足可以培養，可以挪到其他更合適的崗位試試，意愿不夠往往扶不上墻。

那么，關于候選人的Ability、Skill、Knowledge應該如何考察呢？

對于Ability的考察，首先我們要考察Ability里最重要的“自驅力”，主要從4個方面考察：

1. 他克服過最大的挑戰/困難/苦是什么？

如果該候選人沒有克服過較大挑戰或挑戰很弱，通常是過去做的事情挑戰力度不夠；如果他克服過較大的困難，那么我們要重點觀察他是如何解決問題的。

2. 最近幾年，他的目標是什么？有為這個目標付出過什么？有大概路徑嗎？

如果該候選人有目標但行動很差=光說不練=減分；如果他沒有目標/目標模糊/路徑不清晰=減分。

3. 他一般幾點到公司，幾點走？

我很少見到不勤奮能做好工作的，但加班多≠自驅力強，也有加班多但產出很差的，只是自驅的人從概率看通常工作時間比較長。

我認為，對于IC（Individual Contributor個人貢獻者）來說主要看勤奮；對于TL（Team Leader團隊領導）主要看能多大程度調動團隊產能，一般問團隊工作時長情況。

4. 他有主動改進工作/改變公司，并有一定結果的案例嗎？

自驅力更多是有沒有意愿主動去改進工作，所以需要關注改進工作是候選人主動想改進還是領導安排的任務。

改進工作指把本職分內工作搞得更好；改變公司指的是分外工作，但感覺公司需要，就可以主動去優化。

其次，候選人的其他能力，比如聰明、邏輯、感恩之心等如何考察呢？

1. 你可以問一個你擅長，但他大概率不擅長的問題。

候選人準備過的問題（擅長的問題）可能是團隊智慧的結晶，而非個人思考，所以可以問一個隨機題，候選人很難準備到。

當然，問出隨機題目時，無需預期候選人答得對，主要是看他回答的思路與邏輯，以及反應速度、考慮問題周全程度，因為這些因素通常和聰明程度正相關。

2. 過去一年，他有什么進步/高價值認知/改變/收獲嗎？最后悔什么？

這主要是看員工的反思、復盤、總結的能力；看員工是否喜歡主動思考問題。

3. 他為什么離職？

如果該員工吐槽了許多前公司問題，自己一點問題都沒有，完全不說一句前公司好話的，通常沒有感恩之心。

4. 他的人生意義/使命是什么？

這個問題是在遇到S級/超強人才時，需要問的問題，主要是看他的底層價值觀是什么，關注他在乎的是什么，思考將來納入麾下怎么能更好地知人善任激勵他。

再次，候選人的領導力如何考察？

1. 看員工針對壞案例是如何解決的？如怎么降低延期；排期評估有水分怎么壓縮；差績效員工怎么辦等。

2. 團隊的人大概多少是自己招的？多少是HR招的？

3. 團隊的人大概背景是啥樣？

4. 喜歡用什么樣的人（看候選人對人才的理解到哪個層次，喜歡用Ability強的還是Skill強的人）？

其實，對于一個企業來說，最怕員工覺得過去的經驗是真理，不開放心態，導致說服成本特別高，非常耽誤事兒。

最后，需要考察候選人的專業部分，即是否具有提升自己的認知。

也許你不是招人領域的專家，所以需要，快速“升級”，其辦法是：不要困在常規招聘渠道能觸及的候選人里；能與超過普通想象力的頂級專家溝通。

比如，我們可以和厲害的CEO去請教怎么招人，和大廠高管探討怎么思考問題，和優秀投資人聊他見過的CEO誰比較好……

如果你沒有“原來是這樣”的感慨，那大概率是與你聊的人還不夠強，還沒有顯著超越你的認知。

曾經有同事問我：“別人為什么愿意見我呢？我能給人家帶來什么？”我說：“你一顆赤子上進之心就夠了，如果有個積極向上的年輕人找你聊，你可能會愿意幫忙的。”

聊完以后回來寫筆記，思考，復盤。我就是如此，我經常和別人聊完后不僅寫筆記還復盤討論，畫白板，看哪些適合我們。

要知道，很多武功是要學一整套，如果只學碎片，那么容易走偏。當然，也得看這武功是不是適合自己的階段。

如果不是成熟領域，比如社區/社交產品，那就去把能找到的最好的文章掃一遍，最好找穿越一定周期的文章，同時做好筆記。當然，不能把別人說的和白紙黑字都當真理，因為文章具有局限性。

總而言之，很多時候大家往往沒有先去調研頂級人才是如何看問題、想問題的，而是直接就去面試候選人。如此，便容易接觸到世面上流通性最強的普通候選人，對“好”對認知可能就有偏差，比如，不是10年以上名廠經驗/貴就是好。

即便自己大概知道什么是“好”，但沒有真的見過，就會容易懷疑自己是不是要求太高，所以，就會湊合先把干活的招進來先用著再說。

問深度問題

員工的Ability能力考察完之后，那其Skill和Knowledge怎么考察？

對于考察這兩項時，有一道“必考題”，即候選人分享自己最滿意/有成就感/高光的事例。

問得深遠比問得多重要，我們可以就一個事例問到底。在我們公司中就經常出現初面強招，終面我不招的候選人，這是因為初面面試官問了一些浮于表面的問題，我深入一問便發現根本不行。

所以，在面試時問的問題和事例不在多，是要候選人將事例講清楚，而講清楚的重點是校驗真實性。比如：他是邊緣參與者的還是主要貢獻者，對于該事例為什么做、做了什么、怎么做、做完以后能不能講清楚。

員工來面試時，最高光的事例一般都是準備過的，這個問題是直接打在候選人最強肌肉上的。所以，面對高光事例，我還要從6個角度看候選人回答的是否完善：

1. 看思考深度。

最好的回答是能包括做的結果，為什么做（背景和決策過程，解決了本質問題和做了本質解嗎），做了什么，怎么做（解題思路和過程，優雅精巧聰明解還是其實沒解決問題）、做完以后如何（影響范圍，是否閉環）。

如果答得還行，可追問候選人復盤再來一次機會，還做不做這個決策，為什么，怎么改進。也可以問關于這個案例，你想到的問題/更好的解決方案，看看候選人怎么看，有沒想過這些，有沒超越你的認知。

2. 看知識儲備能力。

一定不能假設工作經驗多/工資高的候選人就默認他懂很多基礎問題，我們就遇到過產品經理面試對于感性理解問題都說得很好的，結果他都不知道什么是留存。

3. 看誠信正直：不懂就說不懂，團隊產出就說是團隊產出。

4. 看溝通能力：總分總簡潔到位，還是溝通之后發現沒重點。

5. 看邏輯能力：是否自洽，能不能做到正確歸因。

6. 看成就動機：看他被什么驅動，這是是知人善任的重要抓手，如果恰好和這個崗位需要所匹配，那再好不過了。

我們可以先總結，即我們所理解的候選人為什么覺得這個事例讓他有成就感（如漲幅大/成長快/項目復雜性高/需要協調推動的部門多等）。之后再去問候選人是不是如此想的，這一步很關鍵，因為有可能我們不一定理解對了。

如果在候選人闡述事情時，眼中沒有光，情緒也不會高漲，那么可以不考慮他的加入。當然，個體時間線上比較情緒/狀態差異，每個人性格不同，不需要預期他的興奮程度。

有“必考題”，也有“選問題”。“選問題”是：我們企業現在出現了某個問題，你怎么看/建議？

如果候選人在高光事例中講得比較好，那么就可以追問這題，看候選人解題思路如何，有沒有一些自洽/超過你認知的見解。如此，不僅可以暴露出來公司的真正問題，還可以降低候選人入職后的落差感。

如何約到好的人才？

S/A級人才一定是自帶招人功能的優秀人才，所以我們不僅要和時間做朋友，也要和好人才做朋友。

但如果好的人才不愿意和我們做朋友，我們應該如何解決？

要知道，沒有人不被誠意打動。約1次約不到就約2次，約2次約不到，約10次肯定約到了。我認為，只要你話術不是太生硬，有誠意，那么就沒有約不到的人。

我有個朋友是高盛的銷售精英，他和我分享了他是如何約大佬的：他每次都對大佬說簡單過去拜訪15分鐘，如果聊得一般，那么15分鐘結束也無所謂；如果聊得好，那么自然就是個不限時的對話，可進可退；如果大佬遲到了或忘了，他反而會比較開心，這樣大佬就欠他人情了，下次就更好約了。

人家如果拒絕你，但你又是真的很喜歡這個人，也還是可以繼續“騷擾”，這樣別人可能會覺得你更需要他，或者更重視他，將來同等情況下可能會優先考慮你，因為時間可以增加信任感。

對于注重人才方面，不得不提字節跳動。在字節跳動都已經這么強大的今天，CEO-1和-2這么高層的人也是可以做到“N顧茅廬”，大老遠跑來找好人才談心到半夜。

我們要持續創造和好人才接觸的機會，比如寫作并分享思考、線下活動、朋友圈原創或互動、社群等方法。當然，我們也可以用“順藤摸瓜法”，即讓人推薦人。

在《哈佛商業評論》里面中，就講到——人這一輩子把你的高價值的社交關系寫下來，倒推都是誰介紹的，那么這個人就是你的貴人，一定要維護好。

反觀很多領導對于強招的候選人，花過多少時間去吸引呢？去候選人家/辦公室附近聊過了嗎？

比如，我曾在老板們的聚會上，經常聽到有些CEO朋友們說：“我們特別重視招聘，我們很缺人（某關鍵崗位還沒招到）。”但每當有人問：“你花了多長時間招人？花了超過一半時間在招人嗎？”結果大家紛紛低頭。

所以我認為，對于招人不僅要態度重視，還要行動重視；要長期建設招聘的方法論和價值觀；不隨機行動，靠體系運轉。

要招多好的人才？

在招人時，該候選人是夠用就行還是盡量好？很多老板/領導嘴上說當然招盡量好的，但身體很誠實一直招的是夠用就行。

巴菲特曾說：“不想持有10年的股票，也不要持有10天的股票。招人也是這么一個道理，特別是重要崗位，不想一起工作3年的人，也不應該招進來3個月試試看。”

從0到1，P/MF前階段，核心團隊應招來的最好的人才。

我公司1-1的階段，我們首先分析業務核心是哪幾個崗位，這幾個崗位的負責人盡量Ability強，通才優于專才，素質優于經驗和技巧，聰明想干事業的年輕人遠優于“油膩”/喪失信仰的職業人。

另外，認可你這個人/你們團隊，比認可事兒更重要，因為這個階段往往不會那么順利。認可你的同時，也需要找你喜歡的人，聊得來的人，最簡單的檢驗方法是：你想不想下班以后和他出去喝一杯。

易到創始人周航曾說過，“你只能管理你喜歡的人。”因為在工作過程中，你的微表情經常偷偷出賣了你。

如果是創業公司，那就找真的想創業、探索、做好心理準備，甚至是失敗過/挫折過的人。因為公司就像一個社區產品，早期員工等于種子用戶，如果苗子不對，是長不了大樹的。OYO中國就曾找了很多貴（薪酬高）的人，砸錢不眨眼，然而結果做得非常差，所以貴不等于好，當公司核心的種子用戶不對，后面長出來的就不可能好。

從1到100，放量增長階段，找超過想象力的最好的。

通常大家還是會被想象力限制住。

永遠不要被薪水/對方現在的職級而限制想象力去接觸好的人，人再貴也比投放便宜；人職位再高，也有看機會的一天。要知道，越是創造性崗位，好的人才比普通人的價值高的倍數越多。

比爾·蓋茨說過，“軟件時代，就是S級人才是普通人才的很多倍，因為邊際效益高。”

然而，當你找到了好的人才之后，要給好的人才多少工資呢？對于這個問題，我們要用投資的心態去想這個問題，投公司最重要的是看商業價值和企業文化，看的是未來現金流折現，那么投人（招人）要看什么？

要看能力和意愿，看的是為未來產出價值折現。我們之所以開的工資不如股票價格那么高PE（市盈率倍數），是因為未來產出歸零（人才離職）的概率通常會比股票更高。

按照上述邏輯，Ability是最重要的，特別是自驅力，那么在同等條件下，比市場價高一些的價格給到自驅和潛力高（未來產出價值折現高）的人，ROI（投資回報率）是比為Skill（短期可以習得的經驗）買單而更高的。這樣也會更有可能吸引到好的人和讓他工作產出更穩定。

S/A級人才付溢價絕對值得，因為通常未來產出價值更高；B/C類人才的隱形成本是降低人才密度而提升的管理成本、可能過一段時間跟不上發展需要替換的招人成本、耽誤業務發展的機會成本，給業務挖坑，之后還需要填坑甚至是負向收益。

越早期，雇主品牌越弱的公司，付出的薪酬成本越高是正常的。

ITerGetCEO張正泉曾經給我分享過一個33歲的候選人面臨的真實案例：他在大廠3.7萬元月薪和小廠10萬元月薪中糾結。

創業公司高管和老板們一看都覺得很震撼，感慨“創業公司的錢真不是錢”。但是你再帶入這個候選人心里思考，35歲的他需要是的穩定、簡歷好看，想去過大廠看看和學習，這樣的想法是很常見的。

要注意，不是要無腦用錢砸名企/名校背景的人，步步高集團董事長段永平說過，捷徑是最遠的路。

比如OYO中國、樂視和當年的Groupon中國都是典型反例，瘋狂用高薪反而容易反向篩選到貪財短視，而非鴻鵠之志者。因為錢而愛上你的人，哪天覺得你沒錢了，通常會先走一步，很難一起穿越周期。

所以，我總結出了制定好人才的薪資設計：

對于關鍵崗位，應當多為Ability買單付溢價，少Skill和Knowledge買單。部分特別需要長期習得經驗或市場稀缺的崗位除外。

核心/高杠桿崗位：70%Ability+20%Skill+ 10%Knowledge；

基層/執行崗位：20%Ability+70%Skill+10% Knowledge。

如何留住好的人才？

首先，要知道對方的真正需求什么，我們要對癥下藥。

我們要搞明白對方到底最在乎什么，我們能不能給得了。如果能，那要明確地告訴對方，“你的需求我們能給”。

比如，經常有候選人說是對公司方向不感興趣，但其實是工資不到位；有的說是工資不到位，實際上是你沒把公司和他來這的發展前途講清楚……所以你需要摸清楚他的真實需求，否則說再多也白搭。

通常來說，候選人無外乎在意的是：成長、空間、意義、使命、價值、自我實現、業務發展、短期和長期回報、title/職級、個人興趣、人崗匹配度、工作氛圍、通勤距離等。我們要搞明白候選人主要關心的方面的權重，強調對方最在乎的吸引點。

如果你要招人，那么一定要懂業務，因為懂業務才可能和好的候選人平等對話，沒有好候選人不在乎業務本身的。

其次，要有誠信、誠意、誠心。

好的人才是不怕困難的，所以要把問題提前暴露出來，還能順便當面試問人家如何解決，說得解題思路有道理的，進來也更有可能解決問題。常規人覺得是困難的，好的人才也許會都覺得是挑戰和機會。

最后，成為朋友。

我們要把每個候選人都變成朋友，特別是你欣賞的人。加微信，寫備注（比如HR/Java/ Android這種顆粒度），平時需要背調或者問題討論，就可以問他們。另外，有時候朋友圈可以互相互動下，也無需刻意為之。

同時，做好日常積德行善，順手幫忙。

我們不能太功利，如果對方想要創業，或者想去其他地方發展，若需要介紹投資人/公司的，只要不離譜我都會幫忙牽線。我認為資源和關系不需要藏著掖著，朋友就是越分享越多的。

弱小的時候這些資源和關系叫資源，自己強大的時候就會被稱為人脈。何況，幫助別人本身也挺快樂的。

總而言之，如今人才爭奪戰異常激烈，企業想要找到你所”鐘情“的他，并不容易。想提高招聘的命中率，少走彎路，快速找到合適的人才并留住人才，那么無論是HR還是CEO，都應做到真情招人、真誠用人、真摯待人。