關于集團公司財務集中核算相關問題探討

唐瑜佳 廣西融桂物流集團有限公司

引言

隨著企業內外部環境的不斷變化，管理者必須不斷地變革管理才能保證企業生存和發展。財務集中核算在我國正處于高速發展階段，是一種財務管理模式的創新，也是一種財務管理模式的變革，它借助信息技術將分散在不同地區、不同業務單元的資源和數據進行整合，采用相同的標準化的運作模式、業務流程和規則，以提高信息質量和信息效率，加強集團管控，降低運營成本，最終目的是支持企業戰略發展，提升財務管理水平和管控能力，助力企業實現高質量發展。對于集團公司而言，這種變革更為迫切和需要。

一、集團公司財務現狀及存在問題

（一）財務部門存在雙重管理身份

目前集團公司的財務管理模式為集團總部及其所屬企業根據自身特點和規模，按照《會計法》的有關規定，根據需要設立獨立的財務部門，配備必要的財務人員，負責本企業財務管理和會計核算工作。其中集團公司總部財務部門行使對各所屬企業財務部門的監督指導，是各所屬企業財務工作的歸口管理部門。各所屬企業財務部門在本企業負責人直接領導下工作，同時接受集團公司總部財務部門的監督指導，存在雙重管理身份。然而，雙重的領導管理可能導致財務工作質量的下降以及工作效率的降低。

（二）財務管理工作質量參差不齊

由于集團公司的規模比較大，各公司的財務人員整體素質普遍不高，導致各項財務工作質量不高，無法滿足集團公司總部的管理要求，集團總部對其的監督管理職能較弱。而且各公司會計核算標準和財務管理模式不一樣，各公司采用自己的方法進行會計核算和財務管理，會計核算方法和水平參差不齊，核算的會計科目不統一，缺乏標準化管理，造成財務數據收集和反饋時間長，數據匯總和財務分析也存在很大的困難，無法提供高質量的財務數據支持企業管理者做出相關決策。

（三）資金管理松散使用率低

目前集團公司在資金管理方面對各所屬企業尚缺乏有效的監管，各所屬企業在自行負責本企業資金管理的過程中存在諸多問題，例如集團公司無法及時掌握所屬企業的資金使用、資金流向、資金結余，無法對其銀行賬戶進行有效監管；集團公司內部資源配置不平衡，部分子公司可能存在大量閑置資金，甚至部分子公司可能出現資金緊缺，如集團公司不進行資金集中管理則無法進行統一的資金調配，無法發揮集團公司的資金規模效應。

二、集團公司實施財務集中核算的必要性

（一）集團公司的特點，適合財務集中核算

集團公司的各分子公司分布在全國各地甚至世界各地，財務人員分散，不易管理，集團公司比其他非集團公司適合進行財務集中核算，可以有效解決異地管理人員分散的問題，同時發揮集團公司的規模效應，進行資源的優化配置，強化對所屬企業的監督管理。

（二）信息化建設，數字化賦能的大勢所趨

集團公司對信息化建設的要求更高，對數據傳遞的及時性、準確性、有效性有著更迫切的需求，急需通過財務集中核算對財務數據進行快速提取，進行財務分析，提供決策支持。大數據平臺的建立促使集團公司從管理型組織向賦能型組織轉變，促進企業發展戰略的實現。

（三）轉變會計職能，促進財務價值提升

財務集中核算與傳統的分散核算相比，財務人員接觸更多公司的業務，知識面得到了拓展，各崗位人員各司其職，不再一人兼任多崗，降低了溝通成本，提高了工作效率。財務人員不是只做基礎的核算工作，要通過財務集中核算，把財務人員從日常煩瑣的財務工作中解放出來，把更多的時間和精力放在提升企業價值創造上。更有利于財務人員的業務能力和管理水平快速提升，有力推進財務團隊從核算型向管理型轉變。

三、集團公司實施財務集中核算的思路

（一）重塑財務集中核算中心的組織架構

集團公司實施財務集中核算，首先要重塑整個財務系統的組織架構，明確各崗位的具體工作范圍和職責。一般應在集團公司總部設立核算中心作為財務管理機構，將總部及所屬企業所有財務人員納入核算中心統一管理。把各公司的會計核算、資金收支和財務檔案統一到核算中心。核算中心一般應設置正、副經理崗位，負責統籌核算中心工作；按照業務類型分別設置財務管理組、會計核算組和資金管理組，分別設置分析崗、核算崗、出納崗、資金崗、稅務崗、綜合崗等；各所屬企業通常只保留1名財務人員負責當地的日常財務工作。所有財務人員的考核由核算中心負責，以強化人員管理，突出監督激勵效果。

當然也要具體問題具體分析，集團公司可以先選擇幾家公司進行集中核算的試點，或者針對有特殊情況的企業，可以先不納入，待核算中心所有工作穩定理順之后再實施全面集中核算。

（二）再造財務集中核算的業務流程

集團公司實施財務集中核算，由于財務管理模式發生了變化，需要進行業務流程的再造，主要在事項審批、費用審批、資金支付、運營業務收入和資產管理四個業務類型進行單據流轉與流程再造。

1.事項審批及費用審批

集團公司總部及各所屬企業根據審批權限，仍按照獨立的會計主體完成內部財務審批簽字流程，財務審批由各公司保留的一名財務專員履行審批手續。如信息化比較完善的集團公司，審批流程和審批權限可根據相關制度在系統內進行設置，經辦人在系統提交單據后即可實現電子單據的自動流轉。

2.資金支付業務

由于實施財務集中核算之后，各公司的資金統一由核算中心管理，所有的資金支付業務由核算中心資金組完成，需要各所屬企業的財務專員將審批通過的單據傳遞給核算中心出納崗進行制單，資金崗復核，完成資金支付。

3.運營收入業務

實施財務集中核算后，營業收入業務流程可根據集團公司的實際情況按業務板塊劃分。為加強內部控制，公司原則上不應再接受現金收入，對于確實有小額零星的現金業務，由客戶存入公司銀行賬戶或采用電子收款方式。相關原始憑證和業務單據，各下屬單位匯總至財務專員處，再由財務專員統一提交核算中心對應的核算崗入賬。

4.資產管理業務

各公司的固定資產、無形資產和存貨等資產管理，應根據權屬由各公司分別管理，各公司財務專員將配合公司資產管理部門，按照集團公司資產管理制度規定進行現場資產盤點監督工作，核對公司資產實物情況，確保賬實一致。

（三）明確財務集中核算的實施路徑

實施財務集中核算是企業財務管理的一項變革，遵循PDCA模式，包括四個循環往復的過程，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、行動（Action）。首先，確定財務集中核算的工作目標和制定財務集中核算管理實施方案；其次，按照實施方案去開展具體的工作；再次，實施財務集中核算一段時間之后，檢查實施的效果；最后，總結前一階段成功的經驗和失敗的教訓，以及需要解決的問題，重新制定完善的方案，并啟動下一輪的PDCA循環。

1.方案設計及前期準備階段（計劃）

集團公司在實施財務集中核算前，應做好充分的調研工作，分析進行財務集中核算的條件是否具備，評估實施財務集中核算的可行性，結合實際情況制訂財務集中核算管理實施方案，籌備落實財務集中核算的場所、辦公設備、人員等。其中人員問題是最核心的，無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同，必須在實施財務集中核算之前進行有效的溝通宣傳，得到企業大多數員工的支持。首先，必須在最高領導層內部形成共識，取得集團公司主要領導的支持：其次，得到中層管理者的支持，尤其是中層財務管理人員；最后，得到一般員工的支持，尤其是普通財務人員。由于涉及崗位和工作內容的調整，要做好對財務人員的動員工作和崗前培訓工作，同時要配套相關管理制度、操作手冊等。

2.財務集中核算試運行階段（執行）

在做好前期準備工作之后，通過下發正式通知的形式，選定一個時點開始開展財務集中核算的試運行，試運行期間可以廣泛聽取員工的意見，不斷優化完善核算中心的工作。開始對財務人員、會計核算、資金收支等進行集中管理，根據現有業務類型、規模大小和難易程度，逐步完善財務集中核算的管理制度與業務流程，確保核算中心運行穩定。既實施財務集中核算，又實現財務人員集中管理，會計核算集中管理，資金收支集中管理。

3.開展財務集中核算評價階段（檢查）

任何變革都需要一個循序漸進的過程，在集團公司財務集中核算試運行一段時間后，應開展對財務集中核算中心的運行評價，可以通過內部評價和外部評價相結合的方式對照檢查，評估實施財務集中核算的效果，評價集團公司整體財務管理工作效率和工作質量的提升情況。

4.進一步完善財務集中核算管理流程（行動）

通過評價檢查，同時還要總結試運行階段的經驗和教訓，以及需要解決的問題，重新完善財務集中核算實施方案，并制定新的工作計劃，開啟下一輪循環，為進一步改進和提高公司財務管理效率和質量，助推公司實現高質量發展。

四、實施財務集中核算需關注的問題

（一）業財融合度問題

財務集中核算不單是財務部門的事情，隨著新收入準則的實施，對企業業財融合的要求越來越高，要求財務人員要切入業務前端，參與合同簽訂的過程，在業務開展前進行評估，為管理者提供決策支撐。集團公司實施財務集中核算后，可能存在業務流程和財務流程沒有及時進行同步梳理修訂，各項業務制度和財務制度不能完全匹配適應集中核算的管理，加上各公司只保留一名財務專員，需要參與業務的全過程，而核算中心人員在總部對業務缺乏了解，可能會對業財融合造成一定影響。

（二）信息化建設問題

實施財務集中核算需要有強大的信息化系統的支撐，對集團公司的信息化建設要求較高。目前各公司信息化建設存在的普遍問題是各個系統平臺未形成系統集成，存在不同平臺之間的數據信息壁壘問題，特別是業務平臺和財務平臺間常常不能跨系統取數，對財務集中核算造成了較大的困難。會計核算系統、費用報銷系統和資金管理系統未能有效銜接，造成財務集中核算的各個環節不能通過系統自動銜接，需要人工傳遞；有些信息化建設較弱的公司，仍然通過傳統的紙質媒介進行單據傳遞，財務工作本身異常煩瑣耗時，增加了財務人員的工作量，降低了工作效率，很多數據提取和數據處理仍依賴于手工方式，這些都對實施財務集中核算造成了阻礙。

（三）財務集中核算人員素質問題

由于實施財務集中核算后，各公司只保留一名財務人員，要負責當地公司的所有日常財務工作，核算中心雖將各崗位職責進行了精細化劃分，每個人負責的業務范圍非常明確，但可能需要負責好幾家公司的相同業務，對財務人員的專業技能和綜合素質要求都較高。可能之前的財務人員并不能滿足集中核算的要求，工作壓力較大可能會造成人員流動性和離職率提高，頻繁的工作交接會造成財務工作短暫的混亂，這也對財務集中核算工作的開展形成了較大阻力。

五、實施財務集中核算應對策略

（一）加強業財融合提升財務管理水平

加強業財融合有助于提升集團公司財務管理水平。一是需要將業務流程和財務流程以及相關制度進行全面修訂完善，使得業財融合有章可循，才能有效地實現業財融合；二是應該充分考慮集團公司財務和業務一體化系統建設，盡快實現集團公司的業務系統與財務系統的對接，促進業務融合的實現；三是加強全面預算管理，利用預算對公司內部各部門、各單位的各種財務及業務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，這是實現業財融合一種非常有效的管理方法。

（二）加快信息化建設實現數字賦能

加快信息化建設有助于集團公司實現數字賦能。一是集團公司在打造財務財務集中核算平臺時需要首先突破信息壁壘的阻礙，盡快統一標準，基于更加順暢的數據傳輸實現更高水平的信息化與自動化。二是全面應用現代化的信息技術和信息資源，進一步加強財務信息化建設，不斷提高財務精細化管理水平。三是加強信息化手段的利用，實現報銷單據到資金支付以及會計憑證和財務報表自動生成，同時將常用的臺賬、分析表格內嵌到財務系統，實現分析時自動取數。四是積極探索新的業務模式向財務共享中心模式靠攏，成為核算數據、預算數據、資金管理數據、成本數據、外部標桿數據為一體的大數據平臺。

（三）提升財務人員素質實現價值創造

提升財務人員的素質有助于實現企業價值創造。一是優化核算中心及所屬企業財務人員配置，實行人崗匹配，通過財務變革實現財務人員的優勝劣汰。二是加強培訓工作，通過內部培訓和外部培訓將結合，實現持續的專業性培訓和綜合管理能力培訓，員工勝任能力評價、關鍵崗位繼任人計劃等。三是建立有效的考核制度，核算中心成立運營后，由于各崗位的工作量、業務能力、任務完成的效果存在一定的差異，這就需要有一套合理的考核和激勵機制來促進提升工作效率。

結語

綜上所述，財務集中核算作為一項創新的財務管理模式，在集團公司中發揮著越來越重要的作用，隨著實施的時間越來越長，其各項優勢和效果也越來越凸顯。但是在實際操作過程中仍然存在諸多問題和困難，應該對其進行深入的探討，不能一味簡單地予以排斥或者夸大，應該認真分析產生這些問題的原因，并具體情況具體分析。任何一項新事物的出現都要經歷一個發展階段，不斷優化和完善。應該看到，實行財務集中核算以后，它在加強業財融合提升財務管理水平、加快信息化建設數字賦能、提升財務人員綜合素質等方面取得的顯著成效。在實踐中對其不斷優化和完善，集團公司財務集中核算將向更合理、更科學的方向發展，促進企業實現高質量發展。