公立醫院業務科室績效考核所面臨的難題及對策

張勇英 關丹美 .開平市中心醫院 .珠海市唐家灣鎮人民政府

針對業務科室的績效考核內容十分廣泛，立足于公立醫院(下文簡稱：醫院)財務管理部門的職能范疇，本文將重點對業務科室預算執行的績效考核問題做出探討。醫院業務科室不僅承擔著醫療救治的工作任務，還成為了提升所在醫院核心競爭力的核心載體。業務科室的預算執行范圍主要為，對日常科室運行經費的執行，對專項經費的執行。對前者的考核主要看其是否履行了資金節約使用的職責，對后者的考核則主要看其是否有效配置了的專項資金。實踐表明，對業務科室專項經費執行情況的績效考核面臨諸多難題，所以這便構成了本文立論的出發點。為了使問題的探討更為具體，這里以業務科室的專用性資產采購為例，以專用性資產采購的全面預算管理為視角展開主題討論。

一、相關研究述評

(一)相關研究概述

近年來，以醫院業務科室績效考核為議題的研究大量涌現，這里筆者選取代表性的研究觀點給予概述：1.一些研究主要采用文獻法、綜合評價法等，參照現代化、實用的績效評估法與醫院實踐工作經驗，創建一個績效管理系統，此系統主要基于工作量核算、技術難度、勞動強度、風險系數等重要工作，將質量考核控制作為核心任務，采用綜合評價的方式所運行的系統。通過應用該體系，無論在經濟效益還是社會效益方面，醫院都有所收獲。2.有研究以國家醫療體制改革為背景指出，醫院若要追求穩定快速的發展，就要采用多種方式來控制科室成本，加強醫院科室成本的核算與科室績效考核的協調發展。3.也有的研究從醫院內部績效考核為出發點，選擇關鍵績效指標法、平衡計分卡等作為績效考核方法，對應形成了便于推廣、有利于普及的績效考核分配制度。4.其他的研究則設立了多元化的研究目標，基于融合的多元目標對應完善財務管理的績效考核模式，具體優化對策為：組織、創建一支高水平、高效的考核隊伍，其中由管理層領導、各個部門負責人積極參與，給出公平的考核；同時，基于整體成本的控制，給予各個科室彈性指標，從中開發出能達到基層醫院實際應用價值的附加指標內容，以科室為單位開展績效考核，同時，把薪酬逐步落實至個人。5.有研究以所在醫院的績效考核為案例提到，應以工作量為主，同時，啟動運營指標、KPI指標等方法進行輔助性績效考核，這一績效方案高效地將教學、科研等進行單獨計算，并將其列入科室獎勵性績效工資中，而且實施醫生和護士各自獨立核算績效的方式。

(二)相關研究評析

上述研究所形成的觀點為本文的立論提供了啟示，但筆者也需指出，針對醫院業務科室績效考核現狀，專項采購的績效考核問題較為突出。首先，科室專項采購的標的主要為專用性資產，這就制約了財務部門開展績效考核的知識自由度。再者，部分核心業務科室作為增強醫院核心競爭力的重要載體，在獲取專項采購機會時往往得到了醫院管理層的默許或支持，這就在醫院科層結構中的權威式管理形態下，進一步降低了財務部門在績效考核中的能動程度。因此，如何對業務科室專用性資產采購開展有效的績效考核工作，便構成了本文所研究的議題。

二、公立醫院業務科室績效考核所面臨的難題

結合筆者的工作體會，在績效考核中主要面臨以下三個方面的難題：

(一)績效考核對系統性風險的防范面臨難題

長期以來，在研究醫院科室績效考核中，人們習慣于將其與科室績效獎金發放相聯系，這就決定了績效考核主要以事后評價的形態存在著。然而筆者認為，針對業務科室的績效考核應能起到輔助科室完成預算管理，以及降低醫院內部在資金配置中的系統性風險。因此，這就需要將績效考核的職能前置于專項采購的立項環節。實踐表明，財務部門此時的績效考核主要面臨這樣的難題：1.財務部門難以在科室專項采購中發揮建設性作用，所以在將績效考核職能前移時存在困難。2.受公立醫院的組織生態影響，面對專項采購科室之間不僅存在著競爭，也因管理層的傾向性而呈現出人為干擾。

(二)克服績效考核中的知識專用性面臨難題

假設財務部門已經將績效考核職能前移，但由于存在著知識專用性的影響，此時在績效考核時仍面臨難題。所謂“知識專用性”是指，業務科室所采購的醫用資產具有極強的專用性，該資產的效能指標信息主要被科室成員所掌握，這就在事實上使財務部門陷入到信息不對稱的境地。經驗表明，部分業務科室可以憑借自身的知識優勢，在專項采購申報書中盡可能的詮釋所需資產的使用價值，以及該資產對提升醫院核心競爭力的內在價值。所有這些又都可能在自說自話中被管理層所青睞，進而對該科室的專項資產采購實施正面影響。此時，財務部門只能陷入沉默。

(三)實現績效考核的事后督導效能面臨難題

筆者發現，部分業務科室在面對專用性資產的使用、維護、管理時，與當初申報計劃書中的要求相去甚遠，甚至某些專用性資產被業務科室所閑置。顯然，這表明了醫院專項經費在配置中出現了錯配現象。然而，就目前財務部門實施績效考核的范圍而言，似乎并未將后續的資產使用狀況納入到考核范圍，或者這已超出了財務部門的職能范疇。這里需要強調的是，若是財務部門的績效考核工作難以觸及，國資部門又不對業務科室的資產實際使用狀況負責，那么勢必會增大科室之間為爭取專項采購經費的競爭態勢，因為科室并不關心資產浪費所帶來的負面影響。

三、對策

根據以上所述，加強績效考核效能對策構建如下：

(一)完善財務部門績效考核的制度安排

為了解決在績效考核中所存在的難題，首先便需提高財務部門的職能地位，使財務人員能全程參與到業務科室的專項采購過程。因此，需完善財務部門的績效考核制度安排。具體的對策為：以制度形式將財務部門的績效考核職能前移至采購立項環節，以及資產歸口后的使用狀況評估環節。通過制度安排，財務人員便以專項采購可行性分析的團隊成員的身份出現，這就能以他們的專業知識為立項與否提供建設性意見，并以此使績效考核由事后效果評價變為了事前質量控制。同時，財務部門所開展的績效考核工作，也能較好地約束部分業務科室在立項采購時的機會主義動機。

(二)引入互聯網思維提升績效考核質量

為了解決財務部門在績效考核中所面臨的信息不對稱干擾，可以通過引入互聯網思維的模式來應對。筆者建議，財務部門可同第三方咨詢機構保持業務聯系，特別在項目立項環節，應從第三方咨詢機構處獲得專門的知識支持。具體的做法為，可將業務科室所提交的專項采購申報書，以隱去敏感信息的方式先期交由第三方咨詢機構給予可行性評價。評價的主要內容為：投資回報率、造價控制，以及對業務科室集群化發展的價值等。財務部門憑借第三方咨詢機構的知識支持，便能較好地參與到項目立項論證中的績效考核工作之中。

(三)多部門聯動提高事后績效考核力度

通過完善績效考核的制度安排，已將財務部門的績效考核職能向后遷移至，對資產實際使用狀況的考核。為了避免職能交叉所帶來的“兩不管”問題，這里需在多部門的聯動下開展事后績效考核。多部門主要包括：財務部門、國資管理部門、紀檢監察部門等。財務部門主要對資產所發揮的經濟效益和社會效益做出評價，此時需建立與評價有關的指標。如，病患滿意度指標、科室日接待能力指標。國資部門則對資產的日常管理、維護情況做出評估，并嚴格對標申報書中的實施計劃與指標。紀檢監察部門則代表醫院黨委參與到事后績效考核之中，及時與科室負責人就績效考核中所存在的問題進行問詢，并及時將所發現的違規現象向上級部門呈報。

(四)完善激勵與懲戒機制增強考核約束

需要下沉財務部門的績效考核效能，使業務科室在今后的類似工作中保持篤行的行為偏好，所以還需完善激勵與懲戒機制來增強考核的約束力。具體的做法為，對于在全過程績效考核表現優異的業務科室，應由財務部門、國資部門、紀檢監察部門共同“背書”，向醫院管理層建議優先考慮這些業務科室后續的專項采購申請。反之，對于哪些存在瑕疵或存在機會主義行為的業務科室，應將其納入醫院“失信部門”進行管理，在對待這類部門后續的采購申請時，應視其整改的效果靈活處理。

四、結語

本文重點對業務科室預算執行的績效考核問題進行了探討。研究認為，為了解決在績效考核中所存在的難題，首先便需提高財務部門的職能地位，使財務人員能全程參與到業務科室的專項采購過程。因此，需完善財務部門的績效考核制度安排。為了解決財務部門在績效考核中所面臨的信息不對稱干擾，可以通過引入互聯網思維的模式來應對，即財務部門可同第三方咨詢機構保持業務聯系，特別在項目立項環節，應從第三方咨詢機構處獲得專門的知識支持。通過完善績效考核的制度安排，已將財務部門的績效考核職能向后遷移至了，對資產實際使用狀況的考核。為了避免職能交叉所帶來的“兩不管”問題，這里需在多部門的聯動下開展事后績效考核。需要下沉財務部門的績效考核效能，使業務科室在今后的類似工作中保持篤行的行為偏好，所以還需完善激勵與懲戒機制來增強考核的約束力。